A. 如何解決企業管理中的根本問題
企業在發展中規模越做越大了，卻沒有按照真正系統的管理方式去做，習慣的還是自我管理的模式。以標准化為前提的統籌、監督、控制體系和責任體系沒有充分建立起來。工作標準的不統一、不穩定，就只能執行「人治」，「人」成為了各種管理標準的「載體」。標准在人心，判斷也在人心，對錯也只能由人心來定，所謂的規則和「法治」根本無法實現。這其實是一種沒有標準的管理，是一種隨「心」所欲的管理。
工作標准以活的形式存在，就必然不統一、不穩定，今天這樣可以，明天那樣也行，這個人說可以，那個人又說不行，這種現象大量存在，並且引發很多矛盾。誰都沒有數，誰說的都沒有根據，純粹是一種博弈的需要，只代表一種施壓和抗拒的搏鬥。充滿不確定因素的企業環境導致人們的惡性博弈心態，而人們的惡性博弈心態使交易成本和防範成本上升，最終導致企業效益的下降，這是大量中小企業的一條死亡之鏈，從改善企業充滿不確定因素這樣一種運作環境入手來解決企業問題。改的方向就是標准化，並且有專門的機構和人來監督、管控這種標準的執行，標准化就是讓所有的人依照一個共同的要求行事，也就是說，標准化就意味著統一，把每個人的經驗和行為都統一在一種客觀的標准前面。標准化體系、監督體系、責任體系是良性搏弈機制三個重要組成部份。窩棚要發展成摩天大廈，必然要求企業管理模式的變革，是從「人治」走向「法制」。制度面前人人平等，深處卻是思想理念和傳統習慣的深刻變革。改掉隨意做事的習慣，是必然進行的工作，是管理變革的重點，在強大的習慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動。
【管理提升抓住八個字】：人崗匹配，持續改善。
中小私企變革的難點。舊的是必須改掉的，但卻是有用的，必須要先維持這種舊的東西的穩定。新的是必須達成的，但它不能直接推翻和替代舊的東西，建設這種新秩序用的還是舊材料，而且還是錯誤運作中的舊材料，你得小心翼翼。這真有點象高速公路上換輪胎的意思，汽車不能停，輪胎需要換，如何換呢？
人與事，關鍵是抓住八個字：人崗匹配，持續改善。
人崗匹配的關鍵是抓住責權利能，持續改善的關鍵是抓住PDCA。
每月梳理問題點、問題描述、原因分析、解決思路，確定重點解決舉措，各部門存在的問題與提升改善思路。每月注重計劃、執行、檢查、改進，就會逐步上台階。
一個企業最需要改變的是老闆和總經理企業的成長超越不了企業家的成長和視野。中國民營企業的成功之路，一般經歷了三個主要階段，分別是確定市場地位階段、擴大市場領先地位階段和蛻變商業模式階段。
成長中的民企需要轉型。可以從構建三個方面的管理能力著手，即創新成長戰略、運營管理體系、組織和人才，以及信息化建設。
商業模式創新+快速復制則是民企未來的成長模型。
B. 如何管理問題員工
新任管理者從業務骨幹轉換為管理者的過程中，常常會遭遇很多挑戰，其中很大的一個挑戰，便是團隊管理。面對畫風各異的不同類型員工，常常束手無策，要麼把職位權力當做管理員工的「緊箍咒」，要麼放任自流，導致不是下屬被你「幹掉」，就你自己被「幹掉」。那麼遇到問題員工到底該如何管理呢？
什麼是問題員工
當員工績效不佳時，就是問題員工嗎？
從管理者角度來說，常常看到的是員工的績效結果，而沒有看到員工為達到這個績效結果而做的努力，因此，當管理者看到員工績效結果不佳時，立即做出是問題員工的判斷是不充分的。「問題員工」應該是指在企業既有的文化與規范下，行事上顯得格格不入，因而影響到個人或團隊的工作結果、工作氛圍，甚至破壞組織團結的員工。特別是如若不處理，將對團隊的傷害日益擴大的那種員工。
當管理者遭遇問題員工時，常常想到的解決辦法就是換人，但換人未必是一個好辦法。問題員工產生的原因是多種多樣的，管理者應從企業和自身出發尋找原因，而不是推到員工身上。辭退了事很簡單，但如何學會與問題員工相處，管好他們，用好他們，對管理者來說是責任，也是成長為優秀管理者必須跨越的挑戰。
不同類型問題員工應對方法
1、沉默寡言不擅表現的員工
這種類型的員工典型特點是平時不言不語，不善與上級溝通，很少表現自己，也很少向他人透露自己的思想，往往被管理者忽視。
對於這種員工的管理，首先要對他們給予適當的耐心和熱情，溝通談話時注意投其所好，引導其多多表達自己的想法和感受。
2、特立獨行的員工
這類員工的特點是不安定、容易情緒化、聰明好動、個性鮮明，思考方式常常不拘泥於形式，有各種奇思妙想，但也常常喜歡打破常規，不遵守公司的規章制度。
對於這種類型員工，首先管理者需要和員工進行溝通，讓他們意識到公司規章制度或團隊規則的重要性，另外，也要審視相關的規章制度是否確實有不合理之處，束縛了員工創造性的發揮。
3、墨守成規的員工
與特立獨行思維活躍的員工不同，這種類型的員工比較循規蹈矩，做事不愛思考，不願冒風險。
對這種類型的員工，管理者首先要以身作則，雖然我是主管，但仍然勤思考勤思變，起到示範的重要；其次營造創新的團隊文化，有意識的讓員工去關注「變化」，思考和提出解決辦法。第三，創造各種機會和環境，讓員工互相交流。
4、業績突出但不服從的員工
一般情況下這種員工都是非常能幹業績出色的員工，我行我素，喜歡表現。
對這種類型的員工，管理者需要與其經常溝通，讓他們了解公司的願景、價值觀和工作的意義，不仿分派一些需要團隊合作和領導輔導的工作給他，因為這些工作憑借一己之力往往是難以完成的。並讓其明白公司規章制度的存在不是限制其個人發展，而是利於公司之後的發展。
5、追求完美主義的員工
這類員工有自己的價值觀，遵照自己的做事方式，對自己要求高，對別人要求也高，但不善變通，常常無法按時完成工作任務。
追求完美的員工也有長處和優點，管理者要善於發現、培養和發揮他們的長處。例如讓他們分析需要全面思考的方案和計劃。及時跟蹤，讓他們在追求完美和按時完成工作之間達成平衡。
6、沒有工作熱情的員工
對於有能力但沒有工作激情、做事敷衍、得過且過的員工，管理者需要側重於對其工作動機的激發，試探員工為什麼如此，傾聽他的不滿，鼓勵並期待他的表現。並對其實施目標管理。
問題員工管理三步走
管理者面對問題員工的時候，可以三步走：
1、摸清原因，對症下葯
對問題員工的管理，管理者一定想了各種招數，但收不到效果的原因很可能是沒有找到關鍵病因。員工的需求因人而異，而且會隨著時間推移而變化，職位變動、家庭變化、年齡變化等因素，都會影響。管理者需要經常與問題員工保持溝通，了解其出現問題的真正原因，然後針對性的下葯。
2、制定規則，積極引導
管理者需要建立和打造團隊文化，並形成清晰的規則，鼓勵什麼行為、禁止什麼行為、獎勵什麼和處罰什麼，都需要清晰明確，並讓每個員工深刻了解。
3、個性化激勵，增加歸屬感
通過個性化的措施，體現組織的關心。同時在溝通中保持坦誠，贏得問題員工的感情和信任。
防範於未然
對於問題員工，防勝於治，管理者最好能夠做到防範於未然。
1、識別員工離職意向
問題員工出現離職的想法和舉動不足為齊，在他們向管理者提出離職申請前都會有相關的表現，管理者可以根據這些表現，及時判斷離職的意向，並做好防範和預案。例如：
工作熱情下降了
偷偷收拾東西往回運
聊天中流露出離職的傾向
一貫滔滔不絕，但突然不聲不響
請假增多，上網的時間增多等行為
2、督促績效不佳的員工
對於大多數問題員工而言，如果績效不佳，管理者應首先通過管理來幫助改進，畢竟員工離職成本還是挺大的。
管理者可通過輔導或面談督促員工改進：
和問題員工一起確定存在的問題並達成問題
幫助其分析問題產生的原因
確定需要採取的行動並達成共識
為員工行為改進提供資源
監督並及時改進
3、批評問題員工時注意方法
管理者常常對問題員工提出批評，提出批評時應注意方式方法：
要描述客觀事實而不是主觀判斷
要指出員工所犯的錯誤，以及錯誤所導致的後果
切記使用傷害員工自尊的言語，切記專橫無禮，讓員工產生抵觸情緒
總結
問題員工管理，對管理者來說是必然面對的難題，首先要心態上不要有畏難膽怯，做好角色的轉換和調整，其次掌握相關的管人理事的方式方法，大膽實踐。管理是科學與藝術的結合，沒有絕對正確的方法。不管白貓黑貓只要能抓住老鼠就是好貓。
C. 怎麼才能解決團隊管理問題
這方面如何幫助賣家朋友徹底解決客服團隊的管理問題，提高團隊的工作效率；促進活動的轉化率和買家的回頭率，進而提高店鋪的業績！
如何解決團隊管理中存在的問題，提高工作效率？
客戶服務效率：全能的客戶服務工作台，高效的接單，跟單，催促，催促，提升客戶服務效率。
促進店鋪銷售業績：旺旺+簡訊催單催付，全方位協助客服，促使買家最後下訂單付款。
打單發貨效率：智能化打單發貨，滿足店鋪各類打單發貨需求，提高打單發貨效率。
店購體驗：簡訊關懷/營銷，幫助您維護老顧客關系，提升顧客購物體驗，促進老顧客回饋回饋。
商店DSR評分：評價管理，提升商店DSR，提升商品權重，提升商店品類競爭能力。
八大核心功能助您輕松開店。
一是交易管理。反應迅速，接單效率高，沖刺銷售冠軍，0基礎的客戶服務也能自如操作，快速上手。
二、打單裝運。智能化管理，滿足打單各種特殊情況，倉庫工作更加快捷、穩定、高效。
三、自動評估。打開一鍵，抓住每一次評估機會，DSR一路飄紅，提升店鋪/商品搜索的權重。
四、差評截獲。再也不因差評師搞得客戶關系雞飛狗跳，抵制惡意買家訂單，保護店鋪的健康發展。
五、簡訊關懷關注簡訊讓買家的購物體驗如沐春風，簡訊營銷讓店鋪的曝光機會節節上升。
六、任務管理對售後疑難問題可多位客服交涉，無縫連接，讓售後工作有條不紊。
七、倉庫揀貨。別再用紙上的揀貨清單了，手機端直接揀貨倉庫的揀貨效率是10倍以上。
8.總訂單。每天、每段時間都要了解訂單銷售。對於客服行業來說，人才流失已經成為各大企業的一塊心病，想辦法留住好的客服人員尤其重要。因此，上述方法可供參考。
D. 優秀的管理者是如何解決問題的
大學四年的課業畢業。
走上工作崗位，每解決好一個問題，就有了下一個的熟悉和答案。
經理的級別，也是如此，拾級而上，每做好一級經理，就勝任了上一個級別的更多一個級別；。。。。。。
國法庄嚴國法尊嚴
E. 一個大的企業應該怎樣解決管理問題
轉載以下資料供參考
有效的管理是企業追求的目標。企業通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。管理要不斷創新才更有效。根據企業發展特點，不斷尋求適合企業的管理方式，把管理細化，通過有效的管理集中全體員工的聰明才智，調動一切可以調動的積極因素和力量，這是企業發展壯大的源泉。
有效管理的六項原則注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們能眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。3有效管理之五大「智能心法」
歸納五大智能心法，其實只有一個重點：「做對的事情。」但是在環境壓力的沖擊下，經營者往往會失去勇氣與信心，開始患得患失，做些無益的事情。智能心法一：時間管理根據杜拉克的觀察，有效的經營者不是從工作下手，而是從認識自己的時間運用開始，通過對時間的紀錄與分析，將無效、沒有生產力的時間區別出來，然後設法減少或簡化不必要的工作，最後將零碎的時間重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時間，從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。聯強國際總裁杜書伍就是一個善於運用時間的經營者，他不但自己遵守時間管理原則，還會要求所有經理人將行動記入自己的行事日歷當中，並親自追蹤工作執行的成果。聯強整體企業執行力之所以如此之強，和杜書伍努力將部屬教導成有效的經營者有著密切的關系。智能心法二：成果導向「你應該怎麼做才能對組織產生最大的貢獻?」這是杜拉克的一個經典問句，這個問題有助於個人將注意力從自身的才能、努力轉移到對整體組織的貢獻上。有效的經營者不會只知埋頭苦幹，而是會不時地檢驗自己的工作是否和組織目標吻合，進而從較高的層次及顧客的角度來進行思考。留意自己的成果與貢獻，可使經營者從狹窄的觀點跳脫出來，將自己的工作和顧客價值產生連結，接著才能知道自己應採取何種行動。智能心法三：活用長處每個人都有長處及弱點。有效的經營者不把部屬視為完美的人，而是留意每個人的優點；不依靠缺點的強調來培養人才，而是引導他們，激發出其內在潛藏的能力。有效的經營者不是自己的能力比部屬更強，而是讓部屬能夠青出藍而勝於藍，他在分派任務的時候，是以一個人能做什麼為根據，而不是扭曲個人的本質來適應職務。人天生就有許多的缺點，惟有活用長處才能降低缺點的影響力。組織的好處就是能夠進行團隊合作，當眾人各得其所時，其缺點自然隱而不見。組織讓個人有限的優點發揮到極致，活用能力大大地增強了組織的戰鬥力。智能心法四：優先順序別滴水足以穿石。無效的經營者卻是把水到處亂酒，以至於浪費了自己有限的能力與能量。有效的經營者善於集中力量，他們只做對的事情，並且在一段時間只處理一件事情，這些都需要經營者有極高的自我要求，並且勇於向不必要的工作說「不」。自律是經營者追求成功的先決條件。每經過一段時間，經營者都要問自己：「這件事是否依然具有價值?」定期重新安排事情的優先順序，可以避免組織能量的浪費與枯竭。不能減輕無效工作所產生壓力的經營者，只會陷入庸庸碌碌的流砂當中。智能心法五：正確決策「錯誤的決策比貪污更嚴重」，姑且先不論這旬話的對錯，下錯決定的確會對組織產生重大的負面影響，因此，有效的經營者在下定決心之前，必定會針對特定的議題投入足夠的時間進行思考，通過持續的溝通、討論與爭辯，使得決策在整體性、戰略性、有效性上都獲得充分的考慮。有效的決策者不做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」 式的個別問題解決，他們從根本的源頭來解決問題，他們只做少數的重要決策。決策的有效性需要時間，有效的決策不能是臨時起意，但大多數的經營者總是推說自己沒有時間，這使得他們的決策錯誤百出，反而耗用了更多的時間用於處理善後上。要說忙，應該沒有人敢說自己比比爾·蓋茲更忙，而微軟之所以能夠成為全球最強力的賺錢機器，就是因為他們願意花大量時間於重大決策上。每年微軟都會舉辦一到兩次的「避靜活動」，每次時間約3至7天，決策愈重要，他們所耗用的時間愈多。1993年，當網景(Netscape)大肆攻佔瀏覽器市場之時，微軟曾召開過一場長達7天的避靜活動，並且不做出有效決策絕不出關。最後他們做出了重大的決策：凡是與網路無關的項目一律取消。這個關鍵決策在當時引起了相當大的爭議，但是卻救了微軟一命，畢竟今日市場上已經很難看到網景的蹤影了。歸納五大智能心法，其實只有一個重點：「做對的事情(DotheRUhtThhg)。」但是在環境壓力的沖擊下，經營者往往失去勇氣與信心，開始患得患失，做些無益的事情，事情一件接著一件，卻不能全神貫注只做對的事情。杜拉克的問句正如同當頭棒喝，讓經營者從意亂情迷中覺醒，再次從力行中讓自己成為有效的經營者。4員工培訓的有效管理
F. 管理解決問題的方法
鴻運哥認為：人生，是為問題而來，也是為問題而存在的。如果有一天，你再沒有了任何問題，那麼，也許生命就不復存在了。
所以，對於問題，不管是好的，還是壞的，不管是我們喜歡的，還是不喜歡的，我們都不必煩惱，而應該去坦然面對，妥善解決。
不過，我們在面對和解決問題時，有一點要清楚，要明白，要懂得，那就是：我們在人生中遇到的所有問題，歸根結底，其解決的出路和辦法，都是自己和自己的問題，而似乎與我們所遇到的問題本身並無多大關系。
比如，春天來了，我們要如何去面對花開？夏天來了，我們要如何去面對暴雨？秋天來了，我們要如何去面對落葉？冬天來了，我們要如何去面對蝸居？這些，都是我們自己的事情，似乎與季節無關。
又比如，從小沒有知識和經驗，如何去面對學習和成長？長大了需要成家立業，如何去戀愛、去打拚、去創造、去努力？人老了要退休，如何調整好心態、改變過去長期養成的一些習慣，去過好後半生的生活？這些，都是我們自己的事情，似乎與年齡無關。
再比如，我們在人生中遇到了困難，如何去克服？我們在生活中遭遇了貧困，如何去改變？我們成功了，應如何以正確的態度去享受歡樂，不被勝利沖昏頭腦？我們失敗了，又應如何愈挫愈勇，從中汲取教訓，重整旗鼓，以利再戰，最終取得勝利？如此等等。這些，也都是我們自己的事情，似乎與那些困難、貧富、成功或失敗無關。
當然，如果明白了這個道理，能夠做到眼睛向內尋找，學會經常反思、反觀自我，學會真正向內用力，在自己身上下功夫，人生就不會再有那麼多的煩惱和痛苦，也不會再有那麼多的浮躁和不安，而是能夠正確面對現實，接受現狀，安守本分，築牢生命和生活的根基，最終想方設法，去解決自己遇到的一切或大或小的問題。
古人說，事有不得，反求諸己。也就是說，人生的一切問題，自己是根本，自己是關鍵，自己是原因，自己也是最終的結果——要麼是受益者，要麼就是受害者。所以，面對問題，自己感受最直接，自己最有發言權，自己最有責任和義務去解決，自己也最不能置身事外，作壁上觀。
為此，做人，就必須清醒、堅定、謙虛、務實，就必須自尊、自愛、自信、自強，就必須關注自己的成長和身心健康，並擔負起應該擔負的責任。
說到底，人要與他人、社會和自然好好相處，和諧共生，就必須首先和自己好好相處，和諧共生；人要想解決那些來自外界、對自己產生影響的問題，就必須首先解決自身內部存在的矛盾和問題，使自己處於最佳的身心和諧狀態。否則，一切問題，都難以解決，也無從解決。
事實也是如此。古往今來，凡是那些取得偉大成就和生活幸福的人，無一不是內心和諧、首先解決了自身內在矛盾和問題的人。不管他們曾經以怎樣的形象和面貌出現在世上，他們的人生道路，肯定都不是一帆風順的，甚至會比常人更加坎坷曲折，經受更多的打擊和磨難。當然，他們往往又都是通過自身努力，最終勇敢地走出人生困境的人。而且，在這個過程中，他們往往更加清醒地認識了自己的處境、問題、能力和使命，從而更加明確了人生的奮斗目標，堅定了為之不懈奮斗的決心和信心，這就為其日後的興旺發達，奠定了堅實的基礎。如果沒有這個自我認知和修煉的過程，很難想像，他會在人生的道路上有所成就。
因此，也可以說，人們解決自身問題的過程，其實也就是一個自我修煉的過程，一個夯實自身基礎的過程。有趣的是，這個過程，無論是誰，只要他不想平凡平庸，只要他還想有所作為，活的非同一般，就都無法省略，也不能缺少。這也正是孟子所說的，「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能」那段話，所表達的人生道理。
明白了這樣一個道理，人生就不會再本末倒置，無端地煩惱痛苦、怨天尤人、消極悲觀，而是會主動抓住根本，堅守自我，彰顯本性，變得自信而樂觀，堅定而有力。
G. 企業管理中的四大問題，如何解決
（1）領導階層對於上級指示不假思索地盲目遵從，而對基層員工在生產中遇到的實際難題，則大多是熟視無睹；
（2）企業在選人、用人時，缺少必要與可信的依據，導致領導隊伍中魚目混珠的人越來越多；
（3）伴隨企業的不斷發展壯大、人數的日益增多，難免就會有一些害群之馬、渾水摸魚之徒混在其中，於是，如何才能發現和剔除企業中隱藏的此類不良之人，便成了各家企業成長、發展道路上的一個不小挑戰；
（4）企業的正常運行需要制度來管理，但在管理的過程中，很多人卻都忽略了或未能意識到，管理企業所依靠的制度同樣也需要進行管理；
（5）不少管理者對於監督的認識只是一知半解，故在執行時，其相應的重要作用也就很難被充分地發揮出來，有時甚至會起到適得其反的效果；
（6）伴隨著時間的推移，企業中與生產相關的各類知識、經驗都在日積月累，不斷趨於完善，大家的能力本應是「更上一層樓」才對，但我們通常卻會匪夷所思地發現，企業的員工實際上卻是「一代不如一代」；
（7）幾乎所有的企業都能深刻認識到「改善」對自身發展的重大作用，但員工在此方面的積極性卻始終很難被有效地調動起來；
（8）6S管理不到位，大家每到幹活時，都會因為沒有合適、可用的工具而發愁，與此同時，企業中的不少人都有私藏物品的習慣；
（一）為什麼企業的很多員工總會感嘆自己的工作累
（二）如何才能讓員工發揮出最大的潛能
（三）當前企業評優選拔和末位淘汰中常會存在的幾個問題
（四）如何才能最大限度地提高企業「師帶徒」制度中員工的培訓質量
（五）為什麼企業中「事不關己，高高掛起」的人會越來越多
（六）辦公室領導崗位人員的評優工作
（七）企業中的優秀人才為什麼難以被發現
選自《企業管理工作實務》．北京：經濟管理出版社，2021年3月
H. 如何解決好管理不善的問題
管理的兩個核心點我認為是溝通和分享：
溝通。有人就有溝通，溝通的通道、方式和歷史記錄，是團隊成員間，交換意見、想法和建議的媒介。團隊的溝通，不僅僅局限於口傳相授，在信息化異常迅猛發展的今天，我們需要解決其他方式的溝通體驗，比如利用日事清進行每日的日誌管理，增強團隊多成員之間的交流，增強上下級的溝通，培養員工記錄工作日誌的習慣。
分享。在開放的團隊，打造一個資源中心池，是非常有價值的事情，所有人都知道如何將自己的東西，便捷而方便的分享給團隊成員的其他人。在各種雲存儲滿天飛的今天，分享更加成為團隊的開放性指標。
I. 如何解決待辦事項管理問題
日事清是以GTD時間管理方法為主導的管理工具，收集、整理、組織、回顧、執行，讓你每天的日程管理安排都會井井有條，能很高效的完成各種待辦事項：一是能夠錄入待辦事項，可以在一個待辦事項下再進行細分，可以一個大事項向下有很多小事項；二是能夠錄入需完成的時間，設置提醒功能，提前幾天安排進工作；三是前一天未完成的工作，延續到後一天，並放在前面；四是能夠標明緊急度和重要性。
J. 如何正確處理管理工作中的困難和矛盾
管理時刻處在矛盾中，使管理左右為難。優秀的管理者就是要善於在矛盾中做好管理，學會「戴著鐐銬跳舞」：
1、幫人與管人的矛盾。
針對時下員工難管、不服管，管理都要從單純的「管」轉變為有效的「幫」。
推行一個正確的管理制度，遇到了對立、對抗，恰恰證明制度的執行不在對錯上。「對的就沒有理由對抗」的觀點是對管理的誤解。管理要從「對別人有沒有用而不是對不對」出發，從幫人出發做管理。調研某企業發現，員工流失率高並非待遇問題，而是「干群關系」特別差，尤其是基層管理人員作風粗暴，處事不公，對下屬只下命令不幫助解決問題所致。
做管理首先要考慮付出，幫助下屬解決生產、工作中的問題，只提要求，不給方法，很難做好管理。
2、求內與求外的矛盾。
企業做任何事情都離不開資源，不管是人力資源還是財力資源。但這個資源有內外之別。很多人特別是老闆喜歡向外求，認為下屬素質低、能力差，千方百計招人、挖人。結果，人才換了無數，企業仍然是一團糟。
筆者主張求內不求外，提倡自性開發。
做管理非常重要的指導思想是：不換人，但是要改人。要樹立一個概念：沒有不合格的員工，只有不按要求做的員工。
3、抓點與顧面的矛盾。
企業有具體的做事方法，但沒有一個統一的體系或者模式。
體系不是文件，文件用來看，體系是用來做。所謂體系(模式)，是一系列有效動作的組合。一系列，指的是持續改善。當我們做攻關時，就是在一個點上聚焦。做什麼事都要聚焦、專注。真正有效的管理是寧少勿多。張瑞敏說：抓住一個點，反復抓、抓反復，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點突破，以點帶面。這是管理的一個規律。
在抓點抓出成效的同時，要對它進行總結、歸納，然後整理成文件，就形成有效的體系。基本思路是：先動作，後卡片，再文件。這其中還有一個重要的東西，就是表單，它是和動作同時推下去的。
4、動作與力度的矛盾。
很多企業在做「動作」，但就是沒力度。廣東有句俗語：力不到不為財。力度不是爆發力，而是耐力。
企業開始做個動作轟轟烈烈，全廠沸騰，三天沒到就悄無聲息了。耐力來自於頻率，來自頻繁重復。管理要做周期性運動。
做計劃物控的人都知道，訂單評審、交期分解、月計劃、周計劃、日計劃，做好了試圖一成不變地推行下去是不現實的，因為物料、設備、人員等經常變化。怎麼辦?頻繁調整：你天天變，我天天調。管理就是頻繁應變，頻繁調整。頻繁產生力量。不要相信一次動作就一勞永逸解決問題，一次性的東西都是沒用的，只有反反復復的東西，才能有用、持久。
5、思路與效果的矛盾。
現在做管理，思路都有，就是沒效果。問題出在哪裡?沒有結案。做事情結案很重要。結案就是總結，是好是壞給個說法。
怎麼關注效果?對數據變化給予關注。做任何事情一定要有數據化的目標。無論產量、人均產值、合格率、損耗率，都要有明確的數據指標。
不要一下子把目標定很高，要一步步來。定了目標就要頻繁檢查，達成了獎勵，否則處罰。要階段性地設一些子目標，分段激勵。最重要的是要分析沒有達到目標的原因，因為對它的分析將成為下一步的切入點。
結案非常重要，佛家曰「了了分明」，就是明明白白。
很多管理動作簡單有效就在於它的要領把握得好，復雜的事情抓住要領做，就會做出效果。