Ⅰ 怎麼去做好一個管理者的工作
我們相信人性是可塑，員工只要加以培訓，他是可以改變的。
怎麼培訓？條件：嘗試了解員工的人性，不是「X理論」里所描描繪的的那樣懶惰，不負責任，以自我為中心，不願意改變，沒有抱負，容易受騙；也不是「Y理論」所說的那樣勤奮，希望負起責任，既有野心，又有想像力，還能夠發展自己的能力，朝向組織目標。中國人不相信極端，我們相信員工是可塑的，管理者的責任，即在安排良好的工作環境，形成良好的工作風氣，把慎選而來的員工，都塑造成忠誠、肯乾的優秀員工。
我們該讓員工有家的感覺，關心工作，就會適時應變。
管理的過程是：關心員工的成長，為其確立目標和標准，賦予應有的責任與權力，使其有「一份子」的感覺，從心出發，用心工作。
管理者和被管理者都有著各自的角色，身份不一樣，立場也就不一樣，但是我們彼此都需要了解和同情。
管理者的態度是：將心比心，設身處地；己所不欲，勿施於人。組織成員各自扮演不同的角色，而禮就是角色期待，每個人都能夠按照角色期待好好地扮演自己的角色，即為合禮的表現。
孔子倡導「仁以安人」，「仁」孔子的解釋是「愛人」，孔子認為社會動亂，是因為缺「愛」，管理者只要給與一定的「愛」，社會就能「復禮」，重回秩序。在今天的企業管理中，它是中國企業家的王牌必殺技，不然怎麼每個老闆都那麼「好」呢？
管理者首先要考慮：你到底要安什麼樣的人？這是很重要的。
我曾訪問過很多企業的老闆，我說：你希望用什麼樣的人？希望你的員工怎麼表現？他們的問答很有意思，答案是肯乾的就好。但我不這樣認為，如果你認為中國人真是肯乾的就好，那是非常危險的。
其實一個人最要緊的是忠誠。僅有忠誠還不夠，還要持久。今天忠誠，明天忠誠，後天卻叛變了，那有什麼用？一個人肯干不肯干，其實也不是很重要，肯乾的先決條件是一定要能幹。你看不能乾的人，他越肯干你越怕，因為他一動事情就全亂套了。我們最怕就是不能乾的人卻很肯干。因此，我們要安的就是忠誠、持久、能幹而又肯乾的人。
國外管理制度體現的是員工必須對工作的忠誠，沒有要求對人（老闆）的忠誠。中國人不容許你對公司不忠誠，不容許你對頂頭上司、對領導不忠誠。同樣的忠誠，中國是對人的，國外是對事的。所以，我們最重要的是忠誠。忠誠不持久，就是我們最討厭的叛變。所以忠誠一定要持久。
同時，一個人要把自己的能力，合理地表現出來。所以，中國人不太講能幹，我們講肯干。肯干就是你會動腦筋，如何把自己的能力表現得合理。只要你很莽撞，只要你沒有關注別人的存在，你一表現就會得罪很多人。
所以，我們人才的條件其實有四個，缺一不可。
這樣的員工要靠我們去塑造。怎麼做呢？
在古代會從他對父母的孝與不孝來琢磨。所以，在選拔幹部層級的官員時，多半會去拜訪他的家庭，看看他在家裡面和父母相處的狀況，來判定我們該信任他到什麼程度。一個人對父母很孝順，他大概是不會叛變的。一個人連自己的父母都不放在心裡頭，他怎麼會把老闆放在心裡頭呢？
這樣的方式到了今天還是有很多粉絲，有些老闆甚至利用孝來綁住他的員工，老闆給員工的父母開福利，讓父母感恩，從而影響他們的孩子。
我們要的是一個純真的人，就是可以同甘共苦、可以共患難的人。事業發展順利的時候大家相處得很好，萬一碰到難題，他也不會馬上就跑，我們喜歡這樣的人。同時，一個人能幹不能幹，必須要不斷地學習，才會長期能幹。
這樣的人塑造出來以後，我們就可以要求他，並把重要的工作交給他了。一開始，我們不會交代他太多工作，但是，我們會看看他有沒有用心投入。我們最關心的是你有沒有用心，而不是有沒有努力。國外只要努力就夠了，因為國外認為看得見的部分才算數，有沒有用心是看不見的。中國人專門從看不見的部分去琢磨一個人，他會看你對他的誠意，而不是嘴巴講的話。
所以培育出來的員工，如果他能夠主動用心地去把事情做好，你就很放心，還操那麼多心干嗎？但只要他不用心，你操心都沒有用。所以，我們一定要了解，以前因為環境變動不大，我們還可以讓員工照規定辦理，現在環境變化加劇，幾乎每天都不一樣，我們就要讓員工用心工作，這樣他才會適時應變。
我們一般管理者交待員工工作的方式一般是「你給我想個方案，寫個計劃。」這是不對的，為什麼呢？他回去可能寫到三更半夜，寫了兩三千字，但第二天當他把計劃交給你的時候，你可能會很生氣：「寫那麼多干什麼？我有時間看嗎？」這樣對他打擊太大了。他心裡想：「如果你早說，我就不用寫到那麼晚才睡覺了。」可見我們交代事情經常沒有明確，指示太空洞，沒有抓到要領。我們上下之間經常為這些問題搞得很不愉快。
我在當領導時，一定會交代我的員工三件事：第一，我需要一個計劃，是給董事看的，或者是給投資者看的，或是要給客戶看的。因為看的人不同，當然寫的計劃從內容到形式也不可能一樣。第二，篇幅合理就行，大概寫300字就夠了，最多不要超過500字。他就不會費神寫一大堆，也不會因為寫得少而挨罵。第三，第二天中午12點以前放在我桌子上。因為那時他不一定能找到我，不必親自交給我，放在桌子上就可以了，因為桌子是不會跑的。這樣的交代清清楚楚，就不會讓員工不高興，我也不高興，這就是講清楚的好處。
我們抓住要點，員工就能很好地適應你，很好地配合你。我們現在的管理者，總是交代很隨便，很隨意，員工搞不清楚上司到底讓他做什麼。他又不是神仙，怎麼會猜中上司的心思？那是不可能的。
我們許多管理者經常使得員工無法做事，這一點所有當領導的人都應該自己反省。許多員工本來是很好的，但到最後卻不想做事情了，就是因為領導沒有替他想，沒有掌握管理的精神。因此，我們要員工關心工作，就要幫助他能夠把心投入進去。我們應該讓他好做事，而不是搞得他無法做事。因為他無法做事，最終倒霉的是我們。
我們要承認大家都是人，這一點最重要。人的人格基本上是平等的，地位可以是不平等的。這是誰都不能否認的事情。那怎麼辦？《大學》中講：「所惡於上，毋以使下；所惡於下，毋以事上；所惡於前，毋以先後；所惡於後，毋以從前；所惡於右，毋以交於左；所惡於左，毋以交於右。」意思是上面的人對我這樣做，我很不高興，就不要用這種態度去對我下面的人；下面的人對我這樣的態度，我一肚子火，我就不要用這種態度去對我上面的人；左邊的人對我這種態度，我很不高興，我就不要用這種態度去對我右邊的人。其實用四個字就講完了：「將心比心」。從現在開始，我們要站在他人的立場上來思考任何事情，不要僅僅站在自己的立場來思考。
「將心比心」說起來很容易，做起來相當困難。因為一般人，從小都是只知道有自己，不知道有別人。你看小孩子有東西就抓給自己吃，不會抓給別人吃。人都是相當自我的，只照顧利害關系，只想到自己的方便，不太考慮別人。所以，我們要記住儒家最了不起的「推」，一定要學會推己及人——想完自己，再推出去想別人。
管理者要員工三個小時就把報告寫出來，這是為了管理者的方便，但是我們站在員工的立場去想，三個小時內他是根本寫不出來的，因為他要去找數據，還要加減計算，還要歸納分析，三個小時怎麼夠呢？所以，我們管理者交代員工做事情的時候，員工回去往往是一頭火，他心裡想：「你自己做過沒有？你沒有做過，當然可以認為很快就能寫出來了。」他更不會安心去做事情的。領導一定會交辦事情給他的員工，這是天經地義的事情，但是一定要考慮到時間這個因素。你一定要考慮到他需要多長的時間，然後規定他在你要求的時間之內完成，這樣大家都很合理。
一個主管做得好不好，就看你的命令能不能被順利地執行。這不完全是員工的事情，與主管自己有相當大的關系。上司對事情很著急，但員工心裡想為什麼昨天不做呢？今天才著急，我能做得出來嗎？上下級之間經常有這種矛盾。
如果我們互信互諒，彼此站在不同的立場，互相包容，互相尊重，事情當然就做得好，而且做事的過程才不會草率，員工才有時間按部就班地把事情做好。這樣久而久之大家養成習慣了，這套管理才可以長期有效。
Ⅱ 怎樣可以做好一個管理者
「管理者」泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。
管理者最為重要的作用，就是把團隊成員聯系在一起共同實現團隊目標。管理是通過團隊分工，取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應。
管理者的卓有成效就好比是一種思想上的習慣，是可以學習的，但卻無人可教的。是需要靠自己有意識的訓練習得的。
可以從以下5個方面進行訓練
一.善於利用有限的時間。
1.記錄時間；
2.管理時間；
3.統一安排時間。
二.注重三方面的貢獻：
1.自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；
2.自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；
3.各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
三.充分發揮人的長處:
1.將職位設計成合情合理，使人能夠勝任。
2.職位的要求要嚴格，而且范圍要廣。
3.用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。
4.用人之所長的同時，必須容忍人之所短。
每個人都有短處，不要找人的短處或不足。管理者的任務就是要讓各人的長處得到充分發揮。
四.要事優先。
卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
五.要做有效的決策。
真正不可或缺的決策數量並不多，但一定是根本性的決策。團隊需要的是正確的決策戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
影響決策的五個要素:
1.搞清楚決策事項的性質：是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外。
2.明確決策的目標是什麼。
3.研究「正確」的決策是什麼，而不是研究「能為人接受」的決策是什麼。
4.化決策為行動。
5.建立反饋機制，檢驗決策的有效性。
Ⅲ 怎麼去做一個好的管理者呢
1、溝通能力。
一個管理者需要具備良好的溝通能力，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。
管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解，只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。
卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。
分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等這些，往往都是考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。
培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。
當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
Ⅳ 怎樣做好一個管理者
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
Ⅳ 怎麼做好一個管理者
一、大局思維
大局思維是指作為管理者首先應該認同公司文化及公司戰略，能夠有效的整合內外部資源促進公司目標實現；同時關注組織發展，積極思考並提出工作改進建議。
二、有效計劃
有效計劃是指作為管理者能夠根據公司的發展戰略和市場環境變化，有效帶領團隊制定組織發展計劃，並將計劃逐層分解傳達；同時，確定明確的工作時間安排和任務節點並責任到人，確定細致的實施步驟和檢驗指標，預先安排好任務所需的各種資源，對可能出現的風險提前制定應變方案，最終保障工作高效的完成。
三、結果導向
結果導向是指作為管理者要積極的進行目標管理，監控資源的投入與產出之間的配比關系，克服不利的環境，排除工作中的障礙，保障組織目標的順利實現。
四、敢於決斷
敢於決斷是指作為管理者要積極的獲取信息，並進行深入謹慎的研究，在充分評估機會與風險、質量與速度的基礎上及時的做出正確的決策。
五、勇於擔責
勇於擔責是指作為管理者要積極主動的接受有挑戰的工作，並對個人和團隊的工作結果負責，若工作出現問題或風險時，能夠勇於承擔責任，並能有效快速的解決問題。
六、有效溝通
有效溝通是指作為管理者要能夠開放自我，不帶主管判斷地去傾聽他人的想法，通過給予反饋影響他人的想法；當團隊遇到問題時，能夠獲得他人由衷的協助共同解決問題。
七、大膽創新
大膽創新是指作為管理者要能跳出公司或行業的限制，借鑒多方經驗，以獨特的視角去看待問題，對疑難問題能以創新性手法解決問題。
八、體恤關懷
體恤關懷是指作為管理者能夠積極主動、真誠耐心的傾聽他人的想法，並通過細致的觀察發現別人的潛在需求，並幫助其獲得持續性成長。
Ⅵ 如何做好一名管理者
想做好的管理者，就要自己學習如何管理企業，自己學習好管理知識，自己能把一個企業（無論大小）管理好，多學習，根據企業實際情況，深入了解。
首先您必須清楚，服裝在當地的市場需求，以及服裝店的經營狀況，還有您所經營的品牌在當地受歡迎的程度（當然是指不同的消費階層）。
了解市場情況後，就需要了解員工的需求了，員工的「主人翁意識」多半不強，少數有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業更強可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認為，讓企業變強，是老闆考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業里，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關注自己的切身利益，隨著環境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環境把他們的「主人翁意識」磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業就不會更好的發展；企業的利潤就會不高；利潤不高給員工的薪水就不會高；薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加「懶散」；員工懶散，就不會努力工作，企業就不會發展...
...（有點繞口）。這樣就形成一個惡性循環，這樣的企業，多半會面臨破產，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老闆的損失或許不可估計，公司破產，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經營企業，人脈很重要。
說了利害關系，現在來談談對員工的管理，由於不了解貴企業的情況，所以我只好分情況來說：
小型企業是老闆直接管理員工，「人管人，累死人；制度管人，管死人」。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發展前景的企業，離不開好的制度，好的制度在於：
（1）賞罰分明；
（2）制度大於人情；
（3）大事講原則，小事講風格；
（4）制度適用於任何人，老闆也不能特殊化。
第（2）條和第（3）條是不是有點矛盾啊？呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委幹部每天早上把7：40之後來的同學姓名記錄下來，實行這個制度後，仍有不少同學遲到，我就根據「大事講原則，小事講風格」的原理，向班主任提了一個建議，給同學們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的「默許」下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之後來的同學一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鍾就叫「小事講風格」，而7：45之後就叫「大事講原則」了。之後就很少有同學遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。
用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點「寬容」，他們會在放鬆的同時，遵守制度。
除了用制度外，培養員工們的「主人翁意識」也很重要，獎賞制度要明確，適度，經常開會，一定要把「主人翁意識」灌輸到每個員工，至於怎麼灌輸，根據貴企業的實際情況而定。
廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業當成「第二個家」來看。經常聽聽員工們的建議，可以發掘出更多的人才，讓「主人翁意識」強的員工，更有積極性，「主人翁意識」弱的員工會增強這種意識。
再附送中型企業和大型企業的管理，希望您以後能用上，呵呵
中、大型企業有個特點，那就是員工和老闆很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導致溝通不便，會出現一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老闆那裡去，因為還隔著主管和部門經理，溝通的不方便，會導致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫「我下屬的下屬，不是我的下屬」，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業的董事長、總裁，您的下屬就是部門經理們，您要做的是要像上面說的小型企業里，老闆對待員工那樣去對待部門經理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進行「基層調研」，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現一種狀況：員工們只關注自身利益，董事長只注重長遠利益，長遠利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠遠大於短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當董事長了，這種時候，溝通就成為關鍵，董事長、總裁和部門經理們，要努力讓更多員工了解企業的狀況，在實行長遠利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業的路就會越走越好。
上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業里，不過要「具體問題具體分析」，否則，一味的「教條主義」，反而會不好，破壞企業的和諧。
我能告訴您的就這些吧，希望您看過之後要根據貴企業的實際情況來選擇正確的方法。最後祝您生意興隆，發財。謝謝！