『壹』 小企業怎麼樣管理
許多小企業建立之初，並沒有什麼針對性的企業管理制度，隨著企業的運行和發展，管理中發現的問題越來越多，工作流程中出現了問題責任落實不到個人，沒有清晰的獎懲制度，員工越做越疲，沒有工作激情。甚至員工們會認為公司就是老闆一個人說了算，看心情辦事。小企業最忌諱人情化管理，一定要有管理章程，一切按制度辦事，才有利於企業的長遠發展。
做制度之前，做一個內部整合，明確組織框架，部門分工和人員分配。根據公司的現狀，需要哪些部門，常見的如銷售部、市場部、人事部、行政部、財務部、售後服務部、生產部、研發部、技術部等等。每個部門需要哪些人員，崗位分配好。做出這么一個框架。
明確每個部門的主要職責，員工的崗位職責及各部門的工作流程。部門主要負責的工作是大方向，然後分布到每個員工身上，根據員工的工作職責做崗位說明書，工作流程分說明和步驟制定起來。
有了以上兩個基礎，就可以開始制度編寫了。制度的制定人一般為各部門負責人，部門出部門的管理制度，包括了工作范圍、工作內容、工作行為准則、工作流程等等；覆蓋全員的制度一般由人事部制定，如考勤的管理、年假管理、薪資管理等等。大體的制度編寫出來後，為保證制度更加的公平合理性，可召集工作主要主管人員和優秀員工，進行參與討論，改善和修正制度。
可參考的規章制度很多，但條款內容不是完全都適用於你的公司。相信很大一部分人編寫制度都是直接拷貝一家公司的相關制度，列印出來就內部發布了。別人的規章制度，只能參考，不能完全照搬，畢竟公司發展和狀況不一樣，不一定適用你的公司，一旦不適用，那制度就如同一張白紙，形同虛設了，一定要根據目前自身的狀況，做出符合公司發展的制度，量身定做才是正確的。
實行績效考核制度要慎重考慮。績效考核制度做的好了，對企業發展有很大利處，用得不好，負面影響大於正面。要考慮清楚企業目前的情況是否使用績效考核，如果員工效率低下，經常怠工，工作沒有動力，要分析清楚是哪裡出現了問題，首先部門負責人是不是有責任？另外，制度里有沒有明確的獎勵和處罰機制呢？實行績效考核會耗費很多人力物力，其中考核考評會包含一些主觀因素和個人情感，部門經理能做出正確的考評嗎？挑對一個部門經理和明確的獎懲制度相對於績效考核來說更加簡單，讓優秀的人帶領團隊，讓明晰的獎懲制度鞭笞員工完成工作。所以要根據公司的狀況來決定是否實施績效考核。
完善制度不是一早一夕的事，是企業發展一直要做的事。目前的制度適用於目前的公司狀況，待企業發展了，工作流優化了，制度也會相應的做出修訂完善。另外，制度不可能一點漏洞都沒有，工作中每出現一個問題沒有相應的解決辦法的時候，也是完善制度的時候。制度要不斷完善才有利於企業發展。
注意事項
很多企業奉行人性化管理，一不小心都變成人情化管理，制度管理是基本，只有制度才有規范規矩。
『貳』 怎樣管理一個小公司
小公司管理類似於大企業的基層管理 基層管理
以愚數十年的管理經驗，要做一個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強，有威信。2、品德好，樂助人。3、能吃苦，做榜樣。4、有鐵桿（骨幹），能呼應。5、善溝通，互信任。
當然還有常規的基層管理要領：1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由於過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。 2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。 3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。 4)、准確發布命令。作為一線的指揮者，發布命令的准確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的准確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。 5)、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。 6)、需要榮譽。作為基層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。
『叄』 小公司如何管理
轉載以下資料供參考
有效管理五項任務
第一項任務:制定目標 制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。 如何制定合理的目標: 第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。 第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」，做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。
第二項任務:組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題:第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。第三，怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每一個崗位和每一個個人。 第三項任務:做出決策 怎麼把決策做好，需要注意四點。 第一點，一定要弄清楚問題所在。往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。 第三點，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。如果去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。 要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，去調整決策。實際上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。 第四項任務:監督和控制 為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。怎麼樣才能有效的監控: 第一點，不要想監控得太多，也就是說只去監督和控制最重要的環節。如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。 第二點，從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。逐一地檢查意味著要花大量的時間，同時也意味著對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。 第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。 管理者做好控制閉環，要完成六個步驟:第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標准；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程式控制制和風險的控制。
第五項任務:培育人才 人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務。我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。而自己培養的，好象是一個漫長而無效的過程。但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。 了解了一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。如果希望企業長期發展，要盡量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。 當然這涉及到一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的。西方諺語說:上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能。
『肆』 小公司要怎樣管理
他是把自己當做二老闆了.原因可能是你的同學.並且你給他乾股的原因.在企業管理中.角色認知或者定位是貫穿在企業章程或制度當中的.並非身份定位.公司所有的人員他所獲得的報酬都是和為公司創造的貢獻大小相關連的.當務之急還是要做好三件事.1是如何把業務做起來2是把業務做起來之後如何進行分配的問題.這需要提前溝通好.3是明確績效考核管理制度或者辦法.銷售總監肯定要在考核范圍之內.其他細節方面的東西就不要過於太在意了.
『伍』 如何管理好小公司
對於一個剛剛成立的小企業，特別是貿易型小企業，最忌諱的，就是好高騖遠，也就是在管理上的好高騖遠，總想如正規的大公司一樣，制度化、流程化、規范化，如果真那樣做了，我可以明確的說，這個公司確定很快就死翹翹。
企業的發展是有生命周期的，不同的生命周期的管理方式是不一樣的，對於初創期的公司，要的不是規范，不是制度、流程，要的是成活，首先是活下去，不顧一切的活下去，制度和流程是幹嘛用的？是讓公司穩定發展的，是用來避免各種潛在危機的，它有個前提就是，你已經在市場上站穩腳跟了。小公司呢，你每天要計劃著怎麼活下去，每天的生存都是危機，要的是快速響應，快速解決，而不是制度化的流程。
小公司的運營正規化是一個逐步的過程，初期所有的員工都要為公司的生存而奮斗，這個時候你要制度化、流程化建設， 那是書獃子想當然的看法，根本不符合企業實際。
你公司是貿易公司，最關鍵的部門是營銷部，我想，最開始，你們公司只需要三個部門，一個是市場營銷部，負責市場營銷，一個是財務審計部，負責公司財務審核和公司各種支出、收入的結算，一個是人事行政部，負責招聘、績效考核等。只需要這三個部門就完全可以運作了，甚至財務審計部只需要三個到四個人，一個會計負責算，一個出納，負責結，一到兩個負責審；人事行政部兩個人到三個人也足夠，一個負責招聘、一個負責員工績效出勤等考核、一個負責組織和實施員工的培訓。
以上只是個體簡單見解，不夠成熟，僅供參考。
『陸』 如何把一個10個人的小公司管理好
一個公司的運作，小有小管，大有大管， 小公司靠人，大公司靠制度。
既然是小公司，就要以人為根本，如何帶好他們，激勵他們，幫助他們，實現目標，最後實現自己的目標，所謂：完成大我，成就小我。因為，大家是因為利益而走到一起的。
首先，你要是一個非常，勤奮，好學，上進的人，你的工作時間一定要比他們早，走的 晚，要讓他們看到，你是一個非常努力、優秀的創業家，
其次，你的公司的項目確實有發展前景，而且對他們也非常的有利益
第三，建立一個多勞多得的福利體質，和獎勵方針，讓他們覺得在你這里能得到的，其他地方是沒有的
第四，多和他們交流，溝通，讓他們參與的管理與運作，共同學習，研究，只是你最後做決定就行了。讓他們體會在這里沒有約束，只有自由和情感的體會，這樣才會產生人性的一面
第五，多幫助他們，只要是你能力所能及的 ，又不會影響公司，又不違背道義的，都去幫幫，特別是在工作上，客戶上的問題，全力支持，生活上多體貼就行
小企業，只能借用大公司的人性文化來運用，切忌借用大公司的制度來，因為目前你沒有非常完善的系統和體制，用國際化制度是讓他們無法接收的，除非你讓他們在你這里能有超過500強企業的那些福利和條件，否則…………，所以，小企業靠人性，慢慢變化，慢慢提升才是硬道理。
『柒』 小公司如何管理
、制定適合企業的基本管理制度
基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核體系、財務制度、日常工作流程等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。比如說：招聘一個什麼樣的人擔任什麼樣的崗位，需要制定怎樣的薪酬制度，怎樣的考核體系，還有，不同的部門要根據實際情況做一個部門管理規定等等。這些制度對於很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老闆口頭通知員工，並在員工心中形成了習慣。但是，如果公司要作大作強，從一開始就應該形成公司的文字制度，並隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以後公司發展成大公司了，進行制度管理的「法治」階段打下基礎。
2、人性化管理和制度建設
「大公司靠制度管人，小公司靠老闆管人」。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，「人性化」主要表現為老闆的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老闆稱兄道弟，關系非常融洽，這是我們經常說的通俗意義上的「人治」。「人性化」與「人治」是不一樣的，「人治」沒有規章制度或說制度存在於員工的「心中」，「人性化」是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老闆的為人處事的作風起很重要的作用。可以說，一個公司從小到大，從「人治」到「人性化」，但就 管理上而言，要經歷從習慣性到規范化、規范化到制度化、從制度化到人性化的轉變，最終才能到達管理的「法治」階段。
3、正確對人才進行分類、千方百計留住人才
人們常說企業最重要的資產是人，這話咋聽起來好像沒錯，實則不然。以我幾年的管理經驗，我認為基本上可以把企業的人分為4大類，第一類是「人裁」，就是能力很差、態度很差的人，他的職業命運基本是經常被裁掉的人；第二類是「人材」，這種人能力很差，但是態度很好，能夠有效執行公司和領導的目標和指示，雖然效率和結果不讓人滿意，但是如果使用得當，仍然是企業需要的，事實上，每個公司都有這樣的「人材」存在。這不僅僅是因為他態度良好，對公司有較高忠誠度，有一定的可塑性，起碼我會考慮給他機會去慢慢提高。作為公司的管理者，留用這樣的「人材」在公司，還有其他的作用，我會專門就這個問題進行論述，實際上這里涉及到了用人策略和管理藝術的問題；第三類是「人才」，這種人能力很強，但是態度不是很積極，有個別甚至比較差，很難領導和管理，即使服從，也往往口是心非，陰奉陽違，工作績效上比較難保證。對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是「人財」，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來極大的利益以及潛在的發展動力，就象一個不斷改進的「發動機」，動力越來越強勁。對於「人財」的招募和有效使用，對於企業來講，已經不僅僅是用人的戰術問題，實際上這里已經發展到公司經營管理的戰略問題，因為往往有時候，你不知道「人財」會帶給你多少驚奇與驚喜。那麼我們如何才能留住優秀的「人財」，除了完善制度和人性化管理，用強大的情感使「人財」對企業有歸屬感和主人翁意識，更重要的是，要用事業留人，公司的快速發展讓「人財」看到希望和前景，才是留人的關鍵。同時，留住了優秀的「人財」，公司也才能快速發展。二者相輔相成，相得益彰，有一個雙贏的效果。
4、培養員工的職場危機意識
對與一個人的職業生涯來說，無非是兩種方式：一是自己當老闆，二是給老闆打工。對於打工的人來說，主要需求有兩個方面：一是「前途」，二是「錢途」，或者簡單地說，是為了名利。想要「錢途」，主要是努力工作，業績優秀，收入不斷增長；而想要「前途」，除了努力公司，事業上有一個更大的成就之外，更要注重參加培訓，堅持學習，不斷提高自己。如果用學無止境來論證這個觀點話，也許會讓人覺得過於學術，不夠時髦，但是在這個競爭異常激烈，就業非常困難的社會現實里，職場的殘酷不亞於戰場，「生存還是毀滅，這是個問題」。作為一個負責任的公司，不但要鼓勵員工積極的參加各種培訓和學習，公司也要加強員工的職業、專業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的「前程」。
5、確定公司美好的願景
在小型公司，企業理念、企業文化以及企業的價值觀都沒有有效地形成，但是，這些是公司的靈魂，所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司確定一個美好的願景就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個願景而努力拚搏。
其實，任何一個大公司都是由小公司構成的或者很多小部門、事業部構成的。對這些部門、公司、事業部進行管理才是關鍵，只要各個部門、小公司、事業部做好了，整個大公司肯定蒸蒸日上