① 飛樂車燈注塑好乾嗎
飛樂車燈注塑不好乾姿鋒。注塑工作很辛苦。注塑師擁有塑料模具或注塑專業高中以上學歷激睜，屬於技術工種，工資在8000-15000元之間跡鉛晌。隨著工作經驗的增加，薪水會有所提高。
② 天津大港區哪有改裝車燈的
有沒有絕對的哦，你可以去中好彎國汽車照明門戶看專業燈友岩悶光首頁改裝店板，收棗晌集了一些你可以看看。具體我不方便，以避免廣告之嫌
③ 天津汽車大燈修復哪個地方好
天津市解放南路環渤海汽配城。根據查詢網路地圖弊告槐顯示，環渤海汽車城是由成功打造了天津家居建材航母「環渤海裝飾城」的環渤海金岸集團於2006年斥巨資在津興建的集汽車用品市場、汽車配件市場、汽車輪胎租友市場、汽車改裝美容中心、汽車維修中心、新友槐舊車交易市場及車友俱樂部為一體的大型汽車綜合類市場。
④ 國內汽車車燈公司有哪些
比較知名的仿攔純有以下這些：上海小糸車燈、長春海拉車燈 、北京備咐海拉車燈、山東魯得貝車燈、 天津市汽車燈廠 。
其它還有：廣州斯坦雷電氣、天津斯坦雷電氣、 江蘇常誠汽車部件、吉林東光瑞寶車燈、上海浦東車燈 、寧波史丹利、北京現代三立車燈、湖北法雷奧車燈、浙江天翀車燈、常州星宇車燈、大茂偉世通車燈、長春長海、佛山衡喚照明等。
車燈
汽車車燈的演變經歷一個多世紀的技術沉澱，由最先的煤油燈開始，到電氣時代的鹵素燈泡，到氙氣大燈，演變到LED光源，再到最新的激光大燈。
車燈按功能可以分為照明燈和信號燈兩種。
1、照明燈包括前大燈、霧燈、制動燈等。
2、信號燈則包括轉向信號燈、危險報警燈、尾燈等。
⑤ 天津哪有不錯的汽車改裝店
河西區紫金山路津喊扒旅友含時代汽車美容店或河西區鬱江道車之翼汽車裝具店，也可以去解放南路的環渤好滲笑海汽車城
求採納
⑥ 飛樂音響混改失敗原因
飛樂音響混改新生
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飛樂音響混改新生
文‖上海國資記者 王錚
上海儀電集團對旗下上市平台的大膽改革舉措獲得了回報
2015年12月10日，飛樂音響宣布以現金收購的方式將Havells喜萬年
攬入旗下,Havells喜萬年是一家擁有100多年歷史的全球領先照明技術企業。
飛樂音響的重大資產報告書顯示，公司擬通過全資子公司飛樂投資在英國設立的特殊目的載體英國SPV以現金預計13840萬歐元收購Havells Malta Limited經整合的80%股份；同時，通過
總第221期 2016/01/18
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飛樂投資還擬以現金預計1040萬歐元收購Exim的80%股份，此次本購買總對價預計14880萬歐元（摺合人民幣10.5億元）。
Emix公司位於香港，主要為喜萬年提供內地市場采購和營運資金支持。
上海儀電集團總裁、飛槐虛樂音響董事長蔡小慶表示，此次收購標志著飛樂音響成功邁出海外並購的第一步，也是飛樂音響積極推進「品牌、國際、資本」三大戰略、實施國際資源整
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合的重要戰略舉措。
「通過此次跨境並購交易，飛樂音響
將擁有Havells喜鉛晌燃萬年的產品品牌、銷售
渠道和生產基地，有利於快速進入歐洲、
美洲和其他亞洲國家市場，使業務進一步
多元化全球化。」蔡小慶表示。
飛樂音響的市場形象和經營業績已
非昔日可比。截至2015年第三季度，飛
樂音響實現營業收入30億元，同比增長
90.95%；歸屬於上市公司股東的凈利潤
1.95億元，同比增長630.58%。預計2015
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年全年收入接近50億元，收入排名將列國
內第一。
一年前，大股東上海儀電集團完成
飛樂音響混合所有制改革，其收購民營資
本北京申安，並聘任申安集團董事長庄申
安——一位民營企業家——為飛樂音響
總經理。
此舉雖令業界耳目一新，但雙方謹芹磨合
的巨大風險亦讓市場當時多持中觀望。
不過，事實證明，儀電集團對旗下上
市平台的大膽改革舉措讓其獲得了回
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飛樂音響承接上海國展中心照明及控制項目
2016/01/18總第221期
總第221期 2016/01/18
報。引進
飛樂音響的混合所有制改革雖是主動，亦為市場所迫。
「照明行業的競爭十分慘烈。」飛樂音響董事、副總裁蘇耀康對《上海國資》表示。
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據了解，上海儀電集團早在5年前為飛樂音響的實體之一上海亞明燈泡廠設定了發展LED綠色照明的產業轉型方向，2012年，上海亞明燈泡廠正式更名上海亞明照明有限公司，表達向綜合性、現代化企業轉型的決心。然而市場人士評價近年來的亞明「本質上依然是一家工廠」，重心仍停留在買設備、建廠房、製造傳統產品。亞明也投入巨資進行LED新品研發，但研發成果展示之後，產業化並沒有跟上，和同行的差距越來越大。
「傳統的製造業並不適合在上海，商務成本高，加上我們的產品又是傳統照
明，競爭門檻很低，在沒有核心技術和成本優勢的情況下，如果仍按照這種模式繼
續經營，飛樂音響的結局很快就能看到。於
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是，大股東決定換一種方式試試，或許能讓飛樂音響擺脫困境。」蘇耀康介紹。
「換一種方式」意味著，大股東需要飛樂音響快速轉型總集成商，方式是引進民營企業。
方向和路徑均已相當清晰。「飛樂音響轉型集成商是有自己優勢的，我們有國家級技術中心和國家級實驗室，有檢測檢驗集成能力，研發力量和技術基礎都較強；此外，大股東旗下產業鏈較齊全，能方便公司轉型物聯網，將物聯網通過照明終端集成。」蘇耀康介紹。
事實上，飛樂音響對申安集團並不陌生。一直以來，兩家企業都是LED市場上的競爭對手，不分上下，儀電集團對其實力不能輕視。
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更為匹配的理由是,「申安集團做
照明工程，相對於我們製造業，其組織架構、人才結構和思維方式對轉型總集成商都更有利」。蘇耀康表示。
具體來說，在上海儀電眼中，申安集團的吸引力在於，其一，其通過投資辦廠，在全國有八大生產基地，最大的
佔地300畝，並且均以投資換取當地項目。「
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這有利於飛樂音響將製造業從上海轉移至內地，且其八個生產基地開工並不均衡，雙方可以各取所需。」其二，申安集團在各地均延攬照明工程，與飛樂音響的技術基礎和戰略方向吻合。
另一方面，申安集團也希望放大自身照明工程的建設集成能力。「我們在發展過程中也遇到瓶頸，進入資本市場是我們的選擇。」庄申安表示。
互補型的資產重組讓雙方一拍即合。
市場評價是，上海儀電集團有國資背景，在品牌特色、渠道建設、融資成本、政策支持方面有足夠優勢，申安集團則有強大的項目運營經驗、資源整合和市場搶占能力。
重組以後，飛樂音響旗下由三家企業組成，
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一是從事照明製造的企業上海亞明，一是以照明工程業為主的北京申安，一是汽車照明公司上海聖瀾。股權比例為，儀電集團占股21.86%，申安占股17.1%。
但上海儀電集團既然作為大股東，為何讓庄申安做旗下上市公司總經理？
最短時間融合
「飛樂音響所處行業是完全競爭領域，大股東敢於嘗試創新，集團層面在
改革過程中乾脆利落，目標清楚，並不糾結。」市場人士評價。
談判時，雙方盡皆坦誠。當時，上海儀電集團向申安集團提出了三個必須遵守的收購條件。其一，上海儀電集團必須是飛樂音響的
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大股東。實際上，這是上海儀電集團對外收購一直堅守的原則；其二，飛樂音響旗下所有產品必須以「亞」牌作為產品品牌，包括申安集團的所有基地應陸續以「亞明」為名稱。「申安進來以後和飛樂音響品牌不能發生內部沖突和競爭，也就是說，申安要放棄他的品牌，用飛樂音響的亞牌，因為亞牌的價值比它的品牌價值高。」蘇耀康解釋。
第三，申安集團必須將全部資產進行注入，並對業績建立嚴格考核標准，時間為3年。
令庄申安猶豫的是第一條。對他來說，讓出大股東的位子比較為難。他曾對《上海國資》表示，作為一個多年來習慣掌控企業的民營企業家，成為第二股東並不太適應。但他認為，上海儀電集團拿出了相當的誠意，進行了徹底的混改。
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在高管設置上，雙方協商後進行重大調整。由庄申安出任飛樂音響總經理。上海儀電集團這一大度的讓步，化解了庄申安的猶豫。從高管的分擔職位來看，民資力量側重於市場，國資力量則偏重於技術和管理。
但重組後的融合仍非易事。
「長時間以來形成的固定思維和價值觀，會發生碰撞，比如飛樂音響在作決策時很注重過程，追求流程的規范，一件事可能要分成3—5步走才能最終做完，但民營企業決策很簡單，他們更注重結果。」蘇耀康表示。
各有各的利弊。如何相互取長補短
共同促進企業發展？
由此，飛樂音響管理層內部「約法三
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章」。
第一，統一行動、令行禁止；第二,
團結融合、靈活高效；第三，廉潔自律、
嚴禁腐敗。
「剛混改的時候，內部的思想沖撞
是很多的，國有企業的價值觀和民營企業
價值觀，國有團隊和民營團隊，各自的想
法不一樣。總經理庄申安認為只有在統
一的行動下大家才可以走到一起，也就是
說我們先不考慮想法上的差異，干起來再
說。」蘇耀康解釋。
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庄申安的意圖是，因為身處照明行
業，競爭激烈，必須時刻快速反應，如果兩
大股東不能快速行動，損失就會很大，所
以，融合必須在最短時間內完成。
至少現在看來,「約法三章」實施效
果良好。
「雙方團隊一下就走到一起去。如
果大家首先開會研究誰對誰錯，那估計到
今天為止也沒有走出來，但我們先行動,
通過行為轉變理念，統一思想。」蘇耀康
介紹。
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強勢融合下，組織架構的調整亦以最
快時間完成。
飛樂音響對原有的組織架構並沒作根
本性調整，因為高管層認為，大動干戈的調
整會帶來雙方的摩擦，這種摩擦或許正面
或許負面，但管理層並不想冒這種風險。
經理層將飛樂音響作為運行的公
司平台，搭建了6個直屬事業中心：營
銷管理中心、項目運營中心、國際業
務中心、生產調度中心、研發檢測中
心、品牌經營中心，通過這6個中心規
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劃和梳理公司下屬的各個企業和各板
塊、業務。
「飛樂音響的6大中心和各個實體企
業之間形成了合縱連橫，扁平高效的管理
方式，這個也是重組以後的改變。如果當
時大幅進行組織機構調整或者拆並，那麼
一定會消耗很多時間，我們這么做也是執
行統一行動，先把事情做起來的原則。」
蘇耀康介紹。
雖然經營一把手是民營企業家，但大
股東在管理上並未缺位。
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大股東角色
上海儀電集團的管控力度主要體現
於對業績的要求和對財務的審計。
與其旗下多數收購企業相仿，上海儀
電集團和飛樂音響管理層簽訂了業績承
諾。
「第一輪為期3年，對主營業務和凈
利潤都有要求，如未達標，上海儀電集團
要求高管團隊按數進行補償。」2015年
的考核目標是，經營收入達到38億元，凈
利為1.9億元。
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重組第一年，飛樂音響經營層達到
了考核目標。與重組前的2014年比,2015
年，飛樂音響的經營收入增加了18億元。
如果達到考核目標，高管團隊將所獲
頗豐。「大股東會每年授予高管團隊一
定的股權解鎖比例，可以在二級市場上收
回資金。」
激勵手段到位。
而在飛樂音響董事會構成方面，大股
東佔4個席位，佔多數席位，申安集團佔有
3席，獨立董事為4席，這令飛樂音響單個
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企業的發展戰略始終從屬於集團的整體
發展戰略。
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事實上，上海儀電集團對旗下公司的內控亦極為看重。
「集團聘請3大會計師事務所常駐飛樂音響，周期性審計，包括各類專項審計。」蘇耀康介紹。
飛樂音響的審計、財務等內部制度和規范均按照集團統一要求，比如公司章程中規定，大股東授權飛樂音響董事會1億元以內並購案，超過授權則需要通過股東大會。
實際上大股東管理頗為細致，比如其對各級崗位的薪資安排和授權管理等都有明確規定。
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不僅如此，大股東對各級崗位的職責規定非常細致。
「包括銷售許可權，什麼額度可以由經營層自主掌握，什麼額度要進入下一個審批程序，采購許可權、費用許可權等均是這樣設計，即便單筆吃飯的費用，都有詳細授權。」蘇耀康介紹。
飛樂音響的混改並未停留在資本層面，其滲透於企業肌理。
戰略
據《上海國資》了解，飛樂音響在2015年最為顯著的經營突破在於成功開拓了國外LED市場,「立足上海、面對全國、走向世界」。
其全力開拓海外市場有其客觀原因，國內LED
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市場大約已為35%—40%，且產品替代很快，但國外LED市場佔有量不到5%。
不過，讓其有自信走出海外的理由是，飛樂音響在國內已有諸多標志性案例。比如其為上海中心和上海國展中心的智能照明總集成商和服務商，改造完成北京奧運廣場燈柱LED改造、迪士尼周
邊道路、南京青奧會等。
飛樂音響決定以品牌輸出加LED戰
略撬動了海外市場。
2015年，飛樂音響「走出去」業績顯
著。先後拿下法國26個城市道路照明改
造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜
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等市場都有斬獲。
「中國目前已經是照明產業的輸
出國,LED在中國市場應用成長很快,
這與政策對消費引導力度密切相關。
經過幾年規模化發展，中國企業生產
LED的成本已大為下降。但傳統國外
競爭對手失去了LED先機，導致其目前
生產價格比中國企業要高出很多。」
市場人士介紹。
且生產LED的設備並不像過去生產
白熾燈、熒光燈一樣，不同種類的燈需
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要匹配不同的專業生產設備。「LED屬
於電子類產品，便於控制，不管生產什麼
形態的LED，只是外觀更新和創意的改
變。而生產設備則是一樣的，成本大幅下
降。」蘇耀康解釋。
這表明，飛樂音響出口形式與以往大
為不同。其改變了此前代工出口的局面,
改戰略為品牌輸出加LED。
不過,「走出去」的進程仍遇到障
礙。
「一是人才不足以支撐面向這么多
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的海外市場，此外，產品品牌的傳播速度
也要花上很多時間才可以被國外用戶接
受，歐美客戶熟悉的是飛利浦、歐司朗等
品牌，對中國的『亞』牌很陌生。」蘇耀
康表示。
不僅如此，全球市場的技術門檻和准
入標准不一。如果「亞」牌同時進入歐
美各地市場，需要准備很長時間獲得對方
一一認證。
飛樂音響決定並購國際照明巨頭，打
通海外渠道。
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並購
機會總是在無意中出現。
飛樂音響原本在與印度資本江蘇有
一家合資公司，專為喜萬年做貼牌生產。
在這家印度資本旗下的正是Havells喜萬
年，是歐洲和中東亞地區最主要的燈具
製造商之一。
因雙方互相熟悉，談判較為順利。
飛樂音響頗為滿意的是，喜萬年在
海外有48個分支機構、7個物流中轉中
心，在海外的品牌影響力和市場覆蓋率很
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高。
更吸引人的是，喜萬年轉型較早，幾
乎沒有重資產，生產大多是其他國家代
工，采購亦已轉移；並且喜萬年旗下有一
個從屬品牌專攻細分市場，為博物館提供
照明。這是未來飛樂音響的產品轉型方
向。
「專業照明，比如防爆照明、博物
館照明、醫療照明等，技術門檻較高，雖
市場規模不大，但利潤較高，除LED工程
外，我們未來的產品會在細分市場上發