❶ 如何管理工人，如何留住人才。
留住人才有三種方式，薪酬留人，感情留人和成就（升職）留人。所以管理者要首先分析員工的需求是什麼，為了錢？為了實現自我價值？為了求的認同？等等
要想管理好員工，首先是講究公平，按照制度規定辦事，用數據事實成績說話，尊重員工的個體差異性。做到用人之長，人崗適應。
❷ 企業如何留住管理人員
一、留人應樹立新理念
1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，
人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的
貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。特別是占據
公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業發展的中流砥柱。在美國，
企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已佔到40%以上。當今世界強
調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。
2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，後者
會用人。首先，有些企業總是認為「外來的和尚會念經」，而不注重開發
本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才，採用中
高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動
性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快
捷。其次，對於企業中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分
的發展空間，才能使其最大限度地發揮自己的才能。對於特別有能力的
人，更應該給他廣大的空間和舞台，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不
遇的感覺而流失。
3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視「利益人」的
特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對於人
的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在於獲得最大的經
濟利益;經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操
縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方
式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的，會
干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種
關於人的觀念，企業必須對員工(特別是中層管理人員)，實施嚴格的外部
監督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性。現代社會學也
認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是「生存」，第二層圈是「交
際」，第三層圈是「發展」。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感
情、事業，我們發現，如果忽略了「生存」，也就是薪水問題，任何「事
業」都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是
有事業追求的，所以企業要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業三
個方面下手，才能有效留住人才。
二、留人應重視「四靠」
1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪裡最能發揮人的潛能，人
才就往哪裡流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都願意留下。真正意
義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之
地，就得靠事業留人。特別是中層管理人員，年富力強處於幹事業的關鍵
時期，事業對其有非常大的凝聚力，會把事業作為自己的第一追求，所以
應該讓想幹事的人有事干，能幹事的人干成大事，這也是國內企業特別是
國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期
留住人才。如何創造良好的「事業」環境，這正是企業，特別是國企應該
思考的問題。
2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、
素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的
企業文化，企業文化本身必須給人以無限想像的空間，同時又有實現想像
的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追
求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。
如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是
給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
3.靠職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培
訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給
他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方
法。因為對於一個人來說，職業的成就感可以無限激發其工作動力。所
以，給人職業生涯對於他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個
時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低於5%，原因就在於
此。
4.靠運用優厚待遇留人。具體地講，一是「金色的握手」。即運用股
票運作留人，因為員工持股，可解決資產佔有與僱傭關系的改善;經營持
股，可解決資產佔有者與經營者的矛盾。二是「金手銬」。即利用股票期
權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的「金手
銬」。三是「金色的降落傘」。現在企業管理者當中有所謂「58(歲)現
象」，也就是身在權位上的時候擔心退下來後生活沒有保障，於是拚命地
為自己撈取錢財，導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下後獲得一
大筆養老金，解決養老問題。例如：以盛大網路為例，陳天橋授予唐駿的
期權屬於吸引人才的「金手銬」性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中
高層的期權則屬於「金色降落傘」計劃。盛大網路通過金色降落傘計劃成
功網羅了一批優秀人才，實現了企業的跨越式發展。
三、留人要為之提供「平台」
1.公平競爭的平台。企業內部的環境對於每一個創業者來說都應該是
公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開
競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落後。與國外先進企業相比，
我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境
對於人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知
上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失;而留下
的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有
不平衡感受產生。
2.參與社會分工合作的平台。不少企業在留人上有一個誤區，就是要
求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作
一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面
的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分
工與合作。只要遵守職業道德准則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展
才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。
3.企業領導能力是提供這些平台的關鍵。要想留住優秀人才，企業領
導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學
運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同
心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成
團隊作戰意識。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這
樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人心才能留
人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問
題。對有稜角、有個性、有特色的人，就要用人所長;對有勇、有謀、有
特長的人，要相敬相親，以賢相待;對有強烈私心的人，則要審慎對待，
用其所長，避其所短。
❸ 管理分享：如何管理基層員工，如何有效的留人
馬雲說過，員工的離職原因很多，只有兩點最真實。
1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
所以企業應重點抓住這兩個方向。
1、靠事業留人：人才流動的方向一般都是哪裡最能發揮人的潛能，人都願意留下。真正的人才注重自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。
2、靠職業生涯管理留人：要使每個人都有適合的崗位，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯規劃，這是留住人才的最好方法。
3、靠運用優厚待遇留人：員工持股可解決資產佔有與僱傭關系的改善；經營持股可解決資產佔有者與經營者的矛盾。
4、靠情感紐帶留人：任何組織都有情感聯系的作用，有的公司老闆有魅力，整個公司也有一種積極向上的心態，組織與員工聯系的紐帶就是企業文化，有自己核心價值觀是留著員工的重要途徑，組織培訓不斷灌輸企業的思想價值觀，讓員工感同身受，認同自己公司的文化。
提供具有競爭力的薪酬
對於留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法迴避的問題，若是缺失這個根基的穩固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。
多贊賞和鼓勵員工
管理學教授格雷厄姆就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究，結果發現，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務後，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現實的管理中，的確也是如此。
留才的關鍵在於領導
首先，領導要有人格魅力，形成同心、整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊；其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現；第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人，要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決具體困難和問題。
❹ 怎麼管理好團隊，如何留住人才
管理團隊的核心任務就是在留住人才的基礎上，用人所長，人盡其才。馬雲曾說過，留不住人才，一是心受委屈了，二是錢沒給到位。用國人的哲學來說，留住人才就是這三招：事業留人、待遇留人、感情留人，這三者相輔相成、辯證統一。
綜上所述，帶好團隊，用好人才，必須統籌做好事業留人、待遇留人、感情留人，才能讓人才心甘情願地積極工作，這三個條件缺一不可，事業最重要，待遇次之，情感作為前兩項的補充。
❺ 一個企業如何培養人才、管理人才、留住人才
選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。 二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯 只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。 三、建立完善企業內部人才培養機制 平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。 四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓 現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。 五、完善企業內部人才梯隊建設 企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，應該包括如下三方面的機制：首先是組織空間，組織架構在設計時，必須要保持一定的豐滿度，即在組織設計時，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分拆工作，令後備人才有成長的土壤。如：在部門、中心、事業部門的組織架構中，要設置一定的副手、助理的崗位。其次是機制空間，即在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是後備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。再次是發展空間，指對進入企業人才梯隊的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養人才梯隊的重要手段。 六、創建並完善企業內部競爭機制 作為一個企業在同行業中要具有競爭力，必須要擁有一個全公司為之付出不懈努力而追求的企業文化理念、一個良好的管理團隊、一套行之有效的企業制度和管理機制。創建並完善企業的內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間，通過企業內部競爭可淘汰一些業務素質和意識跟不上公司發展需要的員工，領導幹部也是能上能下，從而使企業始終擁有一支優秀的員工隊伍，避免員工產生惰性。只有這樣企業在可持續發展的歷程上才能在同行業處於優勢地位。 七、建立企業內部人才平台 做到對優秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業選擇和提拔人才鋪平了道路。當然，培養人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放鬆。 企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關於如何留住優秀人才，我想應該從以下五個方面去做： 1、完善企業內部激勵機制 企業吸引和留住精英員工的關鍵之一在於充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。許多企業員工的薪酬並不是與公司、部門、項目的業績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由於沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為精英員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。我認為應該從物質和精神兩方面進行完善激勵機制。（1）、物質激勵：物質獎勵永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。（2）、精神激勵：榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業應適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。 2、以人為本，關心職工健康和生活 以人為本的企業文化是留住人才的根本，精英員工是企業價值的創造者，關心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個最為基本的條件。企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。一方面，企業要關心精英員工的健康狀況。如公司每年都安排員工進行體檢，對員工的健康狀況十分關照，這方面做得很好；另一方面，企業要關心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。如孩子上學、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實際困難，使員工無後顧之憂，一心投入的工作中去。 3、在企業內部建立和諧的人文環境 （1）、要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環境很重要。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、交流信息，互相學習、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業的戰略和目標，有利於增強員工的主人翁觀念，不斷創造新的業績，促進企業的發展。 （2）、辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。 （3）、密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀況，從而及早認識和發現問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。 4、建立和完善員工業績考核系統，根據員工業績給予有競爭力的薪酬 員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業及領導的認可，在事業上有成就感和滿足感並能得到相應的報酬。因此，我們需要建立一套完整的員工業績考核系統，並做到透明、公開、公平、公正，及時對員工的工作業績進行考核評價。當員工工資待遇在同行業同職位中出現較大差異時，就可能出現頻繁跳槽，這樣往往會給企業帶來短時期的管理混亂。只有不斷的對員工的工作給予客觀公正、全面准確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，並根據業績情況給予較高的工資待遇，同時不斷的改善員工的工作環境。 5、提供多種升遷機會，創造員工成長和發展的空間，實現自我價值 一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置於企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平台。 （1）建立員工晉升制度。不想當元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標，可以根據晉升條件確定自己努力的方向，可以激發員工的工作積極性。 （2）安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，並激發員工的潛力。當員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。 （3）提供發揮特長的舞台。 作為員工都希望能向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平台，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工與企業結成長期合作的夥伴關系。
❻ 怎樣管理好公司員工，公司人才保留方法
1、以「德」立威「德」是指領導的道德、品行、作風、思想政治品格和道德品格。我國人民自古就崇尚有德之人，所謂「高山仰止，景行行止」。管理者只有心正、言正、行正、身正，正氣凜然，才會贏得敬重，才能成為眾人的貼心人。「德之不端，其謀拙出，其本損焉」，眾人對於在「德」上有問題的管理者是從不寬恕的。
2、以「智」立威「智」是指管理者的理論水平。作為一名管理者，理論水平如何直接影響威信的高低。理論水平高的管理者往往具有較多的真知灼見，其思維敏銳、洞察力強，抓問題准，辦事周到，眾人欽佩他、擁戴它;相反，腹空如野、孤陋寡聞的管理者，不會擁有很高的威信。
3、以「能」立威「能」是指管理者的領導能力，包括思想教育能力、宣傳鼓動能力、用人處事能力、觀察分析能力、聯系眾人能力、創新開拓能力等多方面。管理者能力的強弱決定威信的高低，能力強的管理者能維護好眾人的團結，發揮出集體的戰鬥力，調動起眾人積極性，處理好周圍的關系，能使集體中的每個人佩服他、信任他，從而服從他。
4、以「行」立威「行」是指管理者要率先垂範，干出實績。「上有所為，下必效之」，講的就是這個道理，管理者敢說「看我的」，「跟我來」，眾人才會跟你干。干出實績是將工作落實成形，做出成果，讓群眾感受得到，否則「務言而緩行，雖辯必不聽」。搞花架子，形式主義，必失信於民。
5、以「和」立威「和」是指管理者要與眾人「打成一片」，以情帶「兵」。「和」為兩種：一種是「寬」，就是要對下「動之以情，曉之以理，導之以行」，進行「軟」處理;另一種是「猛」，就是對一切違反原則的，要繩之以「法」，眾人才能「明其威」，威信成於民心，存於民心，這就要求管理者加強鍛煉，嚴於律己，防微杜漸。
6、「威」從「信」來管理者的威信是在與眾人的血肉聯系中逐步形成的。是受眾人信任、支持、擁戴的集中體現。從一定意義上講，這種威信是眾人樹立的。由此可見，「威」和「信」是密切相連的，「威」是從「信」中來的，如管理者「威」而不可「信」，那麼，「威」也不會持久。然而，一些管理者卻忘記了這一點，居高臨下，盛氣凌人，或者沽名釣譽，自命不凡，憑想當然和個人意志辦事;或者吹吹拍拍，拉拉扯扯，自我貼金。這些官僚主義作風是同聯系群眾的作風根本對立、格格不入的。上述問題不克服，管理者的威信是難以提高的。
❼ 如何留住人才，懂管理學的來
留住人才是一門管理學問，過去我們所採取的一般策略是增加工資、獎金、持有公司股權、期權以及提供特殊福利待遇等，這些措施對少數人有著立竿見影的效果，但又會觸及和傷害更多人的心理平衡，所以這些措施很難保證人才不為更高的報酬而跳槽。開放程度的提高及社會制度的變革，就必然促進人才的流動。而人才的流動是正常的，任何一家公司的離職率保持在5%-10%是比較合理的。處理頻繁離職的問題，宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井。想挽留人才，有效的方式就是從小事做起，盡早降低離職率。
（一）從招聘開始，公司需要做好充分的准備。既要考慮公司現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，不好高騖遠，講究適用、好用、夠用原則。最好的不一定是最適合公司的，只有適合本公司、本崗位的人才，企業才應該聘用。這樣，人才可以配合企業共同進步，會大大降低離職率。
（二）增強公司的透明度，讓員工隨時了解企業的運營狀況，是提高人員穩定性的好方法。不僅把好的消息與大家分享，也要將公司面臨的一些困難、問題與員工溝通。這樣既有助於增強員工的責任感，也可以增加員工在公司中參與決策的機會，讓更多的人開動腦筋，立足高處，為企業出謀劃策。
（三）建立良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對於人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。
（四）給員工適度的成就感。充分「體現只要你能幹，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀」。如果「做多做少一個樣，做與不做一個樣」這種狀況出現在我們的公司中，那麼人才流失就是必然的事。企業唯有使人才感到「值得留下來」，並且心甘情願地付出他們的聰明才智。
（五）看到員工的才能，就要知人善用。給他們更大的發揮空間並且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。
（六）培訓和持續提高。任何人的知識總是有限的，但求知的慾望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實。如果不跳槽，長此以往，也就等於喪失了生存的能力，這一現象特別是在知識更新日新月異的IT行業和廣告行業中尤為明顯。
（七）適當弱化考核作用。現在公司越來越強調考核的作用，考核的確在短期內會對員工的工作積極性起到推動作用，但現在越來越多的管理科學研究者認這也可能是導致員工流失的一個重要原因。應當適當弱化考核的作用，並當盡可能降低考核的頻度，以每季度考核一次為宜，作為每年度薪酬調整的依據，在這個考核中盡量做到公正公平，而由此做出薪酬變動的幅度也不要有太大區別。
（八）開展員工滿意度調查，員工滿意度調查可以讓企業清楚自己的問題出在哪裡。每年都會有一些大型企業會花錢請專業顧問公司來做一次員工滿意度調查，這個調查完全由顧問公司保密操作。員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關部門做出回應，包括解釋問題發生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，並將實施的結果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。
如果公司想要留住優秀的人才，不能只期望通過勞動合同或競業限制來約束，更要以真心待人，設定正確的戰略目標，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。對於一個企業來說，多年的生產經營實踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收，在這樣的企業里，即使有人才要離開，他們也會和企業成為朋友。」人心向背與企業興衰之間有著千絲萬縷的聯系，也許今天的員工就是明天的合作夥伴。無論從哪個角度來說，都應該建立良好的關系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業唯有不斷從自身找到不足並加以完善才會吸引更多的人才加盟。
❽ 企業如何留住人才作為HR應該怎樣管理和進行日常的工作
人力資源的主要工作，就是選、育、用、留的問題。目前來看，最然員工的需求各不相同，離職原因也千差萬別，但從主流上看，留住人才，我覺得需要注意兩個方面的問題：一是制度。完善的薪酬制度、績效考核制度、晉升制度等，可以讓員工有奔頭，愛打仗，有了動力，自然也就不想著離職了；二是感情留人，增加對員工的關懷和關注，為其提供需要的資源，如工作需求資源、培訓資源，培養資源等，同時能定期反饋，跟蹤成長，讓其有歸屬感。我感覺，做HR，就是做好選、育、用、留四個事。
❾ 企業應該怎樣才能留住人才
1、利益是留住人才的基礎
中小企業應正確認識利益與留住人才的關系重要性，在認真履行自己對員工承諾的同時，對做出突出貢獻的員工，除精神上的激勵外，還必須有物質上的激勵，使員工感到自身價值的體現。
2、感情是留住人才關鍵
信任、尊重和信守承諾是中小企業與員工建立情感的基礎，而感情是培養員工的忠誠度源泉。感情留人就是中小企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、信任感、榮譽感，讓員工感覺到良好工作氛圍和人際關系的融洽等。
雖然利益留人很重要，但感情培養也不容忽視，員工在與中小企業打交道同時，不僅要使員工得到質利益，同時也要讓員工得到情感與精神上的寄託和依靠。俗話說：「人非草木，孰能無情」。員工也是有血有血的人，是人就要有思想有感情。因此用感情來培養員工忠誠度，無疑是一種最廉價的投資。
3、文化是留住人才的根本
一個企業的文化是企業的員工在長期從事經營和工作中所共同形成和持有的理想信念、價值觀念以及行動准則。她外顯於企業和企業員工的形象，內含於所有員工的心靈深處，是一種以價值觀為核心的意識形態，對企業管理具有積極的作用，她能凝聚員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和主動性。對於中小企業而言最重要的是建立忠誠的企業文化。
4、制是留住人才的保障
中小企業完善的管理機制是留住人才基本保障。企業的機制如何，對於留住人才非常重要。良好的機制可以使員工更好的發揮自己的才能，可以給員工提供一個公平、公正、合理競爭環境，不是靠拉關系，靠血緣往上爬的。企業之本，貴在用人。因此，中小企業必須改變過去的用人觀念，做到用人不疑、疑人不用，做到不唯親試舉，能者上、庸者下。
大膽啟用人才，堅持用人所長。中小企業只有把「以人為本」的理念落實到了各項具體工作中，打破家族血緣觀念，打破論資排輩，在「公平、公正、公開」的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠，這也是使用人才、留住人才的關鍵。
5、事業留住人才的動力
中小企業要留住人才，靠單一某一方面是不夠的，不僅靠利益、感情、文化和機制留人，而且也要靠事業去留人。中小企業用事業留人就是要規劃企業的發展戰略，建立明確企業的發展目標，讓員工知道自己努力的方向和企業的前景，同時要充分的給員工清晰職業生涯發展軌道，讓員工知道自己未來能達到什麼樣的境界。
中小企業要想留住人才，必須有比較清晰的事業理念和清晰人才機制，從而使外聘人才對企業的長期發展充滿信心和希望，並心甘情願地與企業共同奮斗、共同成長和共享事業