⑴ 神富6號如何簡單管理
就近幾年蘋果趨勢來看，紅富士蘋果品種仍舊是主導，其中人工成本成為重要因素，神富6號不用拉枝不用環切 易成花 已然成為熱銷品種
⑵ 六年級怎麼管理紀律啊
六年級的學生有些已經混成老油條學生，調皮的人是很難管教的，如果你是老師那學生自然敬畏，如果你是班級幹部要想管紀律就必然會得罪人，建議以打小報告為主不要和同學正面硬拼，盡量把調皮學生的所做所為私下告訴老師，從側面教訓他。
⑶ 怎樣管理人員
優秀管理人員技能提升訓練
時間地點：
參加對象：主管、經理和高中層管理人員
中層是企業的「中堅」，如何才能真正的成為企業的中堅力量？中層的成長是最「堅難」的，如何才能快速的成長？管理需要理論、方法、經驗，如何更好的融合、領悟提高？西方管理注重製度、東方管理注重人性，如何協調平衡？本次課程全面為你解決這些難題！
1. 解除角色轉換的困惑，清晰定位管理者角色
2. 管理者常犯的幾個錯誤
3. 管理者的4種角色和角色的7大轉變
4. 理想的管理者的內聖和外王
5. 管理者的三大根本能力和四大黃金能力
6. 一個管理者在企業的狼性文化的建設
7. 掌握工作管理的方法技巧
8. 掌握員工管理的方法技巧
9. 提升自我管理 – 時間管理，溝通能力，個人修煉
開篇：什麼是企業的管理之道、管理之法、管理之術。
第一部分 自我管理
一、角色認知
1. 管理者的三種角色
2. 管理者的身份與角色定位
3. 管理者的職責和使命
4. 管理者的任務
5. 管理者常犯的幾種錯誤
二、管理者應具備的條件
1.管理者的四種角色
2.管理者的7大角色轉變
3.管理和領導的區別
三、優秀的管理者的6大特點
1.領導的遠見
2.領導的熱情
3.自我定位
4.時間管理
i. 什麼是時間管理？
ii. 時間管理的四個象限
iii. 80/20法則的運用
iv. 中層管理者如何識別工作輕重緩急？
v. 中層管理者應培養哪些時間管理習慣？
vi. 中層管理者應掌握哪些時間管理技巧？
5.人才的經營
6.領導的權利
四、管理者的5種行為
vii. 共享遠景
viii. 挑戰現狀
ix. 自身魅力
x. 激勵行為
xi. 以身作則
第二部分 如何建立企業的狼性文化
1. 忍辱負重
2. 整體至上
3. 自知之明
4. 順水推舟
5. 血濃於水
6. 表裡如一
7. 知彼知己
8. 原則至上
9. 團隊精神
10. 持續基因
一、工作管理 – 工作組織
1. 崗位如何設置?
2. 崗位分析
3. 人崗人事搭配的原則
4. 企業的執行困境（5個方面）
5. 為什麼會出現這些困境？
i. 執行不力的10大原因的分析?
ii. 什麼是執行力？（把目標變成結果的行動就是執行）詳細闡述
iii. 控制方法
b) 結果控制
c) 過程式控制制
績效考核
i. 績效計劃
d) 績效計劃的內容
e) 如何確定KPI？
f) 績效計劃溝通
6. 如何建立績效記錄
7. 如何進行績效反饋？
i. 績效評價與面談
8. 績效考核方法
二、工作管理 – 建立團隊
1. 什麼是團隊？
2. 如何打造團隊
第三部分 人員管理
一、 人員管理 – 溝通技能
1. 什麼是溝通？溝通的精髓是什麼？
2. 溝通的兩種武器（聽、問）
3. 企業溝通的准則（9個字）
4. 人際溝通的類型4種分析
5. 企業內部溝通應具備什麼態度？
6. 溝通的基本技巧 – 如何說得清楚？
7. 溝通的基本技巧 – 如何聽得明白？
8. 對上溝通應掌握的方法及注意之處
i. 匯報工作
ii. 上司詢問
iii. 向上司學習
iv. 幫助上司
v. 主動工作
vi. 主動改善
9. 平行溝通
i. 平行溝通應具備什麼樣的心態？
ii. 平行溝通應掌握哪些原則？
iii. 如何改善平行溝通？
10. 對下溝通應掌握的方法及注意之處
i. 下達指示
ii. 肯定表揚
iii. 批評指正
iv. 處理抱怨
v. 關心下屬
vi. 說服引導
11. 溝通風格
i. 為什麼說不同人格類型的人溝通容易出現對牛彈琴，雞同鴨講的情況？
ii. 如何與不同人格類型的上司進行溝通？
iii. 如何與不同人格類型的下屬進行溝通？
iv. 高效溝通10招（詳細闡述）
二、 人員管理 – 授權管理
1. 授權重要性
2. 授權誤區
3. 哪些事情可授權？
4. 授權方法與步驟
5. 如何進行授權控制？
三、 人員管理 – 員工管理
愛才之心、識才之眼、求才之渴、用才之能、容才之量。
1. 如何識人
i. 識別個性
ii. 考察本性
iii. 識別能力
iv. 識別才幹
v. 評價人品
2. 如何用人
i. 團隊組合原則
ii. 人崗匹配
iii. 用人之長
iv. 遵從企業用人策略和制度
3. 如何管人
i. 管人原則
ii. 如何不同類型的員工?
iii. 【討論】：
b) 如何對付部門內的幫派？
c) 如何破解「法不責眾」？
d) 如何管理刺頭員工？
e) 如何管理自負專才？
f) 如何管理老油條？
g) 如何對待明星員工？
h) 如何對待落後員工？
四、 人員管理 – 員工培育
1、 員工培育與教導的重要意義？
2、 為什麼要進行職前培訓？
3、 企業培訓有三種培訓
i. 職前培訓
ii. 在職培訓?
iii. 發展培訓
六、 員工管理 – 員工激勵
1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
5.識別員工需要？
激勵員工的方法措施
如何激發員工
七、一個領導的6大管理藝術
1、抓大放小的藝術
2、冷熱結合的藝術
3、精明和糊塗的藝術
4、傾聽的藝術
5、距離的藝術
6、方圓的藝術
謝謝支持！
希望採納
⑷ 6西格瑪管理該如何實施呢
6西格瑪管理該如何實施呢？
深刻理解 六西格瑪各環節的執行
將六西格瑪的開展制度化、規范化針對企業，公司領導必須指定 六西格瑪專員並獲得大家的認可。 六西格瑪的推進需要有推進計劃，包括 六西格瑪實施周期，每位員工的責任區域，如何執行，執行的重點在哪裡，同時將重點列入檢查評分表，使每一位員工都清晰的知道自己何時該打掃，打掃的區域和重點在哪裡，打掃的標準是什麼。最終使 六西格瑪作為公司日常制度推進，規范其開展流程。
建立有效的激勵措施可設計持續改進專欄，供員工表達自己的意見，提出好的建議，並定期開會討論或實驗建議的可行性。 六西格瑪的開展需要定期評分檢查，針對出色員工，不能僅停留在口頭表揚上，應當建立有效的激勵措施，以調動員工長期的積極性。針對基層員工，最有效的措施就是物質獎勵。
提高員工的思想認識在推進 六西格瑪過程中，應加大培訓力度，扭轉員工思想認識，可嘗試將 六西格瑪的執行結果與個人利益掛鉤。培訓內容可包括 六西格瑪管理的內涵，實施 六西格瑪對公司發展的意義， 六西格瑪實施步驟及實施要點等。
我們在上面的內容中就可以了解到實施六西格瑪管理有效的辦法，天行健希望可以幫助到有需要的朋友們。
⑸ 6sigma管理怎麼理解什麼意思
6sigma管理、6西格瑪咨詢 Six Sigma管理都是六西格瑪管理的一種喊法。
西格瑪是指希臘字母「σ」，它在統計學意義上是描述正態數據離散程度的統計量，被稱為標准差。在質量管理領域，通常將σ、平均值、公差合並使用，表示質量的控制水平。西格瑪水平與質量控制水平成正比例關系，與缺陷率成反比例關系。也就是說，西格瑪水平越低，表明質量控制水平越低，產品缺陷率越高，企業滿足顧客需求的水平也就越低；反之，西格瑪水平越高，表明質量控制水平也就越高，產品的缺陷率也就越低，企業滿足顧客需求的水平也就越高。
簡單的講，可以理解為：六西格瑪管理的基本原則就是經濟性。最大限度地降低成本，節約資源，減少風險，提高客戶滿意度，給股東創造利益，給社會創造價值。
6sigma管理的核心是：
6sigma是一種追求近乎完美的質量控制水平的管理理論，它要求以顧客為中心，以項目為驅動力，注重量化控制指標，充分發揮組織內部員工的力量，實現對產品質量控制水平全面的、跨越式的改進。
6sigma的主要目的是：
提高顧客滿意度、降低成本、提高經濟效益等。
⑹ 如何做好一個管理者 管理者應具備的六大技能
就像一個醫生救死扶傷一樣，管理作為一個職業，需要完成一定的任務。管理職業的任務是什麼呢?在做培訓的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說：「我們的任務就是完成上面交給我們的任務。」這實際上表明，很多中國的職業經理人並不明白自己有那些任務。第一項任務：制定目標制定一個合理的目標，是我們實現目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到並制定合理的目標。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。那麼如何制定合理的目標呢?第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。我發現，凡是那些想在一年內達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現。制定少數的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。第二個原則我們要制定具有挑戰性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」!既然實現不了目標，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。第四個原則是目標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個台階歇一下，看看我們能走多少?那麼他的注意力就會放在走50個台階這個很容易實現的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了，你真的走到了山頂!所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。第二項任務：組織實施組織實施，也就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，我怎麼設計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務。第三，我怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。當然到企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢?實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢?實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。第一個是設置過多的層級。一件事情我們需要層層去批准，那麼你可以想像做事情的效率會大打折扣。第二個是大量的跨部門的協調。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協調。第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強調企業內部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。第五個是所謂的助手或者是協調人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權利，但是這些人通常是不用為這件事情負責。助手越多，事情就會越亂。第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。只要出現這種差勁的徵兆，我們就要去改變我們的組織架構，改變我們的流程，改變我們的崗位設置，那麼我們就會很輕易地完成任務。第三項任務：做出決策一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務是大家很容易理解的。那麼問題是，我們怎麼做才能把這個決策給做好呢?我們需要注意的是下面四點。第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風險最小的。如果我們去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經有一個常年顧問的客戶——一家做塗料的公司。在我們開始討論他的戰略選擇的時候，一直是在塗料本身做選擇。是定位在高檔的塗料、中檔的還是低檔的塗料?但是後來，我們突然發現在塗料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是有可能進入到塗料這個行業的上端做原材料的供應商。如果這樣去想的話，我們會發現這個市場上的機會可能完全不一樣。塗料行業本身競爭很激烈，但是塗料的供應商的競爭相對來說弱得多。從塗料使用的角度考慮，我們也發現實際上在下端也有全新選擇的可能。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老闆曾經說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那麼我要這些人干什麼呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。我們要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，我們去調整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克說：成功的企業，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業，他現在經營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。第四項任務：監督和控制我們為什麼好多事情落實不下去，就是因為我們沒有足夠的監控的工具和監控的措施。我經常會被企業界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那麼後面的事情你就沒有辦法控制了，怎麼辦?我的回答是應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監控的話，那麼這個信任是沒有辦法走遠的。反過來如果一個管理者只會監控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那麼這個監控實際上最後也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。那麼我們怎麼樣才能夠做到有效的監控呢?第一點，我們不要想監控得太多，也就是說我們只去監督和控制最重要的環節。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監控用的。在汽車的表盤上我們發現沒有多餘的儀器儀表。為什麼呢?所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給落掉。第二點，從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。第三點，我們監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數字，但是沒有什麼用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標不相關的信息，我們不用去搜集。第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓僕人下山去打水，他告訴他的僕人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之後，啪啪打了他僕人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什麼現在就打他耳光?阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎?!這個故事告訴我們：監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。給大家舉一個現實中很小的例子。一個企業家跟一個合作夥伴一起做了一個很好的商業計劃書，做出來了之後，他的夥伴把整個計劃書拿走自己去做了。花了幾百萬，最後替他人作嫁衣裳!他問我該怎麼去對付他不守信用的對手?實際上，我們事後想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作夥伴有一個很好的協議，那麼這件事情可能就根本不會發生。管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍;第二步確定要控制的關鍵元素是什麼;第三步確定控制的標准;第四步搜集數據和信息;第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有;第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。第五項任務：培育人才人才是企業最重要的一個無形資產，但是恰恰在這個方面，中國企業家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎麼辦?答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才也許是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。如果我們了解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業長期有一個發展的話，我們要盡量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。當然這就涉及到另外一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什麼。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。在培養人才的過程中，我們應該關注四個要素：第一個要素是任務，我們應該給大一點的任務，實際上是給一個人一個大發展的空間;第二個要素是關注優點，想辦法把人的優點充分發揮出來;第三是很關鍵的一點，就是要給你想培養的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的;最後一點，一定要考慮這個人的特質和他的崗位是不是相匹配。總體來說，一個經理人的地位越高，監督、控制以及培育人才的任務就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什麼事情?那麼他會告訴你，他80%、90%的時間都在做監督控制和培育人才的事情。當年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領導人去談話，去制定目標，去監督這個目標實施的程度，以及在選拔和培育人才。他親自去授課的目的是培育人才，作為經理人，我再一次強調，我們地位越高，那麼我們監督和培育人才的任務就會變得越重。管理者的第六個任務也許是管理員工的「幸福」一個員工的幸福主要在他自己手中，但是作為一個管理者也有義務創造讓員工幸福的條件：信任與授權(讓員工有機會表現自己的用處)，認可(讓員工覺得自己有用)以及學習的氛圍(讓員工有更大的能力和用處)。
⑺ 6+3管理方法
有6種基本能力和3種管理能力能夠將組織中絕大部門職位中的績效頂尖者和普通員工區分出來。而能對人的能力進行區分恰恰是人力資源管理最重要、最核心、最常規的工作，最終實現人力資源管理的最高境界"人-崗匹配"，最大化的提高個人能力對組織效益的轉化。
⑻ 怎麼理解6sigma管理,六西格瑪管理呢
6Sigma管理：
六西格瑪管理也稱Six Sigma管理、SixSigma咨詢和6 Sigma管理、6 Sigma咨詢，是一種管理策略，主要傾向於品質管理，由摩托羅拉1986年提出。這種策略強調制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。
六西格瑪背後的原理就是如果你檢測到你的項目中有多少缺陷，你就可以找出如何系統地減少缺陷，使你的項目盡量完美的方法。一個企業要想達到六西格瑪標准，那麼它的出錯率不能超過百萬分之3.4。
6Sigma管理的過程：
6Sigma管理包括兩個過程：六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，它們是整個過程中兩個主要的步驟。
六西格瑪DMAIC是對當前低於六西格瑪規格的項目進行定義、度量、分析、改善以及控制的過程。
六西格瑪DMADV則是對試圖達到六西格瑪（6 Sigma）質量的新產品或項目進行定義、度量、分析、設計和驗證的過程。
所有的六西格瑪項目是由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執行的，然後由六西格瑪黑帶大師監督。
6Sigma管理的目的（效果）：
簡單的講，六西格瑪管理的基本原則就是經濟性。最大限度地降低成本，節約資源，減少風險，提高客戶滿意度，給股東創造利益，給社會創造價值。
內容摘自：天行健咨詢公司
⑼ 想知道創業初期六人的團隊怎麼管理具體制度
首先，詳細了解團隊成員的個性特質，技能差異和工作經歷。並根據創業目的對團隊的角色進行配置。根據這兩者的匹配，對每個團隊成員進行角色安排和分工。
然後，分權和集權要平衡。該下放權力的一定要下放。權責要一致。同時領導者要勇於承擔責任。
第三，管理制度要定，但不可太細。因為太細致了可改動的空間就小，你就會應變時很被動，容易造成成員的不滿。重要的是激勵和薪酬制度。這是創業的根本原因。
第四，要形成團隊願景和文化。你作為領導者，首先要堅定的知道自己要達到的目標，並能在日常工作中不斷灌輸和強化這個目標，讓所有成員認可並願為之努力，形成團隊的特有文化氛圍。
第五，注重溝通。這一條在創業團隊尤為重要。建立暢通的溝通渠道，並定期了解成員的心理動態，掃清溝通的障礙。
第六，培養成員的創新意識。對於新企業，多半時候團隊領導者並不知道哪個方式才是對的。一切都在摸索和嘗試中。要為團隊成員提供鼓勵發現，創新，並勇於提出的氛圍，時刻准備迎接新創意新機會和新市場的出現。
呵呵，本人剛寫了這方面的論文。可以交流下。