A. 怎樣有效的運用管理方法
怎樣有效的運用管理方法
怎樣有效的運用管理方法,對於一個優秀的企業來說管理的方法是非常重要的,可以更好的調動員工的積極性,增加產出。那怎樣有效的運用管理方法呢?下面是我為大家整理的相關信息供大家參考使用。
怎樣有效的運用管理方法1
1、巧妙利用赫勒法則,促進員工工作動力
人通常都會有惰性的,如果有人在監督和指導的話,往往員工會更加的努力。想要更好的激發員工的工作積極性,調動員工的工作熱情,那就要建立起科學有效的激勵機制和有效的監督機制,科學的實施和管理,能夠有效的監督各項工作的順利進行。比如說很多公司都會實施的"走動式管理",例如麥當勞的經理常常到基層的員工給予一種監督的壓力,親自到現場不僅能夠讓管理者知道工作的情況,而且當管理者向員工咨詢請教工作問題的時候,能夠讓員工感覺到被尊敬的感覺,並且能夠展示他們的工作技能,增強了員工的工作熱情,可謂管理的高明之處啊。
2、利用倒金字塔管理法,賦予員工權利
它的含義是「給予一些人以承擔責任的自由,可以釋放出隱藏在他們體內的能量。」 讓員工感覺到他是負責這塊工作的決策者,可以對所負責的事情做出決策,有些決定可以不必報告上級激發員工的工作熱情。一旦員工感覺到自己身上的責任和權力,就會為企業的發展提出更好的建議,促使企業的工作效率得到有效的提升。
3、利用皮格馬利翁效應,給予員工期望
這是利用一種期望,如果你相信事情能夠順利的進行,那麼事情就會進展的很順利,好事也會發生。對一個人傳遞積極的期望,就會使他進步得更快,反之傳遞消極的期望則會使他人放棄努力,當管理者給下屬必要的壓力和期望,給予他們信任,為他們提供成長鍛煉的機會,能夠有效的激發員工的鬥志。松下幸之助是這方面的高手,經常運用電話管理術給下屬、新員工打電話,問問員工的近況如何,如果員工回答工作進展順利的話,松下幸之助便會鼓勵說「很好,希望你好好加油!」這樣能夠讓員工感覺到領導對自己的信任和重視,從而更加勤奮的工作。
怎樣有效的運用管理方法2
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1、修正管理的思維定式
管理的對象是誰?一直都是一個似乎明確又非常不明確的問題,很多人都認為這是一個常識性的問題,不需要過多地探討,但是當我們面對這樣一些問題的時候,恐怕對這個問題的回答顯得太過簡單或者太過含糊。
我講授《組織行為學》很多年,在所有的課堂上,關於這些問題的討論都是非常激烈和多解,出現這么多的解答和不一致性,讓我很驚訝。近年來自己對於產生這么多解答的原因逐步清晰,根本的原因是一個管理的思維定式的問題。
我們大部分人對於管理的思維定式是:向下管理,向上負責。這個思維定式的結果,導致對管理者的社會義務和管理者的責任之間的認識出現沖突,結果也無法協調社會責任與經濟績效之間的關系,更加不知道什麼樣的社會反應才是正確的反應以及管理者應該對誰負責。我覺得應該修正我們的管理思維定式,正確的思維定式應該是:向上管理,向下負責。
2、向上管理的「5要素」
(1)、和諧的工作方式
和諧的工作方式要求能夠採用雙方接受的形式處理問題,交流看法並明確各自的職責,這種關系很類似團隊角色的關系,每一個人的角色是不可替代的,各自更關心的是榮譽而不是權力,更關心的是責任而不是地位,各自更注重互補性而不是彼此的差異。
(2)、相互期盼
相互期盼對於提升各自的能力和管理效果是最關鍵的因素。在多數情況下,得不到好的結果是因為彼此的不理解和失望,生活中有一句很流行的話:因理解而分手。這句話我倒是覺得大家誤會了,人們如果因為理解分手,那麼就意味著在合作的開始並沒有很好地交流各自的期望,等到能夠理解各自的期望的時候,才發現自己無法達成對方的期望,結果只好分手。
在與上司的配合中,非常重要的是能夠經常溝通雙方的期望,並通過不斷地提升期望來提升各自的能力,一旦形成這樣的狀態,雙方都會發現對方是一個最好的參照物,各自會不自覺地拉伸自己的期望,使得各自都逐步上升到一個新的高度。
(3)、信息流動
組織管理中最困難的是組織信息,一個組織所要傳達的信息是一個隱性因素,同時組織信息本身又是組織狀態這個系統的描述,所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。
因此向上管理的一個構成方面就是信息流動,這里包含這樣一些命題:組織信息的正式傳遞;組織信息的過濾;組織信息的發布;組織信息的溝通方式;「意見領袖」;組織信息的形成與控制。
在這所有的命題中,是由一個要素貫通的,這個要素就是你與你的上司之間的信息流動。所以,你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了,所以一定不要藉助第三者來流動,更加不要對信息有所保留,否則都會傷害信息流動。
(4)、誠實與可靠
你與你的上司之間只能夠用一種狀態來描述,那就是誠實與可靠。記住向上管理是一個相互依賴的關系,不是管理與被管理的關系,是配合和協助的關系。
很多情況下,我們要求作為下屬的永遠不讓上司覺得難堪:事前警告他、保護他以免在公眾前受到屈辱;永遠不會低估他,因為高估沒有風險,低估會引起反感或者報復。另外,我們要求下屬對上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實與可靠的關系。
(5) 、合理利用時間與資源
對於你而言,上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在於可以讓信息流動順暢,可以感受各自的期盼,時間最好的.作用是它能夠帶來機會,一個可以信任的機會。
上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助,每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用。很多時候我們忽略了這一點,很多管理人員得意於獨自解決問題,自豪於獨立完成任務,但是他沒有想到,也許借力會有更好的效果。
3、向下負責:為下屬提供機會
負責是一種能力的表現,也是一種工作方式。當我們說我們會對某人負責的時候,實際上已經把他放在自己的生存范疇中。
我們可以這樣定義向下負責:「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程。」所以向下負責就包含:
第一,提供平台給下屬;第二,對下屬的工作結果負有責任;第三,對下屬的成長負有責任。
向下負責的核心是發展下屬,發展下屬是由四個方面組成的,這四個方面缺一不可,它們是:
1、提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標
協助人們了解其工作對於實現企業目標的重要性是非常關鍵的,很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展方向,很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標,你不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察,使得下屬根本無法了解目標與方向,自然就無法得到好的結果。
但是這樣的情況出現後,很多管理者會把責任推到下屬身上,認為是下屬沒有能力。我堅持確認,沒有不好的士兵,只有不好的將軍。在這個方面最明顯的不良反應是沒能力與執行計劃的員工妥善溝通計劃的目的與目標,不能很好地解釋各項作業的目的和重要性。
2、鼓舞下屬追求更高的績效
能夠鼓舞下屬更上一層樓是第二個重要的構成方面,有能力讓員工努力超越目標,達到他們原以為不可能達到的境地,是對管理者能力的一個考驗。沒有下屬能力的提升,也不會有超越,企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。在這個方面的不良表現是無法激發出員工的投入感並使他們釋放出高度的能量,以及贏得勝利所必要的態度。
3、支持下屬的成長以及成功
向下負責的良好表現是支持下屬的成長成功。
做到這一點,要這樣做:
首先,需要管理者真誠關心下屬的職業發展,將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰,以及有意義的目標,並能夠讓組織的目標與下屬的發展目標合二為一。
其次,需要管理者對下屬的工作內容有興趣,了解下屬的工作與組織策略的關聯所在。
再次,需要管理者支持下屬的成長以及成功,對於每一個小的成功都給予極大的關注和表揚,能夠真正讓下屬感受到你對於他的成功的支持和肯定。在這個方面的不良表現是壓制人才,不願提供他們發展的機會;不願把真實情況及時反映給當事人。
4、建立合作的關系
被工作團隊的成員信任是實現向下負責的基礎,只有被下屬信任你才能夠發揮作用,帶動大家。這要求管理者平易近人,待人友善,對於下屬的不足與缺點,不是挑剔,而是避開,只有不斷地找到下屬的長處,避開下屬的短處,才會有一個信任的環境,並得到彼此的信任,以建立合作的關系。
因此,需要管理者能及時了解員工的需求,了解員工的優勢和不足。更重要的是管理者能以具有建設性的方法處理棘手的問題,讓下屬感受到你的能力的同時能夠學習到經驗。在這個方面的不良表現是管理者很難相處,員工不會主動跟你吐苦水,倡導與其他工作團隊的競爭而非合作。
對於管理者而言,員工是缺少資源、能力不足的,如果管理者不對他負責,他根本無法取得績效。在我看來,領導者就應該為員工去營造一個安心工作的環境,就應該讓員工可以喜歡自己的工作。向下負責,簡單地說,就是發揮下屬的長處,盡量避免下屬的短處,自問:「我怎樣做才能使下屬獲得成長並順利工作?」
B. 如何做好管理
如何做好生產管理
首先,加強安全管理。安全生產,必須放在第一位。這關繫到員工生命和公司財產安全。對新員工必須培訓合格後才能上崗,特殊工種必須持證上崗。並且對安全工作,做到了一絲不苟抓落實,求真務實不走樣,對檢查發現的問題,做到了認真督促整改,嚴格進行考核,反復抓、抓反復。對安全上的關鍵時刻、關鍵部位、關鍵問題,做到了親臨現場、親自部署、親自解決。對車間的安全問題隱患,能深入調查研究,細節不放過,積極穩妥改進。
第二,強化質量管理。質量是企業的生命,是企業生存的基本條件,所以必須對產品和原材料質量、工藝參數、生產過程式控制制、員工操作等等影響產品質量所有因素都要強化管理。
第三,自己的專業技術要過硬。總調度是安排車間生產的主要領導,如果自己專業技術不過硬,那是沒有辦法去安排生產的,在生產過程中還會出現很多這樣那樣的問題,都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環節比較重要,哪一環節次之。在原有的基礎上考慮如何去改進產品質量或生產工藝流程,達到降低成本的目的。所以,專業技術是第一位的。
第四,有良好的溝通能力。在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道,沒有員工,管理也就失去了意義。而如何同員工相處,如何調動員工工作的積極性,是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分,還要與上級或總經理做好溝通。只有和上級或總經理溝通好了才知道哪些要先做,哪些可以緩做,才可以讓上級或總經理及時掌握車間的生產情況,以便於安排下一步的生產計劃。如果是獨斷專行,不把任何人放在眼裡,到最後工作做的一灘糊塗或者是只有走人!有了良好的溝通,車間主任才做得好,才不會感覺到自己很孤立。在企業中沒有孤立的人或事,只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行,生產出優質的產品,企業才會壯大。
第六,要合理的安排生產計劃。 有了以上幾個方面,那麼車間主任就好做多了!我們可以制定車間的生產計劃,把本月計劃生產量和車間生產能力進行對比,知道車間的生產能力才能在有急單時算出最短限度,可以做到未雨綢繆,讓自己的管理工作也相對輕松許多。
第七,要有合理的績效管理。對經常生產的產品可以制定生產程序,並在工作中加以分析和改進。以便於員工操作,節省時間,並能制定程序管理,使分工更明確,責任更清楚,從而使車間的績效管理更優化。
第八,經常培訓車間員工。穩定車間人員和培訓新員工也同樣重要。不要讓員工做單一的工作,可以互換工種。一是怕員工的工作太單一,容易產生煩躁和感覺工作乏味,缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。車間每天都會有事情做,但是不可能每天都很忙,在比較閑暇時培訓人,在生產緊張時才有人可用。否則如果做某些技能工種的人走了,而生產時間又緊張,卻沒有人可以做,那時吃不完兜著走的肯定是車間主任!
第九,降低成本管理。為員工爭利益,為公司減成本。作為中層德才管理者如果不能為員工的利益著想,那就早點下來吧!不然到時候被趕下來是很慘的!因為上面對員工工資的定額只是宏觀控制,基本操作還是靠車間主任去安排和定位。在這時候就要根據具體情況來核定員工的工資。讓員工感覺到你和他們是站在一起的。你的今後工作就好做很多。而公司要的是減少浪費。靠剝削員工工資生存的企業畢竟是少數,因為做老闆的也知道人是企業之根本,沒有人企業還談什麼發展?不過,成本核算是肯定要的。在不損害員工利益,不偷工減料的情況下,降低成本意識,減少浪費是每個公司老闆都希望看到的。所以,作為車間主任在節約開支等方面是首當其沖。象一些企業做的不必要的樣品,用料時沒有計劃,或是核算不到位。對於車間主任來說,哪些該用哪些不該用心裡是有譜的。把節約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產品成本中,公司和員工都是很開心,而車間主任做為主要的帶頭人,誰能不喜歡呢?
第十,加強設備管理。設備的好壞直接影響產品質量和產量,所以必須加強對車間設備平時的維護保養,經常檢查,對發現設備的跑、冒、滴、漏要及時處理,保證設備的完好狀態。
第十一,加強現場6S管理。現場6S管理是現代企業車間管理必須做到的准則。現場6S管理好,能提高車間和公司的管理水平和形象。並且使車間員工自己也感到工作環境的舒暢,對公司以後質量體系ISO9000、環境體系ISO14000和GMP的認證都有很大幫助等等。
還有車間人員管理、車間環境管理、擬定車間管理制度及落實、配合技術部門進行車間技術改進、配合財務和倉庫進行月度、季度、年度物資盤點、上級交辦的其他事項按時完成等等,我在這里就不每樣都寫出來了。
C. 管理有什麼好方法
一、人本管理法
從管理學的發展來看,對組織採取以人為中心的管理方法是在任務管理後提出來的。本世紀30年代以後,管理學家們發現,提高人的積極性,發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的,由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身,這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。人際關系學家主張採取行為管理的方法,即通過分析影響人的行為的各種心理因素,採用一定的措施改善人際關系,以此提高工作人員的情緒和士氣,從而能產出最大的成果,達到提高組織效率的目的。
在人際關系理論的推動下,對於組織的管理和研究便從原來以「事」為中心發展到以「人」為中心,由原來對「紀律」的研究發展到對行為的分析,由原來的「監督」管理發展到「自主」管理,由原來的「獨裁式」管理發展到「民主參與式」的管理。管理者在管理中採取以工作人員為中心的領導方式,即實行民主領導,讓職工參加決策會議,領導者經常考慮下屬的處境、想法、要求和希望,與下屬採取合作態度,管理中的問題通過集體討論,由集體來做出決定,監督也採取職工互相監督的方式等等。這樣,職工在情感上容易和組織融為一體,對上司不是恐懼疏遠而是親切信任,他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態,從而使組織活動取得更大的成果。這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法,常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。
科學管理以金錢為誘餌,人際關系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調合理的勞動分工和對組織的有效控制,人際關系理論則強調對人際行為的激勵。因此,人際關系理論的出現,給組織管理帶來巨大的變化。從40年代開始,人際關系理論漸漸滲入組織管理實踐中去,管理學家在這種管理思想中找到緩和勞資關系,提高工人的士氣,藉以提高生產效率的方法。人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區別在於:任務管理法要求工作人員的活動標准化,工作人員在工作中的自由度是很小的,但對完成組織規定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性,工作人員在組織中有相當的自由度,較能發揮其自主性和創造性,但這樣一來,組織內的變動也較大,組織規定的任務有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處,一種新的管理方法提出來了,這就是目標管理法。
二、目標管理方法
目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創,1954年,他在《管理實踐》一書中,首先提出「目標管理與自我控制」的主張,隨後在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為,並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務,必須轉化為目標」,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理,當組織高層管理者確定了組織目標後,必須對其進行有效分解,轉變成各部門以及各個人的分目標,管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為,如果一個領域沒有特定的目標,這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作,則企業的規模越大,人員越多,專業分工越細,發生沖突和浪費的可能性就越大。企業每個管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求,同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每一個目標,企業總目標才有完成的希望,而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為,目標管理的最大優點在於它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理,激發人們發揮最大的能力把事情做好。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的,企業各級領導者對下屬人員的領導,不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干,而是運用激勵理論,引導職工自己制定工作目標,自主進行自我控制,自覺採取措施完成目標,自動進行自我評價。
目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干,其最大特徵是通過激發員工的生產潛能,提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。
三、系統管理方法
第二次世界大戰之後,企業組織規模日益擴大,企業內部的組織結構也更加復雜,從而提出了一個重要的管理課題,如何解決復雜大企業的管理問題。為了解決復雜大企業的效率問題,系統方法產生了。
系統方法屬於一般科學方法論,它以認識、研究和探討結構復雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統方法,就是按照事物本身的系統性把研究對象放在系統的形式中認識和考察的一種方法。具體地說,從系統的觀點出發,始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象,從而達到最佳地處理問題的一種方法。
系統方法是一種滿足整體、統籌全局、把整體與部分辨證地統一起來的科學方法,它將分析和綜合有機地結合並運用數學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態和規律。它為運用數理邏輯和電子計算機來解決復雜系統的問題開辟了道路,為認識、研究和探討結構復雜的整體確立了必要的方法論原則。
在用系統方法考查研究對象時,一般應該遵循整體性、最優化的原則。整體性是系統方法的基本出發點。所謂整體性原則,就是把研究對象看作由各個構成要素形成的有機整體,從整體與部分相互依賴、相互制約的關系中揭示對象的特徵和運動規律,研究對象整體性質。整體性質不等於形成它的各要素性質的機械之和,對象的整體性由形成它的各要素(或子系統)的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分,分別地進行考察,然後再把它們機械地迭加起來,而要求把對象作為整體對待,從整體與要素的相互依賴、相互聯系、相互制約的關系中指示系統的整體性質。如一個由人群、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環境等組成的系統的性能和活動規律,只存在於組成系統的各要素之間相互作用、相互依存的關系中,單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統的規律性。最優化原則是指,從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優的方案,以便使系統運行於最優狀態,達到最優的效果。它可以根據需要和可能為系統確定最優目標,並運用最新技術手段和處理方法把整個系統分成不同的層次結構,在運動中協調整體與部分的關系,使部分的功能和目標服從系統總體的最優功效,從而達到整體最優的目的。
D. 怎樣才能更好的管理團隊
一、如何管理好團隊
1.工作重點應該是對團隊的管理,讓管理的團隊發揮出更大的潛能。
2.應該善於發現問題,並且要善於發現人才,培養人才。善於調動人的積極性,把握好團隊中每一個員工的心態,並能進行積極引導。
3.善於營造一個良好的工作環境,消除商務代表的消極情緒,使其在一個嚴肅、競爭而又活潑的氛圍中工作。
4.培養商務代表的責任感和集體榮譽感,使他們體會到部門是個人實現目標的載體,部門的發展需要他們的貢獻。在工作中強調個人與集體的利益關系,使兩者有機的結合起來。
5.及時發現和解決部門存在的不利於工作的消極思想,對於員工積極的思想給予肯定。
6.積極培訓引導新員工,並給予提升老員工的機會,使業績得到提高。
二、總監和經理如何提升員工工作熱情
1,明確告訴員工所在部門的處境和上級對他的期望,並在工作中賦予他們更多的責任和使命。
2,引導員工樹立長期和短期的工作奮斗目標,並為實現目標而努力工作。
3,針對一些發生的問題,積極與下級進行溝通。
三、總監和經理如何招聘和培養新人
1、招聘的新人首先達到下面的要求:
a、適應環境的能力;b、成功的慾望;c、自信心d、反應能力;e、表達能力f、綜合素質g、精神面貌h、勤奮i、親和力j、想像力k、對企業的忠誠度l、自我發展的能力m、學習的能力n、上進心o、韌性p、人的品德q、經驗
一個求職人員如果具備了以上要求的五分之二,基本上就是一個合適的銷售人員。
2、面試時的經驗:
多問開放式問題,比如:怎樣評價自己的工作能力?
打破面試常規,比如:今天我暫時不想問你什麼,你有什麼要問我的?
觀察應聘過程中的細節,注意對方講話的語速,根據情況判斷應聘者的未來。
3、如何讓新人快速成長
給予充分的鼓勵,幫助他們樹立自信心。
幫他們准備一份電話稿,讓他們快速進入角色。
優秀商務代表出去見客戶時,讓新人主動跟隨,了解談判的整個過程。
當新人約見到意向客戶時,經理或安排老員工陪同,通過快速簽單來增強他們的信心並調動他們的工作熱情。
四、總監和經理如何對待月底沖刺這中現象
1打破月初積累,月底到帳的慣性思維,形成每天積累,每天到帳的良性習慣。
2從思想上讓下級樹立起每天都要從零開始的信念,把工作做在前面,不至於在工作中被動。
3當遇到下級產生月底肯定收回來或現在還早的消極想法的時候,一定要指引他消除這種思想。
五、總監和經理的工作方法
1、培養團隊的學習能力
公司的產品越來越多,這就要求下級短期時間內能熟知每一個產品,總監和經理必須是產品專家。熟知產品是業績提升的基礎,總監、經理不僅要建立好一個團隊,還要有培養團隊學習的能力!
2、工作一定要有計劃,要有目的性。
要制定工作的長期計劃和短期計劃,讓每個人都能知道自己應該做什麼,怎麼做。
3、走動式管理,點對點的交流,發現員工中存在的問題並及時解決。
全面掌握每個員工的思想動態並及時幫助排解不良情緒,同時可以增進和員工的相互信任,並增加團隊的凝聚力。
4、激勵員工。
不但要激發員工的自身潛力,更要不斷提升員工的士氣。鼓勵、認同、適當表揚是重要的,
六、總監、經理對公司的幾點建議:
1:多舉辦類似的交流會,對提高業績一定有幫助。
分公司間的直接交流能達到好的效果:(1)互相攀比,不甘落後,能提高經理對提升業績的慾望;(2)直接交流,可操作性強;(3)對比鮮明,能明顯看出水平差異,促使大家做到:勝不驕、敗不妥;(4)能進一步地加深「傳、幫、帶」的企業網文化,使業績不好的經理能得到幫助,員工會有強烈的歸屬感。
2:目前公司的總監和經理需要接受公司的專業培訓。
隨著公司持續的發展,管理隊伍必須走向專業化。特別是知識結構的系統化、正規化。希望公司能提供一些管理類的專業培訓。這樣會對進一步提升業績有很大的作用。