❶ 專業設計院如何經營
設計什麼樣
❷ 如何管理協調設計院，具體都有哪些工作。
一、設計院按照甲方的意思設計圖紙，在施工中，施工方發現圖紙有問題要先聯系甲方，甲方找設計院會同監理和施工單位解決。
二、如果是建設單位要管理設計單位的話，我認為先從控制設計開始防止設計院隨意設計造成成本的增加 1控制平米砼中鋼筋含鋼量，2控制平米砼量，3建築設計在滿足建設單位要求的情況下，盡量選用當地的通用做法，
三、各個階段協調的工作不同
1、在可研階段，主要協調可行性情況和數據，統一說法，爭取項目批下來。
2、在基礎設計階段，協調科學的工藝路線、確定投資，以通過專家審查為目的。
3、在詳細設計階段，協調項目進度，協調各專業組意見，控制好進度和投資。
4、施工階段，協調施工資料和項目變更
5、中交階段，協調資料
6、中交至驗收階段，協調變更和最終資料
❸ 設計院的管理制度是怎麼的
首先了解一下這個院是不是掛靠的，一般正規設計院例會及項目溝通會制度是必須的。
❹ 如何管理協調設計院，具體都有哪些工作
這個問題可復雜了，沒有在設計院呆上5年以上可能連程序都搞不清楚，更談不上如何協調和管理了。
❺ 如何做好設計院人工時管理
設計院所有人員的效益是以研發設計成果來呈現，基本上是講究腦力的工作，不應該限制人員工時或管理工時，必須以項目進度&完工價值來衡量;
❻ 如何在設計院發展
首先樓主要有迎難而上的決心。做為剛畢業的大學生要有不怕吃苦，踏實肯乾的勁頭。其實現在搞設計大部分也就是依葫蘆畫瓢，規范擺在那呢，照著辦唄。
第一步是必須把基本的力學知識補上，多熟悉規范，多和老同志請教，剛進去也不可能讓你負責什麼項目，也就是給別人打打下手，畫畫樓梯什麼的，這個時候你一定要多看多問多學。這一段決定了你什麼時候可以獨自搞設計，所以上手要快。
第二步，就是自己可以獨立設計之後，那就看個人能力了，是繼續走技術路線還是走管理路線。
總之，剛進去要吧技術打扎實，干個3-5年之後技術上一定不能有問題。當然，在這期間可以考國家注冊結構工程師，有了證走遍全國啊。
❼ 如果我當院長怎麼管理設計院
如果你能拉來很多很好的項目，你怎麼說話都管用，管理是水到渠成的事。相反，你管理很好，拉不來項目也白搭。
❽ 如何管理好設計院
設計院管理的首要前提是自己先要明確產品規劃的方向及其產品定位，進而明確建築成本控制范圍，三個條件缺一不可，只有明確方向才能充分避免反復的協商溝通································
❾ 建設單位如何管理設計單位
我想，我們對諸如此類問題總有一個誤區，主要是我們所說的管理是富有深層意思的，但我理解建設單位與其他參見單位，諸如施工單位、監理單位、供貨單位，等等都是合同關系，所說的管理，你只有合同的管理，或者說僅限於合同約定范圍，然而，事實上，我們中國各方之間履約能力相當差，所以才衍生出各方面的管理來，不然的話，就是按約定履行承諾，否則，承擔違約責任，很簡單，實際操作中因我們的國情關系都搞復雜了。
❿ 如何選擇設計院總分院管理模式
中國的企業中已經出現了越來越多的集團化公司，對於設計院來說以總分院形勢局多，這是中國經濟快速發展三十年的產物，同時，他們也是中國經濟力量的重要推動力量。這些眾多的總分院管理模式公司由原來的單一公司、單一業務、單一產品轉變為跨地域，擁有多個子公司、多塊業務、多項產品，其在經營管理模式上也面臨重大改變和創新。 總分院管理控制模式的選擇將成為總分院管理所需要考慮的首要問題。因為總分院管理的核心是確立總院與分院的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動公司整體業務戰略的實施。首先，簡單明確一下總分院公司管控模式的定義，這對理解管控內容有好處。我們所指的管控除了指總院對分院的具體的管控模式，還包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇，如直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式，對整個設計院重要資源的管控方式，如對人、財、物的管控體系，甚至是績效管理體系的建立；另外，我們還會根據實際情況考慮一些外界因素的考慮。 總院對分院的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、」戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。他們各有千秋。第一種：操作管控型。簡單比喻一下，就是「上是頭腦，下是手腳」。這種模式中，總院從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管，所以設計院的各種職能管理非常深入，如人事管理不僅負責全設計院的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高，這也要求總院的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。第二種：戰略管控型。比喻成「上有頭腦，下也有頭腦」這是目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。這種模式中，設計院總院負責設計院的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總院負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，設計院總院的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。第三種：財務管控型，比喻成「有頭腦，沒有手腳」這種模式中，設計院總院只負責集團的財務和資產運營、設計院的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的設計院中，各下屬企業業務的相關性可以很小。不難看出，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，還創新出一些符合公司特點的管控模式。所以說，管控模式沒有最好，只有最適合。