1. 怎麼管理團隊
朋友你的這個問題有一點點偏差了。管理是從上到下的，這樣所形成的只能是一個傳統的梯隊模式，而團隊中你需要做一個核心，大家是團結在你的周圍，而不是在你的下面。
首先團隊是需要協作而不是要你去管理，人管人永遠都管不住，只有制度可以管理人。
你需要做的是激勵你的團隊，讓大家看到希望，充滿干勁。
也不要去迷信公平、公正和公開，這些東西說說可以，但不能當真。做事情要明確你的目的，你是做事業，不是開派對，要讓大家有危機感，時刻保持警惕，不要和其他團隊比，而要在團內比。只有通過自己內部的提高才有整體水平的提升。
一、管理認知
1、經常自我反省，檢視一下，在管轄范圍內的人、時、地、物、有沒有浪費資源，或無效運用的狀況
2、不要在下屬面前抱怨工作，數落上司及公司的不對
3、接受上司交待任務時，在沒有嘗試執行之前，絕不說「不可能」、「辦不到」
4、每天找出一件需要突破，創新的事物，並動腦筋想一想，有無改善創新的方法
5、當工作未能順利完成時，對上司要能一肩承擔所有責任，不在上司面前數落部屬的不是
6、做任何事物以前，先花些時間思考一下目標與方向是否正確
7、找出在個人管理范疇內，有哪些原理與原則是不可違背的
二、組織管理的原則
8、除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直屬部屬，而不跨級指揮
9、除非事先已協調有共識或遇緊急狀況，否則不指揮其它平行單位的員工
10、接受上級跨級指揮時，必定要及時回報直屬上司，讓其了解狀況
11、交辦員工工作或任務分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內心執行的願意
12、交待部屬工作時，盡量思考如何給予他更多的空間發揮
13、下達指示時，著重要求目標的完成，對過程不需要太多的限制
三、計劃與執行
14、做事以前，一定要先想一想，做好應有的計劃，絕不冒然行事
15、在計劃階段，要多參考別人的意見，借用別人的經驗與智慧，做好必要的協調工作，絕不可以閉門造車
16、工作之前，一定要先明確的訂定或確認目標，把握正確的方向
17、做計劃時，要從人、事、時、物、地各方面來收集相關事實、信息、詳細分析研判，作為計劃的參考
18、不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學的精神實事求是
19、要盡力讓部屬了解狀況，與大家信息共享，不要存在「反正叫你去做就對了」的觀念
四、控制與問題掌握
20、在工作計劃階段，就要先想好可能的狀況，事先擬訂對應措施
21、當提出問題時，一定要能明確指出它的「目標」、「現狀」以及差距所帶來的影響
22、解決問題時，一定要客觀的找出原因，不可憑主觀的直覺來判斷
23、每天發現一項需要改善的事項，並思考應該如何做會更好
24、在部屬進行工作的時候，從旁予以觀察，當有偏差時給予必要的指導糾正
25、鼓勵員工培養觀察力，提出問題，並引導出具體的建設性意見
五、部屬培育與教導
26、所屬員工接受Off.J.T（offjobtime）訓練時，要能夠全力支持，協助他排除時間與工作的障礙，使他專心接受訓練
27、要充分了解部門內各項職位應具備的知識，技巧與態度條件，並設置《崗位說明書》
28、新員工報到前一定要做好他的《新員工訓練計劃表》
29、一般性的工作，當部屬做得沒有我好時，先不要急著自己去做，仍能讓他有一定的學習機會
30、當員工提出問題時，不要急著回答他，可先聽聽他的看法，讓他先思考
31、掌握時機，隨時隨地對部屬進行工作教導，例如：開會時，部屬報告時，部屬犯錯時，交付工作時…等等
六、溝通與協調
32、要主動的找部屬聊天談心，不要只是被動的等部屬來找我說話
33、當聽到其它人有和我不同意見的時候，能夠先心平氣和的聽他把話說完，要剋制自己自我防衛式的沖動
34、當遇見別人始終未能明白自己的意思時，能先反省是否自己的溝通方式有問題，而不先責備對方
35、開會或上課等正式場合上，最好將手機關機，塑造一個良好的溝通環境
36、和他人溝通時，能夠專注的看著對方，聽對方的話也要用心理解，而不左顧右盼，心有旁騖
37、和別人協調溝通時，避免對他人有先入為主的負面想法
38、與其它部門或同事協調時，能保持客觀理解的態度，遣詞用句多用正面的話
七、掌握人性的管理
39、不要只是期望公司透過制度來激勵員工士氣，隨時想想有哪些我可以自己來做的部分
40、對每一位員工都要能夠多加了解，確實掌握他的背景、個性、習慣、需求、態度、優缺點
41、養成每天說幾句好話的習慣，如「辛苦了」、「謝謝」、「做得不錯」等
42、不只是贊賞員工，遇到員工有錯的時候，能給予必要的責備
43、員工本人生病時，能拔通電話給予關心，如果員工家中有婚喪喜慶，盡可能去參加
44、要求員工的事，自己也要能做到，凡事從自己做起
八、領導力的發揮
45、要強化自己的人文素養，培養一些除了工作以外的正當興趣及嗜好
46、不要只是靠權勢（力）要求部屬，而要展現自己的管理及專業上的才能，讓員工能夠心服口服
47、在組織內所做的一切，不能只是為了自己私人的利益，而應以團隊為出發點
48、對不同的員工，要運用不同的領導方式來帶領，而不是一味追求齊頭式的平等
49、不論通過何種方式（如：看書、上網、娛樂活動等），每年都要讓自己感受到吸收了新的信息，有明顯的成長
2. 怎麼管理團隊
簡述如何解決團隊發展過程中的問題？
答復：著重歸納總結以下幾點？
（1）、以組建團隊組織和成員，以發揚團隊組織的合作與敬業的工作作風，以帶領團隊組織參加企業社群活動與戶外業務拓展訓練營。
（2）、以發揮企業團隊成員優良的工作作風，以團結、務實、高效為團隊口號，為企業及團體成員樹立新思維的發展理念，以評價創新爭優的優秀團隊，以積極帶動團隊成員勤奮和自律，以榜樣激勵各成員自覺遵守公司的規章和制度。
（3）、以積極開展團隊合作的訓練營活動，以團隊作好組織成員的安排工作和思想工作，以建立企業團隊及員工的密切交往與協作關系，以進行一對一溝通與銜接重要事項的內容。
（4）、以積極參與企業團隊的組織活動與團隊學習培訓場景，為企業員工提供良好晉升空間與展望平台，以做好企業員工的職業生涯發展規劃與發展方向，以體現企業團隊成員的凝聚力和號召力，以帶動企業員工發揮創造性與積極性的模範帶頭作用，以創建企業文化的「精神文明建設」與「物質文明建設」為發展根基，培養一批優秀、精乾的團隊成員，為引進企業綜合型人才而做好支撐的後備力量。
（5）、作為企業的精英團隊中，以發揮「優勢互補、取長補短、共享成果」，為發展的既定目標，以建立市場運營的管理化體制與機制的要求，以優先轉變企業價值核心的競爭力，為企業獵頭公司輸出職業經理人才，而打下夯實的物質基礎，以發揮企業團隊中合作與敬業的精神，在企業團隊的共同指導下，以做到共同協作、協調、配合，以達成一致共識，為成就優秀團隊的職業榮譽感，而作出堅持不懈的努力奮斗。
謝謝！
3. 如何建立管理團隊
准則一：減少角色的模糊性
盡管並購總是被認為是在增加技術、產品或市場份額，或實現公司間的協同效應，但不可避免的，它還會涉及到人和人的能力。員工不像智力資本、實物資產或客戶名單，他們能夠自由流動。由於很多員工都掌握著非常有價值的知識，所以，一定要關注員工的需求從而降低他們離職的可能性。員工在公司合並早期離職最主要的原因就在於角色的模糊性：當員工在合並後的新公司里前途不明朗時，他們就會考慮尋找其他的機會。更糟糕的是，並購謠言從來只會越傳越凶。這樣，謠言加上不確定性引發的焦慮感，會使得優秀的員工為自保而考慮跳槽。
建議：合並後的新公司必須竭盡所能去控制員工的流動——很多在並購中考慮跳槽的員工對組織和團隊而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森從甲骨文公司並購仁科公司的經驗看來，認為合並後的公司應該即刻著手採取措施消除與員工有關的模糊性，讓員工能夠知道前進的方向並立刻開展有效的工作。接下來，要積極評估協議雙方公司的人力資源狀況，其中也包括評估保留員工的風險。惠普公司人力資源副總裁琳達。夏基說「我們先使用評估工具來了解合並所帶來的人員問題，然後制定規劃以確保我們在存在風險的任何領域里都能採取恰當的行動加以應對。這一步很關鍵，因為它可以幫助我們增加實現並購預期設想的幾率。」
准則二：慎重地了解團隊成員必不可缺
管理團隊在並購中可能出現的第二個弱點，是沒有對團隊中的管理者進行慎重的了解和認識，這一現象也反映了高管團隊經驗的缺乏。我們在調查時驚奇地發現，有如此多的高管說他們對團隊成員的看法會受並購過程中所得到的信息的影響。正如以為執行官所說：「在達成協議的過程中，你會與對手保持一定的距離，因為你不知道接下來事情會怎樣發展。在這種敵對的環境中，你會對對方形成一些看法，雖然這些看法並不一定和實際情況一致。」
具有諷刺意味的是，雖然極少有協議是完全在數字表格的基礎上達成，但是絕大多數公司關於收集、分析財務數據的培訓課程要比收集、分析人力資源數據的培訓課程多得多。或許是由於高管們對數字分析駕輕就熟，他們的專長就是收集並分析財務數據。這也意味著新成立的、尚且搖搖欲墜的高層管理團隊還是沒有足夠重視起對人力資源信息的關注。就好像分析財務一樣，如果有關人力資源的信息不夠，最終的人力資源決策也肯定不好。
4. 如何管理團隊
管理就是要形成一套有效的人才激勵制度和日常管理制度，讓制度推著團隊往前走，讓員工能在管理體系自發努力工作，形成連連不斷的人才培養和儲備機制。
管理就是要不斷吸取和創造更多資源，探索更多有效的工作方式和渠道，培訓給員工，更有效的幫助員工實現工作目標，從而實現團隊工作目標。
管理就是不斷幫助員工成長，提升員工工作能力，利用團隊每一個的最大能力，來實現團隊目標。
匯聚領航的企業培訓課程蠻好的。
5. 怎樣管理團隊
1、建立健全的機制和績效考核制度；
2、制定工作流程；
3、制定團隊培訓計劃；
4、增強團隊凝聚力。
6. 如何管理團隊的措施
人心是團建的靈魂。我給大家講一段我的職場故事，關於團隊向心力。
同事眾籌送出一份禮物，從此團隊更加榮耀團結
當年，我在某廣告平台任職銷售VP，華北團隊當時有個資深優化叫"H」，他是華北團隊的第一個優化，後來的團隊骨幹都是他招聘和培養的。91年還是92年的，湖北人，人聰明，腦子也轉得快，有底線。但是有個缺點，做事不夠律己，比較拖沓。
我入職的時候，公司交代過，說他帶團隊的經驗少，為了更好地工作，可以取消他暫時帶團隊的資格，重新招個資歷深、有團隊管理能力的優化主管。我入職約談大家後，發現H不是傳說的那樣，他有長處，在有些領域非常有建樹。
然後我就立即做了決定，給他三個月時間表現，如果三個月團隊能向好，配合到位，到時候公司會將任命他為華北優化負責人的郵件發到他的郵箱。
事實證明，我對他的尊重及後來的合作，贏得了人心。滿三個月的時候，業務雖然增長，但是他個人有些方面仍無法滿足業務的需求。我找他談論第一天上班時的約定，他也很爽快，最後我提了一個備用同事代管優化。出於情面或者其他原因，他不想繼續待在北京了，申請調回杭州，我再三挽留未果。
後來我就琢磨，如何給他一個認可，以表達對他付出的肯定，並應付回杭的雜音。剛開始，我想送他一個BEAT耳機，大概2500左右，但回過頭來一想，我自己買感覺跟賄賂一樣，情義太輕。於是我想了個辦法，我召集了銷售和優化及設計主管，我說H對華北的貢獻巨大，他回去我們應該給予報答，大傢伙眾籌，人各一百，買個禮物，剩下的錢我出。大傢伙都覺得沒問題。
於是，大傢伙眾籌買了個留聲機送給他（他喜歡那玩意，一直想買因為貴沒買）。同時，我安排人事去做了一個獎杯，上面寫著「特殊貢獻獎」，獎杯底座刻著華北團隊所有人的名字。最後找個時間，給他來了個送別儀式及獎杯贈與儀式。
華北的工作群，並沒有因為他回到杭州，就把他請出去。我告訴他，只要你在公司，你就永遠是華北的一份子。雖然他已離開華北團隊，但過年發禮物時，我還是給他父母安排了一份。
通過系列類似事件，團隊的向心力越來越強。新入職的幾個同事說，華北團隊的氛圍特別好，是他們工作以來遇到的最溫暖的團隊，領導沒架子，大家和氣一團。
「感謝H這八個月的努力及付出，華北團隊全體授予其刻滿團隊成員的『特殊貢獻獎』獎杯，大家眾籌了一台唱片機贈與紀念！謝謝！」 這是我發的朋友圈。華北同事一起，全都發了這個朋友圈。
這個同事，榮榮光光地回到了華東，回到了杭州。
自此，華北團隊更加榮耀，更加團結。
管理不一定是敦敦教誨或者嚴苛責罰，有時候甚至不用說太多，用心對待，感恩付出，並且做一點小小的付出能夠讓對方感受到你的珍視，足以。
換個角度，每一個選擇，只要盡人事、用心做，總會有一個好結果的。
西東圈亦是如此，大家在這里互相幫助，一起抱團取暖，日久見人心，希望大家能在這里一起成長並有所收獲~
7. 怎樣管理團隊
一、管理認知
1、經常自我反省，檢視一下，在管轄范圍內的人、時、地、物、有沒有浪費資源，或無效運用的狀況
2、不要在下屬面前抱怨工作，數落上司及公司的不對
3、接受上司交待任務時，在沒有嘗試執行之前，絕不說「不可能」、「辦不到」
4、每天找出一件需要突破，創新的事物，並動腦筋想一想，有無改善創新的方法
5、當工作未能順利完成時，對上司要能一肩承擔所有責任，不在上司面前數落部屬的不是
6、做任何事物以前，先花些時間思考一下目標與方向是否正確
7、找出在個人管理范疇內，有哪些原理與原則是不可違背的
二、組織管理的原則
8、除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直屬部屬，而不跨級指揮
9、除非事先已協調有共識或遇緊急狀況，否則不指揮其它平行單位的員工
10、接受上級跨級指揮時，必定要及時回報直屬上司，讓其了解狀況
11、交辦員工工作或任務分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內心執行的願意
12、交待部屬工作時，盡量思考如何給予他更多的空間發揮
13、下達指示時，著重要求目標的完成，對過程不需要太多的限制
三、計劃與執行
14、做事以前，一定要先想一想，做好應有的計劃，絕不冒然行事
15、在計劃階段，要多參考別人的意見，借用別人的經驗與智慧，做好必要的協調工作，絕不可以閉門造車
16、工作之前，一定要先明確的訂定或確認目標，把握正確的方向
17、做計劃時，要從人、事、時、物、地各方面來收集相關事實、信息、詳細分析研判，作為計劃的參考
18、不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學的精神實事求是
19、要盡力讓部屬了解狀況，與大家信息共享，不要存在「反正叫你去做就對了」的觀念
四、控制與問題掌握
20、在工作計劃階段，就要先想好可能的狀況，事先擬訂對應措施
21、當提出問題時，一定要能明確指出它的「目標」、「現狀」以及差距所帶來的影響
22、解決問題時，一定要客觀的找出原因，不可憑主觀的直覺來判斷
23、每天發現一項需要改善的事項，並思考應該如何做會更好
24、在部屬進行工作的時候，從旁予以觀察，當有偏差時給予必要的指導糾正
25、鼓勵員工培養觀察力，提出問題，並引導出具體的建設性意見
五、部屬培育與教導
26、所屬員工接受Off.J.T（offjobtime）訓練時，要能夠全力支持，協助他排除時間與工作的障礙，使他專心接受訓練
27、要充分了解部門內各項職位應具備的知識，技巧與態度條件，並設置《崗位說明書》
28、新員工報到前一定要做好他的《新員工訓練計劃表》
29、一般性的工作，當部屬做得沒有我好時，先不要急著自己去做，仍能讓他有一定的學習機會
30、當員工提出問題時，不要急著回答他，可先聽聽他的看法，讓他先思考
31、掌握時機，隨時隨地對部屬進行工作教導，例如：開會時，部屬報告時，部屬犯錯時，交付工作時…等等
六、溝通與協調
32、要主動的找部屬聊天談心，不要只是被動的等部屬來找我說話
33、當聽到其它人有和我不同意見的時候，能夠先心平氣和的聽他把話說完，要剋制自己自我防衛式的沖動
34、當遇見別人始終未能明白自己的意思時，能先反省是否自己的溝通方式有問題，而不先責備對方
35、開會或上課等正式場合上，最好將手機關機，塑造一個良好的溝通環境
36、和他人溝通時，能夠專注的看著對方，聽對方的話也要用心理解，而不左顧右盼，心有旁騖
37、和別人協調溝通時，避免對他人有先入為主的負面想法
38、與其它部門或同事協調時，能保持客觀理解的態度，遣詞用句多用正面的話
七、掌握人性的管理
39、不要只是期望公司透過制度來激勵員工士氣，隨時想想有哪些我可以自己來做的部分
40、對每一位員工都要能夠多加了解，確實掌握他的背景、個性、習慣、需求、態度、優缺點
41、養成每天說幾句好話的習慣，如「辛苦了」、「謝謝」、「做得不錯」等
42、不只是贊賞員工，遇到員工有錯的時候，能給予必要的責備
43、員工本人生病時，能拔通電話給予關心，如果員工家中有婚喪喜慶，盡可能去參加
44、要求員工的事，自己也要能做到，凡事從自己做起
八、領導力的發揮
45、要強化自己的人文素養，培養一些除了工作以外的正當興趣及嗜好
46、不要只是靠權勢（力）要求部屬，而要展現自己的管理及專業上的才能，讓員工能夠心服口服
47、在組織內所做的一切，不能只是為了自己私人的利益，而應以團隊為出發點
48、對不同的員工，要運用不同的領導方式來帶領，而不是一味追求齊頭式的平等
49、不論通過何種方式（如：看書、上網、娛樂活動等），每年都要讓自己感受到吸收了新的信息，有明顯的成長