Ⅰ 怎麼把公司管理好
有效管理的十六個模塊 1、優秀的管理團隊。
2、科學的戰略決策。
3、完善的企業制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激勵機制。
6、有效的溝通機制。
7、和諧的組織氣氛。
8、詳細的工作計劃。
9、健全的培訓體制。
10、5S管理。
11、學習型組織。
12、創新型組織。
13、風險管理。
14、質量管理。
15、安全管理。
16、走動式檢查管理。
等等。
有效管理六原則
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。
檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。
當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
二、把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。
管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
三、專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。
許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。
倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。
要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
四、利用優點
利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。
但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。
如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。
其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。
正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。
事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。
有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五項任務
第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是實現目標的一半。
作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。
中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。
目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。
設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。
設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。
因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。
如何制定合理的目標： 第一個原則是制定盡量少的目標。
目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。
制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。
第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。
第三個原則是把目標盡量地量化。
如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。
第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。
第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。
當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。
所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。
最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。
第二項任務：組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。
在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。
第二，怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。
第三，怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。
要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。
大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。
實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。
一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。
通過這樣一個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每一個崗位和每一個個人。
第三項任務：做出決策 怎麼把決策做好，需要注意四點。
第一點，一定要弄清楚問題所在。
往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。
第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。
在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。
第三點，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。
做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。
如果去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。
第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。
最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。
正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。
要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。
要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。
做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。
根據這個反饋，去調整決策。
實際上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。
第四項任務：監督和控制 為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。
怎麼樣才能有效的監控： 第一點，不要想監控得太多，也就是說只去監督和控制最重要的環節。
如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。
第二點，從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。
逐一地檢查意味著要花大量的時間，同時也意味著對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。
第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。
第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。
監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。
管理者做好控制閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標准；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。
在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程式控制制和風險的控制。
第五項任務：培育人才 人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務。
我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。
表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。
而自己培養的，好象是一個漫長而無效的過程。
但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。
但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。
因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。
到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。
而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。
了解了一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養一個人。
讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。
但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。
所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。
如果希望企業長期發展，要盡量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。
當然這涉及到一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。
實際上一個人的潛能是很大的。
西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能。
Ⅱ 如何管理好一家公司
如何管理好一家公司，經營一家公司首先需要有專業知識和相關能力，推薦看下《CEO必讀12篇》或《管理者必讀12篇》這類的書。
第一步，制定整個運營策略。首先，我們應該評估我們產品的現狀，處於什麼階段，當前所處的競爭環境，來制定我們的運營策略。如果我們的產品處於初期，那麼我 們的運營策略可能會更偏重於獲取種子用戶，拉新。如果我們的產品已經處於成熟期了，那麼我們的運營策略就會能偏重於轉化付費。
第二步，拆分 目標，規劃工作。我們需要根據第一步制定的運營策略，來分解我們的目標，如果我們現在的目標是獲取種子用戶、拉新（量化），那麼我們這一步需要做的就是確 定通過哪些渠道去獲取用戶以及各個渠道需要帶來多少用戶（預估量化）。如果我們的目標是想要用戶轉化付費（量化），那麼我們這一步需要做的就是確定通過哪 些運營手段（活動、促銷）來激發用戶並願意為產品而付費，最好也能預估一下各個運營手段各自帶來多少付費。還有就是要做好工作前的准備工作，爭取資源（預 算，人力資源）等等。
第三步，執行落實，達成目標。根據第二步的工作規劃，把各項工作分配下去，落實到具體的人，每個人負責哪些工作版塊，最好有一個考核機制。剩下的就是執行工作了。
第四步，監測數據，分析總結，優化調整。在整個策略的執行當中，我們要做好數據的收集。如果是獲取種子用戶、拉新，那麼我們需要收集到各個拉新渠道的數據， 來了多少人，有多少人注冊了，留存怎麼樣，這樣我們才好分析各個渠道來的流量質量如何，還有就是很多用戶來了，都沒有注冊，是流量質量問題呢，還是我們沒 有做好引導工作等等。我們這數據分析主要是為了給我們提供做下一步決策的依據的。我們要知道在整個過程中存在著什麼問題，我們做進一步的優化調整。那麼我 們就又進入了第一步，下一個循環。
Ⅲ 一個公司要怎麼才能管理好
這個問題其實特別深奧！我們目前公司也許就是出現相同問題，實話說不是特別好對付~管理對於一個公司要生存有很大作用~不同的公司有不同的簡介！你必須說清楚你是什麼公司才能對問題下手~人性化管理確實不錯~但有時候用在哪個公司不是特別見效~！！純屬個人見解
Ⅳ 如何管理好一個企業
要做好企業管理或者說管理好一家公司，你首先得是一位出色的管理者及領導者。從這一方面來說，我首先要推薦你多看一些類似12Reads系列的書來鍛造自身的管理能力。
閱讀確實能夠幫助管理者快速提升管理能力，市面上管理類及領導力類的書籍也確實有很多，然而大多是大同小異，很少有像12Reads系列這樣的佳作。
因此，在深入探討「怎樣做好企業管理」這一話題前，如果經濟條件允許我推薦你首先看完12Reads全系列的書。
學習怎樣做好企業管理或管理好一家公司通常不是一蹴而就的技能。管理一家企業是一項任務，要求一個人不僅要對自己的特定行業非常了解，而且還要對一般的商業慣例和人際交往能力有所了解。這是一個不斷學習的過程，也是我推薦管理者閱讀12Reads系列書籍的原因。
最後，我想說的是，上面提到的所有這些管理好一家企業的活動都需要有效的時間管理，否則，根據BCG業務矩陣，你的業務可能會變成「瘦狗」而不是「明星」。
Ⅳ 怎樣管理好公司
轉載以下資料供參考
有效的管理是企業追求的目標。企業通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。管理要不斷創新才更有效。根據企業發展特點，不斷尋求適合企業的管理方式，把管理細化，通過有效的管理集中全體員工的聰明才智，調動一切可以調動的積極因素和力量，這是企業發展壯大的源泉
有效管理的六項原則注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
利用優點
是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
Ⅵ 有誰能教我怎麼樣才能管理好公司
剛起步的小公司雖然在財力人力上比較欠缺。但是相比經營已久的公司或者大公司而言也有許多優勢：
1。人際關系比較單純。因為員工基本剛剛認識，所以沒有很深的利益沖突。
2。富有激情。因為沒有被許多的失敗嚇倒，所以更有開拓精神。
但是也有許多問題：
1。公司要有明確的管理體系，人少更應該明確各人的崗位職責。
2。要有明確的目標。一周內公司要有多少業績，多少利潤。
3。要有激動人心的培訓體系，小公司讓人感覺到不長遠，特別是在做職業規劃時，很多人都不會把小公司作為他們的奮斗目標。
4。成本控制。
總之，公司無任大小都需要很謀劃。
Ⅶ 怎麼樣才能更好的管理一個公司
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
希望採納
Ⅷ 怎樣才能管理好一個公司
企業管理目標體系
目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出並倡導的一種科學的優秀的管理模式。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。
目標管理的實質是績效價值導向，目標管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事後獎罰兌現。
目標管理層次包括公司整體發展戰略規劃、公司年度計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。
目標管理以公司戰略規劃為前提，以公司年度計劃為依據，將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人。
目標管理實施的關鍵是事先制定分公司合理的任務指標體系，考證因素分值體系，將罰標准體系，事中進行過程管理檢查考評目標任務完成執行情況，事後按工作績效和約定的獎罰標准及時兌現獎罰。
ISO9000標準是注重過程管理的思想，與目標管理是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標准也逐步開始從過程的角度反映目標管理的思想，並將越來越重視目標管理的思想。如ISO9001-94版標准指出，「負有執行職責的供方管理者，應規定質量方針，包括質量目標和對質量的承諾」。這體現出ISO9000管理體系也已經從企業質量目標的要求來反推企業質量管理的過程。
一 管理目標及目標管理
1 管理目標
1）管理目標的概念
管理目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）
目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。
2）確定目標的依據和要求
指導企業資源分配方向
激勵員工
明確工作努力的方向
衡量經營活動成效
創造良好聲譽和品牌形象
3）管理目標與影響因素的關系
2 目標管理的概念及特徵
所謂目標管理就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，並把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，並努力完成工作目標的一種制度或方法目標管理的概念的理解從以下幾個方面
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。
強調自我控制，通過對動機的控制達到對行為的控制。
促使下放過程管理的權力。
目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力
二 建立目標體系
1 建立目標管理體系必要性
「明確的目標是成功的開始」。對於一個處於WTO國際化經濟環境的企業而言，其首要任務是確定企業的經營目標，然後根據經營目標制訂經營目標和經營計劃，進而加以實施和控制，使企業實現經營目標。企業還應該根據內外部環境的變動，適當調整經營目標。另外，對經營目標制訂的程序進行有效管理與合理控制，可使企業經營目標更具有可實現性、可執行性。
2 目標管理體系的核心
適應外部環境的企業發展戰略。
3 目標管理體系內容
目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環節和九項主要工作：
一個中心以目標為中心統籌安排工作
三個階段：計劃、執行、檢查（含總結）三個階段
四個環節：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核
九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括咨詢指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。
上述構成目標管理系統
4 目標管理制度的全面程序
三 目標的制定與分解
1 目標可以分為四個層次
高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標
中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果
基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素
個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素
我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次：
（1）環境層—社會加於組織的目標，為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出盡可能多的價值。
（2）組織層—作為一個利益共同體和一個系統的整體目標，如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全.。
（3）個人層—組織成員的目標，如經濟收入、興趣愛好等。
企業各管理層在相應的目標上有如下的關系：
管理層次劃分及各目標的關系
2 目標的分類
1）從動態的角度來考慮：
總目標依計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執行目標四種。
2）從組織目標的等級層次看，分類如圖所示
3 目標管理體系的建立方法
1）目標建立過程開始於組織最高層宣布企業的組織使命。
2) 然後根據組織使命建立長期目標。
3) 由長期目標導致建立整個組織的執行性目標（短期目標）。
4) 然後建立組織內部每個主要部門或經營單位的長期目標和短期目標。
5) 為每個主要部門或經營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。
4 目標的分解
5 目標的整合
目標整合模型
四 目標管理的具體內容
1 目標實施辦法
1.1 目標協商與授權
公司建立了大目標和組織目標之後，第二步驟應設定各事業部門的目標。這類目標通常以各項特定職能目標為對象，闡明該項職能應達成的成果，應做為總公司負責有關職能的高級主管的任務
1.2 目標實現的方法
業務負責人制訂目標體系時，應通知各有關單位主管參與，傾聽各部門的意見，並責成企劃部門提高技術協助及匯總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的參加。
1.3 責任中心的建立
對各級主管人員的業績評價，應以其對企業完成目標和計劃中的貢獻和履行職責中的成績為依據。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心
2 目標管理的控制
2.1 為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統。控制系統是由監督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統
2.2 管理控制過程
2.3 目標控制
2.4 實施中的調節
五 目標的激勵、檢查、調節、考核
1 激勵過程
2 目標的檢查的內容
目標實施的進度情況
目標實施的質量情況
目標實施的均衡情況
目標實施的落實情況
目標對策（措施）的落實情況
按照目標管理計劃要求
需要檢查的其他問題
目標實施中的檢查
4 目標考評
4.1 目標考評制度：
分為集體或個人考核標准兩類，其內容包括集體或個人承擔的目標項目及其他工作項目名稱；完成目標與其他工作目標的數量、質量和時限要求；其他相關崗位的協作要求；對成果的評價尺度。
4.2 目標考評標准與方法
管理人員應該通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規定該人員所管理的單位應該達到的成就，應該規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給於什麼樣的配合，以及規定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應該做出什麼貢獻。每一個管理人員的目標應該規定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。
六 目標管理中應注意的問題
1目標管理的基礎工作
信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活動都離不開信息。同樣目標管理也離不開信息：確定目標需要獲取大量的信息為依據；展開目標需要加工、處理信息。實施目標的過程就是信息的傳遞和轉換過程。因此信息工作是目標管理基礎工作的重要內容，是使目標管理得以正 常運轉的紐帶。
2對全體人員進行現代管理科學和目標管理思想的教育
3加強統計工作，打好信息基礎。建立必要的統計制度，是統計工作制度化，規定統一的統計報表，提高原始記錄的統計質量，保證統計的全面性、准確性、及時性。
4加強標准化工作，可以通過和ISO9000質量管理體系配套實施；或者做好量化基礎工作，單獨實施以KPI關鍵績效為核心的目標管理體系。
Ⅸ 怎樣才能管理好一個公司
管理好一個公司，其實很難，因為你既要調節員工之間的關系，又要使員工能夠工作順利，各方面都要兼顧到
Ⅹ 怎麼要才能管理好一個公司
我們在強調管理的時候常常喜歡引用一句話：沒有規矩不成方圓。但是我們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高，所以我們認為，企業管理最起碼的一條規矩就是對人的尊重。 我們談管理，尤其是對人的管理，過多地強調了「約束」和「壓制」，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的企業和企業家已經開始意識到這一點，開始在「尊重」和「激勵」上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他；而不是聘用他，然後榨乾他。 一個好的企業和好的經理人始終牢記這一條：他的職責是幫助員工成功，如果經理用權力欺壓員工，就不是一個稱職的經理，至少不是一個具有現代意識的經理，怎麼看他也像一個舊社會的工頭，經理最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。經理不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚——這段話是惠普中國公司原副總裁吳建中說的。 讓管理親和於人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任，這樣的理念在優秀的企業家心中越來越達成共識。有位專欄作家參觀英特爾公司時，看到當時英特爾的首席執行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小後，很尖刻地指責葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。 要讓管理真正親和於員工，不僅表面上要與員工拉近距離，還要真正關心員工，不單是關心員工的家長里短，更重要的是關心員工的前途和未來，包括員工的薪水和股票，也包括員工學習機會、得到認可的機會和得到發展的機會。 對人的尊重還包括對不同思維的容忍。100％的求同思維，常常讓創新之苗過早夭折。作為一個經理或高級主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當你遇到困難時，你周圍的人並不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。 管理是對的，但不要讓人定型，讓人定型的管理是企業（尤其是高科技企業）的一大災難。 世界上的扭虧高手Unisys掌門溫白克說：「一家企業要成功，關鍵是一定要愛護你的員工，並幫助他們，否則他們也不會幫助你的企業。對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟你走。」 這是一種很普通的境界，但是很多企業家做不來，卻一味要求員工對企業忠誠再忠誠。正如單相思的愛情會打水漂兒，企業家對員工不忠誠，就別想員工對你忠誠。 企業管理千頭萬緒、錯綜復雜，但是最核心的一點是對人的管理、對人的尊重。 沒有什麼固定的模式，規矩是用來被打破的，所以，要強調人性化。 作為管理者，最重要的就是要決策還有用人。 遇到事情要果斷，因為員工們看著你，等著你拿主意，你不能再往後看，只能硬著頭皮往前走。 任人唯賢，真正厲害的人不是把自己變得多麼多麼聰明，而是讓比自己多麼多麼聰明的人為自己服務。 所以，朋友，慢慢就好了，慢慢的就有經驗了。每個人都有自己的一套路子