A. 如何管理員工以及遇到的問題
具體問題具體分析，根據員工的不同特點和問題的程度來分別進行處理才是合理的。
如何來應對和管理他們？首先我們必須明確「問題員工」產生的根源，我個人認為有以下4個方面因素所致：
1、企業的管理制度不夠完善，或執行不得力，讓那些心存僥幸的員工有可乘之機。
2、團隊利益或權利分配不當，讓員工心理不滿而惹生事端。
3、工作分工和崗位安排不合適，讓本沒有問題的員工因工作不適應而變得有問題。
4、員工本身心態和價值觀與企業文化不符，因分歧不認同就會有問題產生。
B. 問題員工的管理技巧有哪些
作為管理者應發掘問題員工的長處，適當容忍其短處，對其存在的問題適時加以正面引導，真正做到「用人之長，容人之短」。因而，對於功高蓋主，但是服從管理的員工，管理者要擯棄傳統的管理方式，採用符合現代企業員工心理特徵的新方法進行管理。 企業管理者大多都遇到過這樣的員工：特別難以相處但是工作業績特別好;工作缺乏動力，不願在下班後多留一分鍾;倚老賣老，經常挑戰管理者權威……這些員工不斷違反公司紀律的底線，經常因為一些令人無法接受的行為舉止而在團隊中引起混亂，從而導致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的「問題員工」。 問題員工是企業中普遍存在的現象，據有關調查顯示，問題員工在企業員工中所佔的比例超過40%。如何管理好問題員工，使之成為高效員工，已成為所有管理層必須面臨和解決的問題。 不同類型的「問題員工」 在管理問題員工之前，首先我們來了解一下員工的分類。 我們將企業員工分為四種： 1、既合格又合適的員工 管理者青睞的當然是那些既合格又合適的員工，為此往往不惜重金招聘，給以豐厚的福利待遇，委以重任。但是，這種員工畢竟是少數，在公司員工中所佔的比例最多隻有20%。即使是這少數的既合格又合適的員工中還存在著一些問題員工。因此，管理者不應該把太多的精力放在從外界獵取這類員工的身上。 2、既不合格又不合適的員工 既不合格又不合適的員工既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業文化的需要，這樣的員工對於企業來說是沒有價值的，企業應該盡快地進行優化淘汰。 3、合格但不合適的員工 合格但不合適的員工往往具有比較職業的工作技能，譬如具有較強的英語和計算機水平，具有較好的談判技巧和時間管理技巧等等，但是他們也往往缺乏較強的溝通能力或者非權威的影響力。他們缺乏的這些方面在很大程度上是與生俱來的，是企業通過培訓所不能解決的。對於這些員工，企業的處理方法應該是人盡其用，把他們所有的知識、技能都應用在工作中，盡力讓企業的其他員工都分享他的知識和技能。如果他們主動提出要離開，企業不需要著力進行挽留，因為他們不是企業需要的人，而此時他們所具有的企業需要的知識和技能已經被企業留下了。 4、合適但不合格的員工 企業管理者需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上。這些員工雖然職業技能有所欠缺，但是他們所具有的良好的學習技能和溝通技能決定了他們能夠通過培訓很快彌補這些不足。企業通過對這些員工的培訓，可以把這些員工逐步塑造成企業本身所擁有的既合格又合適的員工。 通過以上分析我們發現，問題員工分布的范圍比較廣泛，管理者需要認真鑒別，區別對待。 作為管理者應發掘問題員工的長處，適當容忍其短處，對其存在的問題適時加以正面引導，真正做到「用人之長，容人之短」。 用人之長 問題員工是造成企業管理難題的症結。管理者要善於針對不同類型員工的不同特點，採取不同的處理方法，施其所長，把他們的缺點轉化為優點，才能有效地化解這個難題。 下面，我們就四種典型的問題員工進行分析，如何有效地「用人之長」。 管理「功高蓋主」的員工 一般認為，服從者比較好管理，而不服從者的管理則困難的多。但是，管理者只要認真回顧一下這兩類員工的不同表現，就會發現第一種員工往往給管理者造成更大的管理障礙。因為中國的管理者並不擅長表揚自己的員工，即使表揚也是很吝嗇的，更多時候是在指責下屬的缺點，希望其以後加以改正。這樣的處理方法在現代企業管理中並不適用，很容易打擊員工的積極性，使他們走向極端，成為不服從管理的員工。 因而，對於功高蓋主，但是服從管理的員工，管理者要擯棄傳統的管理方式，採用符合現代企業員工心理特徵的新方法進行管理。 首先，管理者不要試圖掠奪下屬的功勞。如果管理者試圖掠奪下屬的功勞，則必然會引起下屬的極度反感和不滿，很容易使下屬成為問題員工。 其次，管理者不應吝惜自己誇獎的言辭，用言語誇獎他，如果有條件甚至可以開慶功會。這樣員工會非常高興，感覺自己得到了認可，進而更加努力工作。由於他認為自己得到了上級的認可，因此，會非常敬重上級。所以，雖然「功高」，但卻不會「蓋主」。 再次，管理者在贊揚時應注意方式。對員工的贊揚要具體，針對員工特定的行為和特定的業績，切忌泛泛地表揚員工。泛泛地表揚是起不到任何效果的。另外，在進行表揚時，不要順便指出員工的缺點。「潑冷水」的直接後果是打擊員工的積極性。 最後，管理者可以適當地誇大對員工的表揚力度，使他體會到成功的喜悅。即使員工沒有那麼大的功勞，管理者在進行表揚的時候可以適當地給他多加一點功勞，員工在這種情況下會感到額外的喜悅。這種喜悅就是成就感，而成就感往往帶來更大的工作動力。 所以，對這些業績上佳而又服從管理的員工，管理者要不斷地激勵他們，不斷地給他們更富有挑戰性的工作，讓他們的職業技能不斷提升，這種做法被稱為「鞭打快牛」。「鞭打快牛」的結果是這些員工的業績越來越好，對其他員工起到了明顯的帶動作用，整個公司的業績也不斷地上升。但是，這種做法要有積極的人力資源管理政策作為保障，即公司要給他們提供優惠的薪酬，優惠的獎金和優厚的福利。
C. 如何管理問題員工
轉載以下資料供參考
怎樣管理問題員工
容人之短
對於一些問題員工來說，導致問題發生的是一些消極的因素，包括職業操守和性格上的小缺陷。推諉、愛找茬、誇誇其談以及消極悲觀都是這類消極因素的表現。對於這些員工，管理者要努力做到容人之短，人盡其用。
管理推卸責任的員工
推卸責任在我們的工作中頻有出現，是一種相當普遍的現象。其實不僅一些問題員工經常推諉，有些管理人員甚至公司領導都會經常這樣做。因此，在員工之中出現推諉的現象並不可怕，關鍵是找到出現這種現象的原因。
來自管理者的原因
很多情況下，員工中出現推諉的原因在於管理者。
其一，過分嚴厲的處罰。
過分嚴厲的處罰可能是推卸責任的直接原因。因為員工可能受過這種過分嚴厲的處罰，或者知道處罰的後果，因此在遇到問題的時候就推卸責任，甚至撒謊，以欺騙來隱瞞錯誤，企圖逃避懲罰。
其二，沒有正確地分派職責。
推卸責任也可能是管理者沒有正確分派職責或者確切定義職責，其直接後果就是找不到問題的責任人，員工們相互推卸責任。
其三，沒有明確員工的責任。
在分配工作的時候，管理者告訴員工如何工作，卻沒有明確員工的責任，所以出了問題之後，才會找不到責任人。
可供遵循的法則
因此，一出現員工推諉的現象，管理者為此要負很大的責任。那麼，管理者如何把責任明確到每一個員工身上，讓其對自己的行為負責呢？通常有以下三個法則可以遵循：
法則一：員工的問題
當管理者幫助下屬解決這樣或那樣的問題時，員工的問題都不應成為領導的問題。員工的問題一旦成為領導的問題，那員工就不再有問題了，而作為管理者，不應該幫助一個沒有問題的人。
法則二：員工的責任
任何一次面談結束後，員工帶來的問題，也應該由員工帶出去。員工可以在任何約定的時間向管理者求助，然後雙方共同討論後決定下一步應採取什麼行動。
法則三：員工的行動
在偶爾需要領導採取行動的情況下，應由雙方共同決定，管理者不應單獨採取任何行動。
在面對推諉的員工時，管理者應該恪守這三個原則，向員工明確他的問題和責任所在，讓他意識到只有自己主動地採取行動，才能解決問題。
解決方案
面對推諉的問題員工，還有一個解決方案可供管理者使用。方案的核心在於提高管理者自身的技巧：
第一，管理者應樹立敢於承認錯誤的榜樣。作為管理者如果自己在出現問題時都不能承認錯誤，那麼，其下屬員工也必定是推卸責任的問題員工。
第二，在管理者給員工明確工作目標時，應以SMART為要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(雙方同意),R-realistic(現實),T-time(時間限制)。SMART 目標就是指這個目標一定要特定，要可衡量，要雙方都同意，要現實可以完成以及要有時間限制。將工作目標明確到了這個程度，推諉的現象也就不容易發生。
第三，將主動性轉給並一直留給下屬。許多管理者為了激發員工工作的積極性，經常拋出「出了事我兜著」這種話，這很容易使員工把責任推到管理者身上。正確的做法是以「你來做你負責」代替「你來做，我兜著」。
第四，培養下屬積極主動的精神。在培養下屬的主動性之前，管理者必須確保他們有這種積極主動的精神。因此管理者要通過培養員工積極主動的精神來塑造員工的主動性。
管理「愛找茬」的員工
產生「愛找茬」員工的主要原因
如果我們每件事都做得完美，就不需要別人的批評指正了。但正因為我們都不是完人，周遭就有那麼一種人對別人評頭論足，挑毛病，潑冷水，甚至找茬。
「愛找茬」員工出現的主要原因在於這些員工有比較強的嫉妒心理，並且本身又具有不安全感。當別的同事在工作中表現優秀時，他們發覺自己不安全，就開始挑同事的毛病，試圖從中獲得某種安全感。
解決方案
首先，在工作上事先與其協商，如：「你覺得這件事怎麼辦好？」這樣一來，「愛找茬」的員工就會獲得某種參與感，與同事們共同參與一件工作，也就不好再百般挑剔。
其次，言語中盡量用「咱們」。在與「愛找茬」的員工溝通時，要盡量用「咱們」，而不用「你們」、「我們」等涇渭分明的詞語。這樣可以將愛找茬的員工拉到自己的戰壕里，使他們不再「對自己找茬」。
再次，以稱贊杜絕挑毛病。
有時候，刻意地去稱贊愛找茬的員工是必要的，使用這種「負激勵」的方法會使他們有所收斂。如稱贊「謝謝你的意見，使這個項目有大幅度改善」，這樣反而會讓對方覺得「真不好意思，我給他找茬他還這么感謝我」，下次「愛找茬」的員工就會有所收斂。
此外，爭取其他同事的支持並結成聯盟。當愛找茬的員工知道他挑戰的不是一個人，而是許多人的時候，他就會考慮挑戰一個聯盟的難度。鑒於這一難度，愛找茬的員工自然會收斂很多。
最後，抓住機會反將一軍。當愛找茬的員工說「這行不通」時，抓住機會讓他解釋為什麼行不通。如果他說的事實很有道理，那麼「找茬」實際上就變成了雙方坦誠的交流。如果對方沒有合理的解釋，那麼「找茬」自然就沒有達到效果。
管理「光說不幹」的員工
「光說不幹」員工的特點及產生原因
「光說不幹」員工的特點是有能力完成工作，但是沒有工作意願。每個人都有惰性，但是天生的光說不幹，即「懶骨頭」比較少。大多數員工的惰性是在公司里養成的，公司不合理的規章制度是滋生惰性的溫床。管理者應對自身的管理進行審視，檢查公司的激勵政策是否有效。
解決方案
對於那些具有能力但是缺乏工作意願的下屬，管理者應該設法激發其行動，給予其發揮潛能的機會。例如，可以激發其自我表現的慾望，讓「光說不幹」的員工了解到完成某項工作之後有什麼好處，這樣可以有效地激發他的表現欲，使其努力工作；也可以讓其當內訓師，由於「光說不幹」員工的一個典型特徵就是好為人師，管理者可以讓他們去做公司內部的培訓師，在此過程中，鞭策自己不斷提高；此外，管理者還要善於為員工明確他們的工作目標。員工心中有目標，了解達不到目標的後果，往往就會有主動性了。
管理脾氣暴躁的員工
脾氣暴躁員工的特點
脾氣暴躁員工愛沖突，吵鬧，容易製造事端，但是他們直率、重感情、講義氣。如果管理者能夠讓這樣的員工服從自己的管理，當你把他們「收服」以後，他們是最死心塌地跟著你的員工，千萬別想到辭退他們(見圖1)。
對於脾氣暴躁的下屬，管理者應善於採取迴避的策略。首先平息自己的心情，然後再試圖平息對方的情緒來解決問題。管理者要意識到，自己並不一定是他們發脾氣的對象，只是正好遇到他們的氣頭上。與脾氣暴躁的下屬建立良好的關系，可以採取以下的步驟(見圖2)。
通過這一系列的步驟，管理者不僅能夠有效地讓員工平靜下來，而且還能夠讓員工產生信任感，與他們建立起良好的協作關系。管理脾氣暴躁的下屬，最根本的解決方法就是與他們建立良好的關系(見圖3)。
管理消極悲觀的員工
消極悲觀員工存在的危害
個別員工的消極悲觀情緒會很快感染團隊的其他成員，嚴重影響團隊的士氣，降低管理者的干勁和熱情。
解決方案
對於這些員工的管理，要讓他們擺脫消極悲觀的狀態，說服他們相信大多數的憂愁和消極都是想像出來的。如:「40%從未曾發生過；30%是憂慮曾經發生的事；12%擔憂別人的想法；10%是無關緊要的事；8%是相當值得考慮的事，但其中的一半是你無法控制的，因此96%的事是不必憂慮的」。諸如此類的說服方法非常有效。
此外，管理者可以鼓勵他們明確寫出心中憂慮的事情，因為人們將心中所想的東西寫在紙上，會感到格外輕松。另外管理者應該使員工認識到成功需要時間和過程，敦促員工把注意力集中在他想要解決的問題的方法和程序上(見圖4)。
對於消極悲觀的員工的管理，就是不斷鼓勵的過程，不斷用自己的親和力與個人魅力，而非權威的影響力去提升員工的情緒。
總而言之，沒有天生的問題員工。所有員工的行為都是其他行為引發的。只要管理者能夠量身定做不同的管理方式，員工回報給企業的將是高昂的士氣與高績效的團隊。
D. 如何管理困難的員工
在企業經營管理過程中，哪些難管的員工就像燙手的山芋一樣，讓你無從下手，作為管理者，該如何管理這些難管的員工呢？
在團隊中，管理者難免會遇到一些「刺頭」員工，這些員工就像一個燙手的山芋一樣，讓你無從下手，那麼，管理者如何管理這些難管的員工呢?
要解決這個問題，首先需要了解，什麼樣的員工是「刺頭」員工，一般來說，「刺頭」員工常常具有以下四個特點：
1、首先，他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的;
2、這些人在小范圍內，具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，持才自傲;
3、經常和領導公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然; 4、愛表現自己，自由散慢，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度。 對於這些「刺頭」員工，該如何領導呢?有沒有辦法讓其發揮積極正面的帶頭作用呢?對此，網友有以下觀點：
觀點一：看公司性質和工作技術的要求，根據具體的情況，實施培訓措施，培訓幾次如果不能與時俱進，那淘汰手段就要堅硬和徹底。對於一些重要的部門，數十人同時被解僱可能是一般人難以想像的，但陣痛之後的效果也是可以預見的。 觀點二：除了採用冷落、獎勵、打賭等辦法外，還可以結合以下方法：
1、樹敵法：在一個集體中要平衡力量，作為領導有必要樹立與之對立的「正面」代表;
2、打壓法：從集團中找一個平時不太受關注但踏實努力工作的員工，不斷發現其閃光點公開進行表所，同時對不當的行為和作法進行暗指性的批評，在體現公平、公正的同時靜觀其變;
3、剝離法：最令上級頭痛的不是問題員工本身，關鍵是他通過其影響力去影響到團隊，其中不能讓其在集團中蔓延和擴大消極思想，通過任務、崗位安排將其從集團中剝離出來，不排除提高待遇和職位。
觀點三：這種員工普遍都存在，隨著人員流動與更新，一些老員工都會或多或少有一些以老賣老的那種感覺。但個人覺得，首先，要以「以德服人」，公平對待工作上的每一件事情，畢竟這些人是少數，他們不會傻的引起公憤;其次，語言上要尊重一些，就算批評也要委婉點，因為他們的資歷和年齡應該要大一些，中國人自古就有「尊老愛幼」的美德;最後就是拿典型，當然，這也是下下策了。 觀點四：我覺得要視具體情況而定，對於公司整體氛圍較好，大部分員工比較忠誠於公司，難管的員工可以用冷板凳法，如果氛圍不好，對這些在群體中有號召力的員工，可適當給予提拔，注意其日常表現並記錄，等到一定時機再給予面談，不要懷疑其個人能力問題，依據客觀事實來說話。
E. 如何有效的管理問題員工
是不是每件事情他都不願意做呢？肯定有他喜歡的工作內容吧。如果一邊說等著公司開除，一邊又不找工作。說明這個人並不想走。
應該是公司的某些方面，嚴重影響了個人。
任何事情，應該先從公司層面去找問題吧，不要動不動的就把人辭掉。如果對待每個員工都沒有耐心，想著找新人來替代不聽話的老人。。。這樣的公司是有很大問題的。我在飛馬網上看到類似相關的案例，它的回答很精彩，建議你可以看下，搜索飛馬網。或者可以解決你心中的疑惑！
F. 如何有效管理員工
美國管理學家泰羅說：「為了提高效率和控制大上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制例行和常規的權力由部下分享。」
現代企業管理中有「把監工趕出權力層」的說法，就是對專權與放權關系的精闢概括。權力是一種管理力量，權力的運用是有法度的，而不是企業 管理者個 人的自我膨脹。因此一個高明的 管理者 首先要明白一點：自己的 工作 是管理，而不是專制。也就是說，不是監工，因為監工即是專權的化身。管理者把自己當作監工，往往會獨攬大權，把所有的員工都看成是為自己服務的。這樣的永遠成不了好的管理者，或者說，監工式的管理已經與現代企業「以人為本」的相去甚遠了。
一、充分授權
通過分權和授權能夠充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性和創造性，提高工作效率。
二、疑人不用，用人不疑
所謂「疑人不用，用人不疑」，就是管理者與員工建立良好的信任關系，是企業管理者試圖達到的一種的用人狀態。
要實現「疑人不用，用人不疑」，關鍵在於如何在用權的時候能夠贏得員工的信任，或者如何使員工對你的權力支配心甘情願。管理者放權的一個前提就是信任員工。
沒有信任，上下級之間很難，管理者用起人來也會更加困難，甚至受到很大阻礙。對於沒有信任感的人，即使委以重任，也形同虛設，起不到該有的作用。「用人不疑」還表現在敢於用那些才幹超過自己的人。有的管理者缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才幹超群特別是超過自己的人，總感到不好駕馭，在使用上有種種限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不願意交給才能超過自己的人。真正有作為的管理者都會充分信任和善於使用那些才能超過自己的人，使自己所管理的單位形成人才薈萃、生機勃勃的局面。
三、切忌濫用權力
無論多不可靠、多無能的員工，一旦交給他任務，就不可輕視他的能力。對其的行動應盡量給予援助，即使自己有好的構想，也要放在心裡，在員工未提出比自己更好的提案前，要耐心地幫助他們，給予他們意見和忠告。所謂「疑人不用，用人不疑」，就是管理者與員工建立良好的信任關系，是企業管理者試圖達到的一種的用人狀態。
G. 怎樣管理不聽話的員工
集體中出現這樣的不聽話員工，一般的產生原因有以下幾點：
一、
團隊氛圍不佳，勾心鬥角現象嚴重，派系復雜，管理不公，處於人治而非法制階段；
二、
曾經的領導「落野」者，當過領導，但卻不能客觀認識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認為升職無望，不求上進，破罐子破摔；
三、
前任或前幾任領導一再遷就，任其驕橫，養成了習慣；
』四、
公司經營不善，這類員工自認為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動自己；
五、
公司越級管理現象嚴重，高層領導對其有重用之意表現，讓其象有了「尚方寶劍」一樣，目空一切。
相信在每一個企業、集體和團隊中都會有個別比較不聽話的員工，也就是通常意義上所謂的「害群之馬」，在他們身上，有以下共同特點：
一、經常和領導公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；
二、愛表現自己，自由散慢，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度；
三、首先他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的；
四、這些人在小范圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，持才自傲；
作為領導，尤其是新上任領導，如果遇到這樣的員工，就象一個燙手的山芋，開了可惜，也可能會影響到大家的積極性；可不開吧，又經常讓自己難堪，影響自己做工作的開展和管。
如果團隊中有這樣的員工，首先要有正確的認識：
一、這樣的員工是完全可以扭轉過來的，並不是要非開不可，或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動作用，並身體力行，甚至激發團隊鬥志；
二、要有容人之心，有時候適當的阻力是防止犯大錯的預防劑。
一、首先從自己找問題。
1.
你提醒下屬「要細心，關注細節」，是針對具體的事情提出的？還是空泛的向天大吼一聲「要細心，關注細節」？
2.
如果是在下屬做了一件你不滿意的事情後你提出來的話，你是馬上就指出來他不細心、不關注細節？還是過了一段時間才指出來？
3.
你提醒的頻率有多大？是經常提醒？還是偶爾提醒？
4.
你是私下很溫和的提出來？還是當著其他人的面訓斥？
5.
有沒有給他改正的時間和空間？如果以前他做100件事有80件不夠細心，經過你提醒後，現在有60件不夠細心，你還會不會感到不滿？
二、從管理上找問題。
「細心、關注細節」這個工作要求，對他所在的職位而言，是不是一個非常重要的要求？如果是的話，那麼光靠提醒可能就不是很妥當了！因為即使是一個細心的人，也有犯錯的機會。但是職位要求又要非常細心，說明一旦出現差錯，就會引起大的損失，這樣的話，就不能把這種預防犯錯的機制依賴於一個人的性格，而這應該依賴於制度！比如互相檢查、互相監督、懲罰措施、獎勵措施等等。而且，在招聘的這個職位對應的人員的時候，就應該將細心作為一個必要的素質來衡量，這樣也能最大化的減少出錯的可能性。
三、從他身上找問題。
他除了不細心外，工作能力如何？工作態度如何？責任心如何？人無完人，不要要求太完美的人。你想像你究竟想從他身上獲取什麼！
H. 怎樣管理問題員工
首先看要求是否符合大家的心意，得民心者得天下。一定要為員工謀福利，這樣才能取得最大效益。至於問題員工，那畢竟是少數。只有將大多數好的員工帶動起來，問題員工也就隨著好了。如果還不行，就用辭退來嚇唬他們一下，如果你真的不想留住他們，那就辭退吧。殺一儆百。
I. 問題員工如何管理
「 問題員工」也許是企業中能力頗高的員工，也有可能是有著獨特思維、創新能力強的員工，更有可能是由於企業原因而遺留的真正「問題」，如何管理好企業內的「問題員工」？怎樣巧妙協調「問題員工」與團隊管理之間的關系？怎樣有效管理「問題員工」並發揮他們的潛力？
「問題員工」種類多多
問題員工」跟企業所處的行業\環境有很大關系:在知識密集的高科技企業,被企業界定為「問題員工」的員工讓領導很是惱火,因為在影響公司其他員工的同時還讓公司承受著不小的損失: 愛特優科信息技術（北京）有限公司介紹,IT企業的員工比較懶散,比如9點上班他9點以後才來單位,最不能忍受的是,員工可以帶走客戶,還有,員工看問題的角度可能不一樣,他是站在普通員工的角度來看問題,如果作為管理者的角度可能會考慮自己的做法會給其他同事帶來不好的影響,使我們的某些運營很受影響; 有的員工心理不健全,辭退時會表現出很極端,甚至大吵大鬧; 對掌握公司機密的員工要辭退時害怕讓公司遭受更大的損失,使公司機密外露; 有的單位員工在上班時間去銀行\商場,懶散的行為嚴重影響著工作的氛圍;或把生活中的情緒到到工作中等.
在知識型員工扎堆的公司里,「問題員工」現象很直觀,某雜志王女士很無奈地表示,在知識型企業中,作為管理者有時會感到和很無耐: 可能是企業的管理制度造成了員工冒出了很多問題,擺在你面前時你又無法調整時該怎樣面對沖突?比如在雜志社裡,臨近出版周期前的兩周是特別忙的,甚至回加班加點熬夜.而前兩周卻幾乎無事可做,從我的角度就想安排一些行政方面的工作,但這樣一來就會讓員工感到不公平,而造成不公平的原因除管理外,還有互相比較.
出現「問題員工」是因為他對工作有新的想法
從員工來講,大家都希望付出了就要有回報,出現「問題員工」的原因之一多是因為他在公司對工作有了新的想法,IT企業的優秀員工就會想:我是企業的領軍任務,我期望得到更好的回報,同時還會對公司提供的福利\或是自己的自尊等有更高的期望,那麼HR是否告訴她已經獲得了更高的收益了?他心理的認知度怎麼樣?他得到了相應的職位使他感覺到在公司的地位提高了,他認為是平衡的,也起到了預期的效果.
所以,從員工的角度來講,他應該有權利抱怨,第一,只有當某一個環節出現問題了他才有可能抱怨,在駕馭不住的時候就要爆發了,所以,我們怎麼駕馭抱怨,要給他描繪出比較好的願景,告訴他是在「打造」未來,增長自己的人力資本價值.第二,他的工作量和同職位人比失衡, 好的管理者應該找出失衡的原因並去改進.
對能力強,管理起來困難的員工 可以在工作上重新分配
問題員工管理要依託於公司的規章制度和企業文化,企業文化和決策的制定,企業性質不同要有不同的處理方法:愛特優科信息技術（北京）有限公司李經理: 在IT企業,對那些能力強,但管理起來困難的員工,我們可以在工作上重新分配,讓他單獨做一個項目主管的位置,無形中給了他一定的壓力:來年自新人的壓力:如果做不好很可能被取代;站在主管的位置要帶領一個部門,業績會影響公司的發展,變相釋放他的潛力.可以讓他參與一些公司決策\管理,這樣對他在管理自己部門時也能跟自己的工作態度掛鉤,起到了一定的作用, 後來的結果顯示,不僅把他的工作熱情調動起來了,還帶動了他周圍的一群人. 這對對於有想法但不太聽話的員工也比較有效,可以採取給起晉職的辦法,給他制定工作量,只要他能幹,就沒有必要取代.
對心理不健全的「問題員工」可以尋求他家人的的幫助
某媒體集團楊女士表示,對有什麼好的方法?對心理不健全的「問題員工」可以從求得他家人的的幫助, 一家銷售企業的HR藉助其家人的處理方法避免了更大的麻煩:有一個做銷售的員工引起客戶特別多的投訴,我們為此調節,公司給了他機會, 但仍然有投訴, 在考評不稱職後,,他也知道公司要辭退他,他又表現得特別不捨得離開,拚命的做工作,給領導寫信,後來發展到要自殺,搞的公司很緊張,HR部門的壓力比較大,無奈之下公司悄悄與他的家人溝通,得到員工家人的理解後才把問題解決.
當和公司的發展沖突時,請他帶著「問題」離開
有人認為,不能讓一個<問題影響了工作的氛圍.大唐大唐電子技術有限公司人力資源部牛里傑的看法是,我們公司也有類似的問題員工, 我的方法是「長痛不如短痛」.我本人也有一些經歷:上學時比較鬧尤其在自習課上,後來被老師派當自習課的主管,自己坐在講台上,管理大家做自習,這種方法使我意識到了老師管理學生的困難,有了一種理解的心態,方法固然好,但是這並不能解決長期的問題.所謂「長痛不如短痛,」如果這個人是一個很資深的人,又擁有長期的客戶,我想這應該有一個權衡:他帶來的價值和負面影響和價值到底哪一個重要,負面影響不僅是個人的問題,如果員工在上班時間去銀行\商場,根本不是什麼大問題,只是工作日制沒有保障而已,但是他對其他人造成的負面影響,給其他人的感覺非常不好,有業績的人可以懶散,大家都有業績是不是都可以懶散?
原來我們單位也有過表現很調皮搗蛋的人,還是比較資深望重的人,我們用的方法很簡單:請他離開,這個結果雖然當時很慘痛,但是從影響的角度來說還是有好處的.我們考慮的是不能因為一個人的情況而影響大局.我們整個大唐股份公司在北京的員工是5000人,大唐集團在整個中國是20-30萬人,一個「問題員工」的例子會影響很大.
沒有不好的員工,只有管不好的員工
沒有不好的員工,因為公司把人招進來肯定是他符合公司最好的標准,進來之後還有一個培養的問題,如果來前符合來之後不符合,起原因就在於管理者了.就是管理者沒有很好的把他培養出來.可以用時間把培養計劃放進去,包括你對他工作的設想,肯定會有改觀.計劃可以包括:讓這個團隊形成一個什麼樣的工作理念?企業生涯的理念?等.
牛里傑認為,所謂「問題員工」應該有三種分類:一、公司內很資深望重的人憑借著自己的優勢表現出來的「問題」;這在IT類公司或者新型類公司比較明顯;二、本身並沒有多大價值,但是源於公司的特性或淵源決定了某人的特殊背景;比如我們前身是郵電部的電信研究院,從1956年建制的研究院到現在已經50多年的歷史了,裡面環環相扣的關系根深蒂固,很不利於管理,如到年終想跟某位有關系的員工解聘,考慮到層層關系就不容易做出決定.這種情況在國企等老公司比較明顯;三、「問題員工」的「問題」要打個問號,因為員工表現出來的問題很有可能是公司管理上的問題,而不是員工的問題,因為沒有不好的員工,只有管不好的員工,比如員工對薪籌待遇不太滿意,很可能不是他本人的原因,而是公司的薪籌體系或管理上的問題.有時這三種可能會在一家公司里全部體現出來.確實是管理者很頭疼的問題. 當出現問題時要找出「問題」所在,北京環球網聯科技有限公司人力資源主管周思遠:首先要發現出現了哪些問題?在去想怎麼理順?不管什麼樣的員工,都會有一個成長的需要,需要與公司的發展規劃不斷的達成共識,在合作中需要融洽的關系,如果團隊的關系很融洽,即使覺得工作不如意也能對工作有個好的推進.
「問題員工」不是無緣無故地變成「問題員工」
漢普管理咨詢(中國)有限公司人事副總裁魯靈敏認為,問題員工大致分為幾類:能力不行態度好;能力行態度不好,或有才無德,有德無才的等,我們要怎麼去劃分?企業進程中需求的員工類型,看問題員工首先要看「問題員工」能給企業帶來什麼?是團隊的和諧?版圖的完美?還是業績?如果讓員工都按照領導人的思路,都按照一線經理的工作方式做是不正確的,因為」秉性難移」,不要因為員工在公司工作就去改變他的思路,甚至性格,這是改變不了的,在工作中,我們要讓他們的優勢充分發揮出來,就要盡量不要去把員工不好的東西去表露出來,不同的問題員工要有不同的方法解決,比如,有才無德的人,我們就要把他放在一個責任心強的位置,就是按人設崗,或是按照崗位的要求去搭配人,比如原來在聯想時有個員工整天懶散,上班也不按時,交代的工作也很消極,但這個人的能力很強,但是正是因為這些原因很多領導也不願意給他安排工作,越是這樣他越發揮不了他的才能,才能發揮不出來就變得越來越懶散,直到後來,我跟他祥談了一次,他表示,「只要比給我喜歡做的事情,我肯定能做好,我不喜歡的事情你給我也做不好」,後來根據他的要求給他安排了一個很重要的職位,當時周圍很多人不理解「這么重要的事情交給平時連工作都不努力的人?」, 但後來的事實證明, 他在新崗位上做的很出色.不良的行為也沒有了.
做人力資源工作,首先要信任別人才能贏得別人的信任.所有的問題員工都要找出症結所在,要找到他的關鍵需求,因為「問題員工」不是無緣無故地變成「問題員工」這是作為人力資源部門應該去了解並解決的問題, 「問題員工」一般是對企業發展能起到一定作用的員工,如果「問題員工」確實一無長處,那就可以讓他把問題帶出企業.