Ⅰ 民企如何管理
轉載二則，供參考。
要防止民營企業咨詢的失敗，管理咨詢公司需要從以下幾個方面做好防範措施： 一、堅持謹慎合作原則 在摸清民營企業尋求管理咨詢公司的真實意圖後，還要向民營企業灌輸和溝通先進的管理理念，在一定的程度上達成共識，形成一定范疇上的共同語言後再談進一步的合作事宜。 二、實行投資管理上的及時止損原則 不管合同簽訂的如何完善，也不管民營企業老闆承諾的多麼斬釘截鐵，管理咨詢公司一定要我立巍山不動搖――不見兔子不撒鷹，收到階段性項目款後再實施下一步的投入，與民營企業合作只能是一手交錢一手交貨，所有的承兌斯票都具有非常大的財務風險。 三、有限咨詢合作原則 對民營企業，只能一事一議，千萬別讓對方產生一種錯覺――咨詢顧問無所不能，只要管理咨詢公司入場，民營企業所有的管理問題都迎刃而解，一次合作只為對方解決一個具體的問題，不要牽扯其他方面的問題，相關方面我們可以提出解決問題的思路，千萬不能陷入其中，否則項目結束就遙遙無期了。 四、合作范圍清晰界定原則 簽訂合作合同時，不要怕麻煩，對工作范圍界定得越清楚越詳細越好，正所謂「磨刀不誤砍柴功」，前期界定清楚了，我們在咨詢過程中堅持這個原則不放鬆，項目才能如期結束。如果我們堅持對客戶超值服務的理念，也一定要先小人後君子，明示對方，這是我們的超值服務，這個服務完全可以在項目結束之後提供，而不要攪黃了我們正在進行的咨詢項目。 五、溝通高於方案原則 比較關鍵的一點：在咨詢過程中堅持溝通高於方案的原則，與民營企業老闆溝通比給他一個完善的方案更重要！所以我們在做民營企業的咨詢過程中，要預先留出大量的時間來與客戶溝通，充分了解客戶的意圖，我們出台的方案不要過於追求完美，解決實際問題就是最佳的方案。 六、理念宣貫重於方案培訓 民營企業老闆非常聰明，但是，對於聰明人為說，改變他的理念卻是難上加難。所以我們在方案出台後，不要拘泥於方案的培訓與宣傳，更多地要注重理念的宣講，幫助民企老闆樹立一個科學的管理理念，理念指導行為，是咨詢方案實施的先導。
民企如何突破管理危機
目前，盡管民營企業已經成為中國經濟舞台一支強大的力量，那是因為其數量占據了絕對優勢，回顧近十年來能夠被稱道的優秀民營企業，還是屈指可數，反而有些「強者更強、弱者更弱」的感覺，也許民營企業的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳的品牌快速消失在人們的視野之中已經成為遺憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業本身都迴避不了這樣一個問題：為什麼很多的民營企業發展日趨緩慢呢？為什麼沒有更多的民營企業脫穎而出呢？
1 大企業管理幻覺
民營企業多是中小企業，雖然有些企業的產品占據了市場的很大份額，在這個領域里承擔著「老大」的角色，但其規模、銷售額和資產都屬於中小企業，理論上分析這些企業已經具備了穩固的發展基礎和良好的市場認知度，具備進一步發展的可能，但實際上這些企業似乎已經覺得「功成名就」，儼然把自己當成了大企業（或許在當地是相對較大的企業），老闆骨子裡的沖動就是繼續做大，「第一桶金」的順利賺取讓老闆產生了無所不能的虛浮，甚至不願將自己列入中小企業，正是這種「大企業管理幻覺」，導致企業的老闆或主要管理人員從創業時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發展分散並耗費了企業有限的資源，結果企業和老闆的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些企業就面臨著發展停滯甚至倒閉的危險。
民營企業的這種「大企業管理幻覺」，更多來自於決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自於外界的不實在的吹捧也加速了這種心態的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業的變化，更多應該是理性的調整企業，盡管企業的規模沒有很大變化，但從創業時期的作坊式管理提升到規范和高效率的管理，到企業的競爭能力增強，難道不是發展嗎？何須以規模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業持續發展的考慮，能力提升才是民營企業發展的核心，行業的有利地位才是企業不懈的追求。盡管有「時位之移人」一說，但識時務者才能成為俊傑。無論老闆的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業一直盤踞著細分行業的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為「百年老店」，其實這些企業的規模並不大，但很優秀，也很卓越！盡管「巨人」「愛多」「三株」等已經是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業值得品味。
2 企業管理中的「老闆個性化」
常常笑言道民營企業長得像其老闆，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業受到很多因素的制約，特別在資金、技術、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老闆具備足夠的控制權和對企業的所有權，但企業開辦之初更加體現了協同作戰而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規范的管理卻齊心協力，沒有充足的資金卻甘願享受共同創業的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老闆除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現不出更多的權勢，但隨著企業的發展和成型，老闆的個性化開始充斥到每個細節，企業的很多問題也因此而變得復雜起來。
與其說創業之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老闆放下架子，也容不得老闆有過多奢望，但隨著企業的發展和穩定性增強，隨著員工的增加和業務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現實化，老闆的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現，以老闆為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。
首先，老闆已經習慣了事必躬親，雖然也希望管理規范，但由於其特殊的身份往往處理問題時「一竿到底」，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是「老闆說了算」，所以民營企業的老闆往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。
其次，老闆的「金口玉言」更多體現的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是共同創業的骨幹提出的建議，畢竟企業無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現其應當具備的責任和能力，而且對於老闆可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。
第三，老闆的個人性格和生活習慣與企業的管理風格密切融合，比如老闆的疑慮可能讓企業的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老闆點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業和薪水，何必要提出那麼多建議呢？不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老闆忙於應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業的管理團隊不能有效彌補「時差」，都排著隊等老闆下指令，其偏差的累積足以瓦解一個企業。
第四，老闆的管理個性化還導致人浮於事的現象，看起來是對老闆的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接後果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業的管理「怪圈」，很難打破，發展的速度變慢了，協調機制缺失了，企業發展的動力沒有了。
員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老闆何處去呢？民營企業要重視「老闆個性化」造成的負面作用，既然是老闆肯定存在過人處，所以其優秀的內容可以化解成經驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業文化才是健康的，否則一直是個「病體」。
3 情不自禁強加個人經驗
民營企業對於人才同樣求賢如渴，同樣知道人才對於企業發展的價值，但就是他們不相信別人比他們做得更好，正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經理不像總經理，部門經理不像部門經理，因為老闆情不自禁地將自己的風格和曾經的也許不合時宜的經驗強加給他們，結果也就事與願違了。如果老闆們與引進的人才經過一個階段磨合，逐漸放權給新來者，老闆們就可以從企業家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業都紛紛從外界聘請總經理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好！
當然良好的結局不僅僅放權這么簡單，引進一個總經理不亞於一個系統工程，直接影響著企業的未來。民營企業往往是家族企業，本身無可厚非，但退化的種子是擔當不起茁壯成長重任的，就是這個簡單的道理讓很多民營企業理解而不遵循，否則王安電腦也不至於如此悲壯了。前車之覆，後車之鑒！
4 沉湎於習慣和創新之間
「我們就是這樣做起來的！」是民營企業最自豪的表白。從正面理解意味著經驗，意味著成就，從側面理解意味著束縛，意味著俗套。
一個成熟的企業，明顯的標識之一就是不斷創新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因為防範風險不等於拒絕創新，習慣不等於保險。成功的企業往往在於引導市場，而投機的企業往往迎合市場。民營企業確實缺乏一些資源，但優秀的企業是在獲取資源的過程中成長，而僅僅利用現有資源的企業缺乏生機和激情，「存在就是合理」的口號在地域和時空不再成為障礙的新時期面前將蒼白無力，這才是發展的道理。
Ⅱ 民營企業家該怎麼經營企業
我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的管理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的管理理念如下:
(1)人的管理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說「企業只有一項真正的資源—人」[4],可見企業管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置於組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施管理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調查發現了一個驚人的數據:因員工不敬業給美國帶來3000億美元(佔GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程[6]。
(2)集權與分權相統一,注重員工的權力,採用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點採用不同的策略。有效管理的關鍵是職工參與,企業人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰鬥力很強的集體,受許多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。
(4)建立的監事會,重視員工福利。監事會是有管理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。
(5)組織結構要建立動態的基於團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源去滿足整體企業和具體項目的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。
(6)利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。
2.2.2 企業文化
企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精髓,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營管理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立和諧的人際關系,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。
2.2.3 企業戰略
在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在於對經營戰略的選擇,如果經營戰略選擇失誤,那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業如果不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。
2.2.4 嚴格的制度規范
企業在最初進行企業管理的階段,不妨從業務模式、管理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標准和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然後再從中尋求發展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。
2.3 建立民營企業管理模式支持系統
管理模式的適合與否直接影響企業的發展,所以,企業要根據自己的實際情況不斷地調整管理模式,以適應不同時期企業的發展需要,但同時,管理模式是企業的軟因素,它的作用發揮需要有催化劑,即企業的硬體——核心競爭力,如產品、技術、服務等因素的參與才能發揮作用。
2.3.1 外部支持系統
實踐證明中國能夠做大或做大以後的民營企業,與政府的關系一般都比較緊密。企業外部支持系統,包括企業外部的法律環境、市場競爭。政治法律環境:政治環境對企業的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點,這些因素常常制約、影響企業的經營行為,尤其是影響企業較長期的投資行為。我們應該出台一些有利於企業發展的法律法規,來保障民營企業的發展。例如可以提出對合理的產權保護制度;企業相關人員的保護政策,如加強對員工和其他利益相關者權利的保護;同時可以強制要求企業所應該承擔的社會責任。
2.3.2 內部支持系統
企業的核心優勢:技術、產品或服務是使企業在殘酷的競爭市場中獲得一席之地的前提;完善的產權制度建立開放合理的產權制度,是民營企業走向成功的第一步,而良好的激勵和約束機制可以進一步保證企業委託-代理關系的和諧發展,同時要建立適合企業的先進的決策系統和共享系統,形成適合企業發展的動態漸變式組織結構,具有人性化績效考評系統,與此同時,對民營企業家的素質也提出了較高的要求。
Ⅲ 民營企業管理模式有哪些
管理是決策、計劃、組織、執行、控制的過程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。
企業管理的內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、生產管理 即通過生產組織、生產計劃、生產控制等手段，對生產系統的設置和運行進行管理。 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。
你可以到中國培訓網了解一下。
Ⅳ 如何經營管理好一家民營企業
認真負責是必須的，當然只有這些是不行的，做事情有個好計劃，有很好的執行力，相信團隊的力量，另外還要有激情和信心···相信你可以做到···
Ⅳ 民營企業如何加強內部管理
加強企業內部管理的措施:
加強和完善企業內部管理，是當前深化企業改革，強化企業管理的一項重要內容，不斷完善企業內部管理制度，需從以下幾個方面入手：
1.突出重點，抓好質量管理、資金管理、營銷管理和成本管理
這是企業內部管理的實質和核心。抓質量首先要牢固樹立「質量、信用」的觀念。企業領導者要成為企業產品質量和信用的第一責任者，要健全以質量否決權為核心的責任制，加強技術基礎工作，建立健全質量管理機構，大力推行科學的質量管理方法，深入推行全面質量管理，認真貫徹IS09000系列標准。抓資金管理，需要從思想上，要樹立勤儉辦廠的精神，想方設法開源節流。
2.建立科學的用人制度
要堅決改變用人觀念，拓寬視野，按照德才兼備的原則，大膽任用一批能人，不拘一格，敢動真格地選好配好企業的廠長（經理）。在選拔和任用企業領導幹部時，首先要考慮對國家、對企業、對職工負責，把那些既有責任心又有管理能力的人提拔到廠長（經理）位置上，尤其要配備好企業的「一把手」，使其成為率領企業職工奮發向前的領頭雁。其次要從德、才、識、體等方面注意發現任用企業各級領導幹部。
3.制定科學有效的績效考核制度
人的潛在能力是巨大的，要調動員工的勞動積極性和創造性，必須用嚴格的獎懲制度去約束和激勵其努力奮斗，充分發揮潛能。人的潛能不會自然發揮出來，而是必須用激勵的手段使其產生「動力」，「動力」的產生是靠人按不同的標准可劃分為許多種類。如生理需要、社會需求、物理需要、精神需要去引發。如何才能讓員工產生「需要」並且能逐步發展，從「需要」促使其產生心理張力，引起其產生達到一定目標的內部動力「動機」，「動機」推動其去「行動」，實現達到「目標」，「目標」實現的同時需要滿足，緊張解除，這時又需要使其產生新的「需要」。以此周而復始地循環，使人不斷地被激發，潛力不斷地發揮。這每個循環的運轉過程都需要企業「幫助」產生，即建立起一個適應我國現階段員工的科學有效的績效考核機制。
4.加強企業的思想政治工作
加強企業思想政治工作，從根本上說，是貫徹「兩手抓，兩手都要硬」的方針，是創造高度的社會主義物質和精神文明的必然要求。如果沒有堅強有力的思想政治工作，就不可能正確執行黨的路線方針和政策，如果沒有堅強有力的思想政治工作，就不能凝聚人心，造就一支有理想、有文化、有道德、有紀律的職工隊伍，企業發展就會失去最大的力量源泉。
Ⅵ 私營企業如何管理
私營企業有其自己的特殊性，一般多呈家族式管理。
所以最重要的是摒棄這樣的管理方式，僱傭職業經理為你管理，建立正規完善的流程和制度，取消特權，使企業走上正規化道路。
另外，私企人員流動性大，員工業務素質和管理水平差也是共性。
當注重整個人力資源體系的建設，注重培養人才、留住人才，建立合理的激勵、獎罰、績效考核及創新機制，尤其是從大型國企或外企挖過來的「空降兵」員工，更應該為其施展才華提供舞台、降低舊有勢力的抵觸(這一點本人深有體會)。
再有，就是防止自己的下屬，特別是一些身居要職的人員合夥欺騙老闆或是挖老闆牆角，這也是私企中經常見到的。
對經理人的信任和管理是一個辯證的過程，就看每個老闆自己如何看待了。
但留住人才是硬道理。
Ⅶ 高速成長的民營企業如何管理
實踐中， 管控模式是系統化推進戰略實施的一整 套能力，其中包括公司治理模式、組 織架構的設計、關鍵流程的梳理及激勵 機制的設計。合適的治理模式能夠在 風險控制和經營自由度之間形成高度的 平衡；組織架構的設計能夠准確地映射 企業戰略並且清晰地定義責權利；企 業高效的管理和業務流程明確地定義 決策權以及跨部門進行協作的原則； 而合理的激勵以及考核體系可以協調 員工、部門以及企業的發展目標和積 極性。這四大要素環環相扣、互相影 響。具有一致性的管控模式能夠代表 著企業內部核心能力以及相對於競爭 市場的核心競爭力（見圖一）。 圖一 企業的管控體系 博斯公司一、公司治理 公司治理是一種契約關系，可以理解 為企業所有者通過授權與委託經營者 之間建立的委託代理關系。公司治理 結構的要旨在於明確劃分所有者和經 理人員各自的權力、責任和利益，從 而形成制衡關系。在當前的民營經濟 環境中，完善的公司治理可以協助實 現優化資源配置，提高經濟效率；並 通過建立現代化的管理結構和透明的 治理架構來提高決策效率和決策質 量，吸引投資者，最終實現企業的可 持續發展。 當前我國的民營企業在公司治理方面 主要可能存在以下問題： 董事會職能缺位 由於許多民營企業的初期發展動力主要來自於少數（許 多情況下是單個）企業家高度的企業 家精神，企業的所有權與經營權、控 制權往往高度集中於這些企業家們手 中。董事長和總裁往往集於一身，也 不需要有完備的董事會機制和架構。 然而，在進入高速發展、業務需要進 行跨地域、跨產業拓展的時候，尤其 是成為公眾企業之後，企業越來越需 要在擁有現代化管理團隊和架構的同 時，擁有高素質的董事會。實際上， 這是企業所有權和經營權進行分離的 一個具體要求。董事會需要扮演宏觀 戰略指引以及風險控制的職能，而將 具體經營管理的許可權交給職業經理 人團隊。事實上，盡管相當多的情況 下，首席執行官仍可能是創始人或大 股東，但職能健全的董事會對於企業 集團整體的風險制衡仍然可以起到十 分重要的作用。 配合發展的不同階段、戰略制定和實 施的步驟，民營企業可以分步、按需 實施所有權與控制權的分離，在建立 經營管理團隊能力以及經營體系的同 時，逐步強化董事會在戰略指引和風 險控制方面的效用和能力。如首先必 須明確董事會和經營層在指引、風險 控制和經營的不同職權，然後根據企 業發展的實際需要逐步充實、建立董 事會以及所屬的各職能委員會。關鍵 在於明確所有權和經營權的分離，明 晰董事會和經營層的職能，用制度化 的形式確保各自在明確的范圍內充分 地發揮自有的職能。 對於公司治理結構的設計，企業可以 參考行業標准、監管機構要求、行業 標桿企業經驗，並結合自身特點，進 行設計。公司治理結構應該包括董事 會，各委員會及總裁。董事會的職責 通常包括戰略目標確立、戰略管理、 公司治理、積極督導和管理監控。根 據企業發展的階段，可以逐步建立如 審計、戰略、薪酬等董事會所屬委員 會。各委員會對董事會負責，並先期 審閱提案，作出匯報和建議，供董事 會作出決議。而總裁對企業、集團業 務策略和運行負責，核心角色和職責 通常涵蓋運營、戰略、組織、財務和 風險管理等方面。 博斯公司認為，快速發展的民營企業需 要有一個全面的、與時俱進的管控模式 作以支撐。這既是企業自身業務拓展的 需求，也是來自外部資本市場要求。 博斯公司缺乏合理、充分的授權機制 在企業所有權和經營權進行分離的過程中，如 何對經營者進行人、財、物的合理授權 以及授權的程度，是眾多民營企業面 臨的重大挑戰之一。在現代化治理、 管理體系尚未建立時，基於「信任」的 授權、或者不授權在民營企業內並不罕 見。在一些企業中，作為企業創始人的 董事長、總裁事無巨細，對任何業務和 管理決策大包大攬。看似（代理人）風 險被完全地控制，然而，所付出的代價 是決策效率的極其低下、關鍵決策缺乏 科學論證，並最終拖累企業向發展目標 快速前行的步伐。 董事會須在人財物的審批上對總裁必 進行適度授權，對超出授權部分進行 審批。授權的程度不能一概而論， 而需要按照行業、企業的業務、運營 特徵進行設計，應該具有相當的靈活 性。自總裁以下，需要進一步按照 業務流程和客戶導向建立科學、合理 的授權體系，並建立一整套事前、事 中、事後的監控體系。 二、組織架構 組織結構的合理設計是實現民營企業 戰略目標的重要保證，是決定企業戰 略目標成敗的一個重要因素，是為實 現目標對資源的一種系統性安排，只 有調整好企業的組織結構，理順各部 門之間、各部門內部的關系，明晰權 責，才能為下一步的流程設計、績效 考核激勵體系打下基礎。
在快速發展期，民營企業的組織架構 問題主要表現於：高層管理責權利不 清晰、管控關系未恰當定義、以及組 織結構如何與時俱進等。 高層管理責權利不清晰 民營企業創始時期，經營管理往往具有粗放化的 特徵。高層管理人員只有寥寥數人， 卻在業務和管理中逐漸形成自然分 工，各個身兼數職，都可能擔當跨部 門的職能。隨著企業發展、壯大，職 能分工越來越細化，專業部門越來越 多。但許多民企仍舊過多依賴於經驗 和歷史所形成的管理體系。由於高級 管理層的職能職責並未經過梳理，存 在許多職能重疊、缺失的現象。缺乏清 晰定義的責、權、利會直接造成管理 效率低下，跨部門溝通、合作困難，個 人、部門和企業發展的目標往往不能形 成一致性，最終可能造成企業、部門目 標難以實現，眾多骨幹成員流失。
在企業由「產品為中心」向「客戶為中 心」過渡時，也要根據企業戰略來對 組織架構進行調整，以支持現行的戰 略。應該說，不存在一成不變的組織 結構，也沒有「最好的」組織結構。 最合適的企業組織結構脫胎於企業戰 略，需要能夠彌補組織能力的差距， 實現資源配置集約化，最終幫助實現 企業的戰略目標。近期，中國的民 營企業內逐漸出現了一些「流程性」 組織架構，即集團、核心的組織架構 圍繞最關鍵的管理流程來設計。這也 是「與時俱進」的具體表現。 最後，企業的組織結構要及時地調整。 企業的內外部環境不斷地發生變化，企 業的組織結構也必須進行調整，以適應 外部條件的變化以及內部戰略的調整。
Ⅷ 如何做好民營企業的工廠管理
工廠管理，不管對於民企還是國企、外企，都是企業至關重要的部分。如果這塊做不好，企業就無法生存，資源浪費嚴重、產品質量得不到保證、無法按期生產按期交貨、無法實現自己的經營目標，最終會導致企業淘汰。
要做好工廠管理，必須藉助企業資源管理系統，通過公司管理層的經營管理思路灌輸，來實現工廠有序運轉，並使工廠與企業其他環節有序銜接，確保企業的整齊劃一。ERP在這方面就彰顯的十分重要了。
根據企業需求不同，有些的對車間現場具體生產細節並不關心，只需要 控制投入多少料，到時生產多少合格的產品出來即可。至於車間如何生產、如何安排運作不需要關心，此時的企業，就只需要做好銷售管理、采購管理、庫存管理、品質管理、做好生產計劃和物料需求計劃等即可。
但是有些企業則不同，需要對車間現場的具體運作進行嚴格把控，嚴格知道生產計劃任務，如何安排生產，每個生產環節的生產效率和產品損耗率，每個環節的半成品、成品的數據實時監控管理等等，如五金行業。這樣管控嚴格，就能夠控制資源損耗、及時掌握產品的生產進度並嚴格把控工藝、質量等等。這樣對於ERP系統而言，就需要用到車間管理。
同時根據進一步需求，車間現場管理業應運而生，即我們常說的MES系統。有些車間一線，工人們並不懂得如何操作電腦，他們都是將生產數據報給指定人員進行數據錄入，這樣就存在一定的延時和不準確性，在這方面，深圳傲鵬ERP軟體就處理的非常好，在MES系統同，國內率先引入了觸摸屏技術，使用觸摸屏工控機，安放到車間內，工人們可以通過自己的工號，在上面通過按鍵觸摸輸入自己的生產數據，做好的實時和准確。而且，這樣的操作非常簡單，如同去ATM上取款，應該沒有人不會去ATM上取款吧。
深圳傲鵬ERP系統（OpenFlow）在MES引入觸摸屏工控機，實現了車間現場的及時、准確的數據管理，讓公司管理層、各個部門能及時的分享到生產數據，分析產能等，實現了嚴格、准確的工廠管理。同時，還可以在車間內部實現看板管理，將每條拉、每個生產線的生產情況實時的導入到電子屏，掛到牆上，大家抬頭就可以看到各自的進度，做好心中有數。
總而言之，就是通過各項先進的技術和管理理念，來更好的實現企業的工廠管理。OpenFlow在這方面，經過16年多的成熟運用，產品專門針對中小型製造業，擁有者十分完善的解決方案和服務體系。
可以了解一下，但願有幫助。
Ⅸ 民營企業如何管理員工
這問題在民營企業不算少見。據我多年的經歷驗證，加上海爾文化的佐證，我認為還是領導層有問題。領導層的問題簡直五花八門，但是也可以大致分類。
第二類，過渡強調財務、生產和銷售的中心地位，打擊一大片所謂的服務崗位。這樣會導致這些部門的無為和難為情緒產生，比如只埋怨人力資源部門沒有把人員補充齊，不管生產部門是否做好留住人的主力作用。這樣的企業各部門的人員對立情緒較濃，誰來協調呢，可能還是從屬服務職責的行政部門，本來底氣就不足了。
第三類，企業主用人多疑，比較傾向廣義性的家族式管理
，沒有管理職能也有監督職能，沒有監督職能的有打小報告的功效，打不打小報告，反正胡亂插一句，也有聖旨的派頭。這樣的情形下，使員工都趨附於有權有勢的家族，不大理會管理他們的上司。通常的情形是，下屬不能辭退或者調崗，倒被整得半死。
第四類，領導層意見不統一，方向不一致，經常有紛爭，而且公開化，使企業內幫派林立，辦公室政治打得水深火熱。這時，員工的眼珠骨碌骨碌的轉，看誰得勢。
第五類，有的企業主特愛折騰，不考慮企業實情，搬抄所謂先進的管理模式把員工當實驗的小白鼠，主要還是沒有掌握推行的技術，弄得員工怨聲載道。
第六類，太多的老闆總是閑不住，事無巨細，從上到下，從頭到尾，都要過問，甚至參與隔三五級的直接指揮安排，致使中高層的管理人員在下屬面前的威信被一點點蠶食或者乾脆的被鯨吞，這無疑在日後的管理上蒙上了無能的陰影，下屬不越級匯報，不只聽老闆的才怪。
第七類，現在說社會更人性化了，也有些道理，比如老闆對員工的珍愛度比10年前高多了，高得還害怕管理人員管得心情不好要辭工的結局出現，所以經常批評打壓管理人員，安撫員工，致使管理人員要不鬥氣抱負，要不睜隻眼閉隻眼不管。
不總結了。
一般民營企業老闆的個人意志太強大了，職業經理人沒有足夠的耐力只有選擇換個環境。
如果老闆對中層的支持堅決又能合理引導，管理人員的行動的一致比較強，執行力也比較強，人性化也比較高，員工不會抱有僥幸的心理。
如果企業主能有長遠的開明的效益和開支觀念，就能把人作為資源使用，就能制定出較好的薪酬福利制度，制定較好的組織職業生涯規劃的體系，就能為員工創造出號的工作和生活環境，就能招到育好留住員工
，才能達到些管而不管的境界。
如果企業主能切身按崗位職責辦事，就會減少不相乾的人搞項目管理，組織的純潔性高，辦公室政治少，大家的人際關系相對融洽，引導員工合力達成每次的工作任務。
還需要企業主能清醒認識到，好的員工不等於好的管理，好的技術人才不等於好的管理人才，不能只憑自己的感覺提拔人，要根據企業的發展階段配置合適的人才。
總之，老闆和戰略決定成敗，中層和細節就決定了這成敗的程度。高層對中層的支持到位，中層對基層的管理就到位。
我作為一個管理者，發表一下我很簡要的看法：
1.首先想到的是可能公司制度還不完善，沒有明確的責任歸屬，點型的吃大鍋飯現象
2.一般民營企業都是由小作坊起家，員工沒有嚴格的管理概念，不太講究成本、品質、公司文化；本來企業 展到一定階段時候必須用制度來進行管理和制約。制度是道德的底線，法律是行為的底現
3.公司可能沒有完善的績效考核制度，不能真正激發職員的勞動熱情，無法控消極的思維活動
4.公司文化建設可能不夠，員工沒有主人翁意識，奉獻精神。文化，是一種行為、內含、底蘊、是給大家營 一種氣氛。
賺錢加倍的方法是：工作時間加倍、效率提高一倍、收入自然增長一倍，不要去斤斤計較。
如果你是老闆或是中高層管理者，請堅持你的原則：有情的管理，無情的制度，絕情的處理。按此操作，相信你的企業一定會永續經營。
一般情況要通過內部調查來分析，通常會有以下幾種情況：A、缺乏激勵機制及薪資過低，特別是低於同地區同行同工作強度；B、無效管理，高級管理職位對一般管理職位和非管理職位缺乏支持甚至不聞不問；C、剛性管理，決策層管理者缺乏適用的管理系統，而領導風格及個人性格對企業運營管理的負面影響容易使基層同事產生粗暴管理的心理認知；D、工作量及工作強度不合理，由於企業整體缺乏管理流程規劃和運營體系維護導致重復工作、低效工作和無效溝通，形成非正面企業文化；E、行業性衰退或業務組合缺乏創新，這方面和企業發展戰略密不可分。
⒉中高層幹部碰見問題不管
這個肯定是企業主的問題。通常是組織結構、職能職責、績效管理、在職培訓等方面的綜合症，很難一概而論，只有通過調研診斷才能確定問題的真因。
Ⅹ 民營企業怎樣管理
看到你這種情況我覺得心裡特難受。公司做到這地步真是不可思議。一般來說，民營企業在發展初期都一家人做。什麼管理呀、業務員呀都是自己做。但做到一定程度還是這種情況不能源說在經營觀念上存在一些不足。我這樣形容，你父母這種方法就是過去的土地主管理方法。什麼意思呢，就是什麼都不放心，什麼都要自己去做，只有這樣心裡才踏實。而這樣帶來後果就是公司的管理一踏糊塗。
要改變這種狀況，我認為首先是公司老總，也就是你的父親要改變經營觀念。再就是公司要有管理制度。用制度去管人。一個公司從上到下要形成一種意識，就是圍繞公司的重點去做工作。如生產安全、產品質量、生產效率及產品成本及節能降耗都要有明確的要求。公司決策者在經營管理過程中要敢於放權，要相信人。對公司招聘進來的員工要進行培訓，對於有頭腦有管理能力的員工要讓他們去做管理。分工要明確，要有一整套管理制度。要做到這些，關鍵是你父親。
我也在很多小公司做過，有些管理混亂的企業，因為有錢賺，覺得不錯。但換一個角度去看，公司已經做到頭了。為什麼？這就是站的高度不一樣。我曾遇到一個企業，人數不多，都是家裡人做管理，老總忙得團團轉，我在那裡時，有一次老闆問我說公司怎麼樣？我告訴他說，從你的角度看做得不錯。但從我的角度看，你已經站到山頂了。沒有什麼發展餘地了。如果你能夠換一個角度去做公司，你這公司還在山腳下或者說是在半山腰。後來這老闆按我的建議去做，現在都有幾個分公司了。
雖然我不知道你公司是做什麼的，但我肯定，公司在管理方面沒什麼管理制度。如安全方面有什麼具體要求、產品質量方面有什麼具體指標、如果這些都沒有，做起來那產品還會有競爭力嗎？更不要說業務員了。