❶ 如何順利實施管理變革
1.變革管理中「人性化的一面」
任何重大的變革都會產生「人的問題」：新的管理者被提升，工作內容隨之變化，需要學習提高新的技巧和能力，而員工們態度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理「人的問題」，變革的實施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。這時，高級管理者的首要任務是建立一個領導團隊，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應在初期就盡早地發展完善，然後隨變革在企業內部的深入，不斷地進行調整。這樣的方式就好像戰略、系統或流程重組一樣，需要大量的數據收集分析、預先計劃和不折不扣的實施准則。變革期間的管理方式，應該被完全地整合到項目設計和決策制度中，因為這兩項內容體現、並決定了企業戰略的方向。變革管理的方式，應該建立在對企業歷史、變革前之准備以及容納變革能力的理性評估之上。
2.從最高領導者開始
對於企業內部各個層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當變革即將到來時，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領導層的力量、支持和指引。領導者們就要身體力行，積極採納新的方式，給下屬們以挑戰和激勵。他們必須統一號令，並以身作則。領導者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對外形象是統一的，企業的變革，還是要由那些一個個迥然相異的內部員工們最終完成。
有著緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。他們的團結形成了一股向心力，引領變革的方向，理解變革將帶來的企業文化和員工行為的轉變，並在這些變革的領域內身先士卒。只有當領導層團結起來，致力於推進變革的流程，表現出必達目標的決心，變革引起的下游效應，才能在員工中間廣泛體現出來。
3.將各個層面的員工都帶動起來
當企業的變革項目從初期的制定戰略、明確目標，逐漸開展到具體方案設計和實施執行的時候，變革將影響到整個公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內部明確指定各級層次的領導者，然後將設計和實施執行的責任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內部的每一個層面上，經過培訓的被指定領導者，必須從公司願景出發，嚴格執行自己的使命，讓變革落到實處。
某家大型保險公司長期業績平平，為籌備上市，他們打算實施變革以改善自己的業績和市場表現。公司在實施變革的過程中，遵循了這種「自上而下的層疊領導力傳遞」方式，對每個層次的領導團隊都給予培訓和支持。首先，10 名高層執行官制定總體戰略、願景和目標。接下來，60多位總監和經理人員進行具體的設計規劃。最後，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實施工作。這樣，公司的組織結構在實施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時，這個過程也是企業尋求下一代領導者的一個極好方法。
4.將企業變革正規化
員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進在正確的方向上？我們個人是不是值得致力於使轉變切實發生呢？他們會向領導層去尋求答案。將企業變革描述成一種正式、正規的重大事件，並將公司的願景以書面形式公布出來，對於統一領導層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協作來說，是非常好的機會。
這個過程可以通過3步來完成：首先，正視現實，著重強調變革的重要性；接下來，對公司持續發展的未來和達成目標表現出堅定的信念；最後，為指導變革實施的行動和決策提供一張路線圖。領導者們需要針對公司內部的不同受眾，用不同的方式傳達變革的信息，使得即將到來的變革與企業中的每個人切身相關。
一家包裝消費品行業的企業在經歷了數年的收入下滑之後，為保持市場競爭力，決定在運營上實施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會議上，公司的領導層闡述了當前的嚴峻局面，並指明縮減規模是惟一出路。同時，高層管理者從公司數代積累、賴以生存的品牌價值出發，精心構建了有說服力的願景發展計劃。憑借著直面現實的態度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實施有史以來最大的緊縮計劃之時，仍能夠激勵內部員工前進，員工們並未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業繼續前進的決心。
5.培養主人翁意識
主持企業變革項目的領導者，需要在變革期間有超水平的發揮，以一個企業變革倡導者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數員工樹立對變革的認同感，而非簡單應允甚至被動地接受。主持企業變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識，在自己的影響力范圍內承擔起責任。這就要求他們引導員工發現問題並提出解決方案，同時附以刺激性的激勵和回報。激勵的形式既可以是物質的（如津貼），也可以是精神上的（如夥伴情誼，與公司同命運的精神）。
一家大型醫療護理機構，准備將行政、支持性部門重組為共享服務式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團隊設計出了詳細的重整方案，然而在方案即將實施之際，卻遭到人力資源部高級主管們的抵制，原因在於後者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責任感和緊迫感。基於此，重組流程又經歷了一次「再深入」，高級主管們和方案設計團隊一道工作，切身了解變革的方方面面。經歷這個轉折點之後，重組計劃實施得異常順利。同時，它還在高層主管間建立起了一個論壇似的交流機制，使得團隊感到了前所未有的、同舟共濟的精神力量。
6.及時、有效地溝通信息
在很多情況下，變革的領導者們都容易犯一個錯誤：他們認為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實並非如此。
在最佳的變革方案中，必定包含了經常、及時地對核心問題進行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進行，在適當的時候向員工們傳達適當的信息，同時徵求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進行大量甚至是重復性的溝通工作來完成。
在90 年代末，美國國稅局局長認為，應該將納稅人視為顧客一樣對待，將為人忌憚的官僚機構轉變為世界級水平的服務組織。但是，想要讓超過10萬名員工轉變官僚作風，說來容易做來難，遠不止是重新設計系統和改變流程那麼簡單。國稅局的領導者們通過這樣的方式完成了這個「不可能任務」。
首先，他們設計並執行了一套詳細的溝通計劃，局長和高層管理人員每日向下屬發送語音郵件、培訓計劃、相關內容的錄像帶、內部新聞信件，在市政廳召開全體大會等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進行溝通交流。及時、持續且有效的溝通是整個計劃的核心，它最終使得國稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調查中的最低水準，提升到目前高於麥當勞和大多數航空公司的水平。
7.對公司文化進行評估
成功的企業變革計劃在自上而下地開展時，會逐漸提升實施速度和強度。因而，領導者在每一個層次上對企業文化的理解和主導變得十分重要。企業在變革期間常犯的錯誤是，太晚或是從不進行企業文化的評估。徹底地評估企業文化，有助於評價是否為即將到來的變革做好了充分准備，找出主要問題，明確內部沖突。
對企業文化的「診斷」能夠確立核心價值、信念、行為和感知，這些都是實施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設計企業的基本元素，對於確立新的企業願景、建設變革所需的基礎設施和項目等，至關重要。
8.明確地闡述企業文化
一旦企業文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業的領導者們應當對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數，並找尋機會樹立、激勵那些體現企業文化的行為。這需要確立一個底線，明確變革所需要的狀態和文化，並詳盡規劃，以推動文化變革。
一家擁有一系列著名品牌的個人消費品公司，意識到當前形勢下，必須更多地專注於盈利能力和底線的責任職權分配。除了重新設計內部制度和激勵機制之外，公司還制定了轉變企業文化的系統計劃，並從企業的中心地——市場運作開始。管理者讓市場部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷於公司新理念的員工。他們將新的企業文化應用到市場宣傳活動、預算計劃和激勵項目中，使得責任職權更加明確。看到高層倡導的新理念在項目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受並適應了新的企業文化。
9.作好准備迎接突發狀況
沒有一個變革項目是完完全全按照計劃，一絲不苟地成功實施的。對於推進變革的高層來說，外部環境瞬息萬變，員工們也可能會有始料未及的反應，原先預料會有抵制的地方可能風平浪靜，原先以為順利推進的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對變革的後果、企業的態度和適應力不斷地重新評估。他們可依賴實時收集的一手數據信息和堅實可靠的決策流程，隨時對實施進行調整，保證變革的動力和效果。
美國一家領先的衛生保健公司，由於不能及時適應市場變化，面臨激烈的競爭和龐大的財務壓力。我們對其研究之後，發現它在內部組織結構和管理上存在缺陷。於是公司決定推行全新的運營模式。在具體設計的過程中，董事會任命了新的CEO和領導團隊。起初，新的領導班子對變革計劃心存懷疑，但在確鑿的數據和事實面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數的支持，變革勢在必行。領導層對實施速度和後續工作實時進行調整，此後的領導層更迭也並未影響到新運營模式的本質。
10.看重與個人的交流
企業變革既是一個組織層面上的再造，更是一項針對員工個人的過程。員工們每周投入數十個小時工作，許多人將同事看作是第二個家庭中的一分子。個人，或是由個人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結束後公司期望他們做哪些工作？如何評價衡量他們的表現？變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什麼？團隊領導人在這些方面應該盡可能地坦誠直率，提供諸如升職、賞識、獎金這類明晰可見的回報，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護、增強組織對於變革的決心
變革管理要處理好兩個關系
首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即「摘取最低的果實」，會使整個變革失敗。
其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流於空洞，變革不可成功，更不可能產生真正的績效。
❷ 如何進行戰略管理和變革管理
企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程。成功管理企業戰略變革是企業實現可持續成長的必要條件。本文將結合國外知名企業的戰略變革實踐，分析成功管理企業戰略變革的五種共同行為，為中國企業戰略變革提供啟示。 隨著當前企業競爭日益激烈，環境不確定性急劇上升，我國企業正面臨戰略變革的嚴峻考驗。企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程。一個能夠實現可持續成長的企業，肯定能夠成功地管理戰略變革。正如著名企業家張瑞敏所說：「企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。」因此，對於我國企業的可持續成長，分析如何成功管理企業戰略變革具有重要的現實意義。 成功管理企業戰略變革有五種共同管理行為：第一，建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊;第二，全面、科學評估企業內部情況和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式;第三，在戰略執行過程中，能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系;第四，有機結合人力資源管理和企業戰略變革;第五，培育和優化企業戰略學習機制。本文將結合國外知名企業的戰略變革實踐，做出分析。 一.建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊 企業戰略變革管理是一項難度大、歷時長的復雜管理工程，因此需要組建戰略變革管理團隊。這個團隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強大的戰略管理能力，將為成功管理企業戰略變革奠定堅實的領導力基礎。最高管理者的戰略能力體現在以下內容中。 1.戰略制定能力 (1)深刻理解企業優勢和企業劣勢。李·艾科卡在被福特解除職務後的極短時間內，敢於領導克萊斯勒發起戰略變革，是因為沉浸汽車業幾十年的職業經歷使他深刻認識克萊斯勒公司的優勢和劣勢，堅定了拯救它的信心。 (2)准確識別行業競爭規則的演進趨勢。Intel的第三任首席執行官安迪·格魯夫能夠使英特爾從一個二流的存儲器公司成為微處理器的霸主，重要原因之一是格魯夫准確地預測了PC機將成為信息革命潮流的中心，晶元將成為半導體行業的競爭焦點。他在這個觀念未盛行時，就早早採取塑造Intel未來的行動。 (3)確立清晰的戰略意圖和企業願景，引領新的企業戰略。井深大和盛田昭夫在創辦索尼公司時，就立下這樣的戰略意圖：通過50年時間的奮斗，使索尼成為世界性的家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產品作為質量低劣的電子產品代名詞的不良形象。格魯夫在1986年為Intel建立「英特爾，微處理器公司」的新願景，領導它全面退出存儲器業務，進入微處理器業務。 (4)採取開放式、參與型的戰略形成方式。國際著名助聽器製造商--丹麥Oticon公司的首席執行官LarsKolind、法國Flair有限公司總經理、美國國民半導體公司CEO吉爾·阿米里奧等在領導各自的企業戰略變革時，充分吸收各層級管理者、部分普通員工、外部專家組成戰略變革管理團隊，實行民主的戰略決策方式。 2.戰略執行能力 (1)堅定不移地支持和推進新戰略，做實施新戰略的模範。企業家的言行一致在員工中起到示範和擴散作用，容易使他們在戰略變革中找到中心參照物。世界著名零售企業--美國西爾斯公司首席執行官ArthurMartinez、荷蘭飛利浦公司首席執行官JanTimer和Intel公司首席執行官格魯夫是這方面的典範。格魯夫還稱之為「亂中求治」。 (2)積極重視管理溝通。格魯夫每天花兩小時來處理世界各地的人發來的電子郵件，在領導Intel1991-1995年的戰略變革時更是加強了這項措施。 二.全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式 根據企業戰略變革原因、企業戰略變革目的和公司戰略彈性，可把企業戰略變革模式劃分為四種：反應性、預測性、能動性和超越性。反應性模式由環境變化或企業經營危機引發，並意在跟隨競爭規則;預測性模式受企業願景變化的影響，並意在做競爭規則預測者;能動性模式由企業技術創新或制度創新所誘致，並意在制定新的競爭規則;超越性模式則是在企業經營績效嚴重惡化的情況下發起，並意在制定新的競爭規則。當處於不同的成長階段和環境條件時，企業對其戰略變革模式的選擇是權變的。沒有最優模式，只有最合適的模式。正因為如此，選擇適應性的企業戰略變革模式不僅非常重要，而且難度頗大。 格魯夫在管理Intel公司發生於1985-1991年的戰略變革時，總結了用來判斷是否需要發動戰略變革的「戰略轉折點」的分析方法，並用它指導何時發起以及如何發起企業戰略變革的戰略分析工作。格魯夫認為戰略轉折點就是「企業的根基所在即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。」格魯夫運用這種自創的方法，為Intel的企業戰略變革模式選擇提供了有效的分析工具。 三.在戰略執行過程中，能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系 1.協調新戰略和資源的動態關系 在新戰略執行過程中，企業有意識地創造和積累資源，做好發起下一輪戰略變革的准備。Intel利用從存儲器晶元全面進入微處理器的戰略變革，創造了大量微處理器開發技術，為其在1992年成為全球最大半導體企業和發起進入PCCI的預測性企業戰略變革做好了充足的資源儲備。 2.協調新戰略和技術的動態關系 它包括兩方面內容。其一，根據新舊戰略對資源的共同依賴，重組現有技術。國民半導體公司利用它在單一集成電路塊上的模擬功能和數字功能一體化的核心技術，服務於新戰略的實施。其二，根據新戰略的要求，引進或開發新技術。英國Flair有限公司以日本汽車廠商為學習對象，在戰略變革中不斷創新技術，培育了核心競爭力。 3.協調新戰略和結構的動態關系 成功的結構重組能夠促進企業戰略變革的順利施行。為確保IBM持續貫徹多元化的計算機服務業務，總裁Gerstner決定把行業解決方案單位作為其主要組織結構，此舉為IBM的復甦做出了重大貢獻。 4.協調新戰略和管理系統的動態關系 信息處理系統、溝通與反饋系統和獎勵系統是企業創新不可或缺的三大管理系統，但企業在實施新戰略時會有所側重。Oticon為了適合新的企業願景，用計算機化的工作站處理信息，力圖創造一個「沒有組織的組織」。Intel為了培育新的企業願景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統。西爾斯公司為了開拓新業務，根據新戰略設計了獎勵系統。 5.協調新戰略和企業文化的動態關系 企業戰略和企業文化的動態一致性關系決定了新戰略的實施必然會沖擊原有企業文化。成功重構企業文化的關鍵是，根據新戰略所賴以建立的新的企業願景來確定企業文化的變革程度。Gerstner為了順利實施IBM以顧客為中心的新戰略，把改變「驕傲、只關注內部、抑制變革」的老企業文化作為戰略變革的關鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構企業文化而不能成就的輝煌業績。 6.協調新戰略和階段性實施績效的動態關系 新戰略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業要鼓舞士氣，並根據已改善的經營績效確定下階段目標和方案。同時，組織成員的態度與行為隨之轉變。面對失敗，企業應冷靜分析失利原因，對症下葯，轉敗為勝。英國GK印刷公司在1989年引進CBS系統，由於過於重視技術變革而疏忽員工態度和行為變革，阻礙了新戰略實施。對此深刻反省後，隨即進行整改，取得戰略變革的最終勝利。 四.有機結合人力資源管理和企業戰略變革 只有大部分企業成員理解、接受新的企業戰略，企業戰略變革才擁有成功的群眾基礎。因此，要有機結合人力資源管理和企業戰略變革。由於管理者和普通員工在新戰略執行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權力性阻力;針對中層管理者，著重於培養和選拔，發揮其在組織中承上啟下的特殊作用;針對低層管理者和普通員工，側重於溝通、培訓和教育，加強企業戰略變革的基礎動力。 成功管理企業戰略變革的企業，在人力資源管理方面，往往會把握了以下兩點。第一，使員工的態度和行為適應新戰略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨特作用。法國Flair有限公司總經理賦予運作部經理在戰略形成方面比較充分的選擇權。國民半導體公司通過舉辦研討組、訓練領導變革項目等措施來培養中層管理人員。格魯夫則對Intel公司的中層經理尤為重視，非常注意和他們的溝通和對他們的教育。 五.培育、發展企業戰略學習機制 企業戰略學習機制的實質是使戰略制定階段和戰略執行階段動態適應，從而使環境--戰略--組織能夠動態匹配。企業戰略變革所面臨的內外部情形復雜易變，且歷時又長，制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化，這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。成功的企業往往通過建立通暢的溝通渠道和穩固的反饋機制、構建有利於知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發創新的機制，培育和發展企業戰略學習機制。1987-1994年，國際著名服裝公司--德國阿德勒時裝公司通過協調外部環境和內部過程之間的聯系，使得員工和企業的心智模式更加具有學習性和開放性，建立了新的公司形象。 綜合以上五種行為，可以發現它們的內在關系：建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊是基礎，後面四種管理行為都是他們在新戰略的制定和實施過程中，基於增強企業戰略能力所進行的學習性應用。四種行為必須同時採取才能取得成功。歐洲著名企業戰略學者JohnsonScholes認為，確保企業戰略變革成功的關鍵是管理過程、管理人員技能、適應外部環境和內部文化的能力。這就是說，管理者、尤其是高級管理者的適應能力和創新能力是產生這些關鍵成功要素的基礎。所以，最高管理者擁有強大的戰略能力是成功管理企業戰略變革的基礎。因此，對於廣大正在接受戰略變革嚴峻挑戰的中國企業家來說，大力增強戰略能力，成為戰略企業家是成功管理戰略變革的基礎性舉措。
❸ 如何推動管理的變革
引入“參與式管理”流程
實施組織內的變革是一個極其困難的事情，到處都是失敗的案例。中國歷史上國家層面的改革，能夠成功的屈指可數，比較有歷史意義的也僅僅有商鞅變法和鄧小平的改革開放。
如果推動變革可以作為一個“項目”實施的話，除了要克服一般項目實施的難點外，重點是要關注、爭取利益相關者來參與定義變革的'內容，即要引入“參與式管理”來推動變革。
克服抵制改革的心態
抵制變革是人的本能，抵制必會發生。當人們成為變革對象時，利益可能受損，就會更加抵制變革。變革的對象和實施者均是人，核心的問題就是以何種方式爭取利益相關者最大限度的參與。雖然最初爭取參與很復雜，也很耗費時間，但這是減輕導致抵制的不必要的恐慌和不確定性的最好方式之一。
讓那些利益相關者參與，有助於建立他們對改革的承諾和責任。如果讓員工參與其中，就會發出一個強烈的信號：變革發生了，你將發揮重要作用。如果他們不參加，他們就覺得被遺漏了，受到了不公平的待遇。沒有他們的參與，變革成功的可能性會顯著降低。
讓利益相關者參與更大的理由，是因為他們本身就是變革的實施者。他們是原來系統的參與者，非常清楚原來系統的優缺點，更可能為制定變革的措施、規劃、計劃提供針對性的建議。作為實施者，他們有很大理由去爭取變革措施的合理性，如果變革措施不合理，他們無法完成新的績效考核指標。
對組織而言，要想適應瞬息萬變的市場環境，變革是一個不間斷的日常工作。在這個不間斷革新的過程中，實施變革要達成的目標是不斷更新的，甚至相對於變革的目標而言，變革的實施過程同樣重要。
變革的實施過程讓學習的基因深入組織的角角落落，各級員工在參與實施的過程中，對組織的價值觀、願景、戰略、文化有了更深刻的理解，對制度、流程、目標有更切身的體會。通過變革的成功實施過程，員工與組織對未來達成一致看法。
❹ 企業變革管理如何實施
變革管理八要素一個優秀的變革管理體系要解決好以下8個問題：
1)、變革的目標是什麼？實現目標的中心問題、項目名稱。
2)、變革達到什麼程度？達到的質、量、狀態。
3)、誰來完成變革目標？負責人與參與人。
4)、何時完成變革的目標？期限、預定計劃表、日程表。
5)、變革管理怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。
6)、如何保證變革管理的實施？應給予的資源配備和授權。
7)、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。
8)、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪變革的循環。
❺ 如何實施企業管理組織變革
說起企業如何進行組織變革，首先強烈推薦大家看一本書叫《組織變革必讀12篇》。組織變革的經典書籍，除去這本書外再無其他可相提並論。
為什麼要先推薦書？因為要成功在企業開展組織變革，管理者及經理人必須掌握與變革管理相關的專業知識。如果沒有一定的理論基礎一味只會硬著頭皮強上，那無論是何種組織變革項目註定都會失敗。請注意這本書僅能從信匯中正領導力官網獲得，可自行網路書名。
組織變革的常見方式與模型
1．Lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。
（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。
（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規范。
2．系統變革模型
系統變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。
（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。
❻ HR怎麼樣有效提升組織變革管理
從以上問題我們可以看出，組織變革錯綜復雜，它是一項系統工程，沒有單一的解決方案。以下是提升組織變革管理的幾個關鍵因素。
有效的領導力是推動組織變革的關鍵因素，因為它能夠為變革提供願景和理論基礎。目前有幾種不同風格的領導力，如：獨裁專制型、發號施令型、征詢意見型、通力合作型。這些領導力風格在變革中是否適合，取決於變革的類型和規模。例如，在一場大規模全組織范圍內的變革中，最有效的領導力風格是「發號施令型」的風格。
適當的、及時的培訓也是有效提高組織變革成功率的關鍵因素。例如：
項目管理技能培訓，以確保變革按期、並在預算內完成；
變革管理技能培訓，包括人際溝通以及建導培訓；
領導力培訓。
管理層與員工之間的雙向溝通，以及在變革實施過程中員工的積極參與也是變革成功的關鍵因素之一。員工的積極參與作為克服員工抵觸情緒的一種手段，備受推崇。
最後，將組織內所有的變革議程連貫性地結合起來，而非孤立地完成某一項變革工作，以最大限度地提高組織變革成功的機率。以下是組織成功變革所涉及的七項關鍵活動：
成立一個變革專項小組；
規劃願景和變革路徑；
與全組織范圍內的變革聯系起來；
與利益各方協商變革事宜；
與員工做好變革前的溝通工作；
應對變革中和變革後出現的問題；
營造組織學習氛圍。
人力資源在組織變革管理中的作用
人力資源相關人員在任何一個組織變革管理中都起著舉足輕重的作用。人力資源參與到變革的方方面面，可以決定變革成功與否。例如：
人力資源在變革初期的參與程度；
向變革小組負責人提出人力資源方面的相關建議，如：找出任何技能缺口、培訓需求、新增崗位、新的工作內容等等；
權衡短期目標與長期戰略需求之間的問題；
評估變革在組織的其它地區、部門或者工作場所所造成的影響；
周旋於組織的利益各方之間；
了解利益各方對變革的顧慮和擔憂，以期及早發現問題；
針對不同的員工團隊使用合適的溝通方法，以提高溝通的有效性；
幫助員工應對變革，減輕或者消除他們的抵觸情緒。
如今組織變革需求日益增長，然而，變革的失敗率卻居高不下。這說明變革管理的有效性亟需提高，同時也說明管理層需要增加知識和提升管理水平，從而使變革管理更為有效。在組織變革中沒有單一的變革模式，也沒有針對有效變革管理的單一的解決方案。人力資源管理者逐漸意識到變革管理是他們工作的核心內容。
為什麼組織需要變革？
組織變革起因有很多，其中包括：
組織成長，尤其是面臨全球市場的挑戰；
遭遇經濟衰退以及艱難的貿易環境的挑戰；
組織戰略變革、技術變革；
競爭壓力，包括兼並和收購；
來自顧客的壓力，尤其在遭遇市場變化時；
引進、學習新的組織行為和技能；
政府出台新政策、法律法規。
所有組織都處在不斷的變化中：改變組織的關注點、擴大或縮小組織的經營活動、重新定位組織的產品和服務。很多組織在經歷十多年的發展後，你會發現這些組織中的大部分看起來與他們五年前大相徑庭。甚至於在第二年或者第三年，許多組織都會比他們現在發生很大的變化。
在這種形勢下，組織的管理者們需要有能力引進和管理變革，以確保組織變革目標的達成，並確保變革期間以及變革之後員工對組織的忠誠度。同時，管理者們還要確保組織能像往常一樣正常運轉。
為什麼變革管理重要（變革管理的重要性）
盡管組織變革的需求日益增長，但大部分的變革都會以失敗告終。因此，變革管理顯得尤為重要。變革的失敗造成的影響是巨大的，比如：市場地位的損失、高管的離職、股東信任的喪失、關鍵員工的流失。
一個組織對變革的反應是其自身組織形式的發展和演變。因此，組織變革管理的應對必須是適應組織發展需要的。例如，為了應對日益激烈的競爭挑戰和不斷變化的市場環境，新興的組織模式應運而生。傳統的組織模式為職能型或者矩陣型的'，而新興的組織模式卻依賴於項目小組、網路虛擬的組織結構。
理論上，這些新興的組織模式，諸如虛擬的和項目制的組織結構能夠更為靈活地應對組織變革。然而，在實踐中，組織在引進這樣的組織模式時，經常會伴隨其他一些影響變革管理的問題的產生，例如分享知識的能力和高效運營的能力。這些問題還會影響溝通的有效性和員工的忠誠度，而組織變革的有效性很大程度上取決於溝通是否有效以及員工對組織的忠誠度。
變革管理中的常見問題
組織在變革管理的過程中會遇到大量的問題，這些問題會對變革管理產生負面的影響。
組織層面的問題
一個寬泛的、綜合性的變革計劃一般是由多個方面共同組成的，例如，在變革過程中綜合考慮戰略、結構以及體系之間的關系。因此，如果組織要推行一個新的組織結構，卻沒有建立一個新體系來支持這個結構，那麼這樣的變革不太可能逃脫失敗的命運。
諸如項目管理技能、變革管理技能以及領導力的培訓做得不到位、不充分，都會對任何變革的有效性產生負面影響。例如，有效的項目管理培訓的缺失會導致變革時間的選擇產生偏差，變革預期成果的達成率出現下降，以及變革如期實施的可能性降低。
糟糕的溝通也是變革管理中常見的問題，它能從多方面影響變革的成敗。例如，強加的、未經有效溝通的變革會造成員工更強的抵觸情緒。
最後，領導力的缺乏同樣會成為組織變革的絆腳石。
個人/團隊對變革的抵觸問題
對變革的抵觸可以定義為個人或團隊阻止或者破壞變革的行為。抵觸本身可以表現為多種形式，從變革的小破壞到激進的抵制行為，如罷工。
以下是兩種寬泛的抵觸形式：
對變革的內容抵觸。例如，抵制某種技術上的變革或者對某種特定的薪酬體系的引進產生抵觸情緒；
對變革的過程抵觸。這方面牽涉到變革推出的方式方法，而非變革本身。例如，管理層要重新調整崗位，卻沒有事先與相應崗位上的員工協商與溝通。
員工對變革的抵觸原因主要包括：自我控制喪失，對新生事物所帶來的不確定性以及不便利性表現出畏懼，對現有地位造成的威脅、能力是否達到變革的需要產生恐懼心理。因此，診斷員工對變革產生抵觸情緒的原因很重要，這樣可以幫助管理層對症下葯，以便減輕或者消除員工的抵觸情緒。
❼ 企業如何變革管理
企業如何變革管理
在西方，“變革”成為近20多年來最為重視的管理概念之一。
企業界有兩個共識：
1)變革是常態，世界上唯一的“不變”是“變”(The only thing that does not change is change);
2)主動變革，若不“隨變而變”，必將出局”(If you don’t change with change, you will be out of business)。
變革不會自動發生，也不保證引導出正面的結果。變革需要發動、領導、策劃、組織、化解對抗、控制風險、鞏固成果，這個流程叫做“變革管理”。
變革意味著用新的取代舊的。因此，變革和創新緊密相連。創新，不局限於產品和技術，還包括服務、制度、方法、文化、規則、標准、環境、管理、業務流程、營銷模式、領導方法、組織結構等方面的創新。
激烈的變革，難度大。我們聽得多的是成功案例，失敗的案例恐怕只多不少。動大手術必須謹慎從事。其實，企業工作中更多的變化是漸變，它們對企業的業務沖擊小，遭遇的阻力小，成功的概率大。最具有代表性的做法是日本首創、後為西方推崇的“kaizen”，英語翻譯成“continuous improvement”，就是我們中文裡的“不斷改善”。這句看來平常不過的詞兒，要做到並做好實在不容易，對領導者的要求絲毫不低。一些西方公司不習慣日本詞彙，提出意思相近的CCD(continuous constructive dissatisfaction)，即“不停歇的.、建設性的不滿足”。不滿足與自滿、驕傲相對立，建設性與“指責”、“抱怨”相區別，不停歇體現不斷進取的精神。好些公司將CCD列為公司價值觀，成為公司文化的組成部分。Kaizen和CCD的提出表明企業內日益自覺的變革意識。
對中國人來說，“變革”不是什麼新鮮的概念，或生冷的話題，只不過我們用得更頻繁的詞彙是革命、改良、改變、變化、變更、更換、改革、改造、革新、改進、改善、創新、進步、破舊立新等。我們平時說的現代化、科學化、合理化、勞動化、知識化、工業化、機械化、城鎮化等等，指的就是具有特定目標的變革過程。
近一百年來中國的進步，是通過政治、社會的“翻天覆地的變化”實現的。近30年的經濟發展，更是“改革”帶來的。我們在“變革”方面，尤其是宏觀層面，有豐富的實踐經驗，並形成系統的理論，只不過沒有用“變革管理”冠名。在微觀層面，我們優秀企業的變革意識和創新速度也是世界一流。如果有意識對變革管理進行科學的總結，我國企業界可以提出世上最傑出的理論、方法和經驗。
;❽ 如何做好項目變革管理
導語：如何做好項目變革管理?“項目管理是變理想為現實，化抽象為具體的一門科學和藝術。”我認為，變理想為現實、化抽象為具體，是對項目管理的精闢總結。做項目就是一個實現理想的過程，從抽象到具體就好比從圖紙到蓋樓房的過程。
如何做好項目變革管理
項目管理的核心我認為是成本、進度和質量，這三點其實說起來也簡單，但對項目經理的各方面的要求是很高的。項目經理的注意工作是：溝通、溝通、溝通;可以見得溝通對項目經理是有多麼重要的;項目經理是整個項目的核心，他可能不是技術最好的，但他的作用比一個優秀的技術人員意義要大的多，在項目中如果沒有一個良好的中間溝通環節，可以預見這個項目的最終結果，不是客戶不滿意就是公司內部不滿意;但如果項目真正的做到各個干係人都滿意，對項目經理(無論是新手還是經驗老道)都是一個十分大的挑戰。
員工是否配合變革。
除了決策，變革時也不要忽略了員工。當員工相信變革是正確的.，而且符合程序正義時，他們甚至會接受對他們個人不利的變革。公司應該向員工溝通變革的價值，並且讓員工相信變革是做得到的，才能爭取員工的支持。員工願意改變的原因包括順從公司命令、追隨他們尊敬的人，以及支持他們真心相信的變革，越後面的原因，員工對變革的承諾越高。
變革是否具有加分效果。
這個原則看似簡單，但是公司在進行變革時，卻不一定做到。許多公司進行變革是因為追隨最新流行趨勢、某位主管的個人偏好等。決定進行變革前，公司必須明確評估變革的真正價值。變革程序是否符合變革需求。有些變革復雜且難以預期，例如，公司進入電商市場，有些變革則比較簡單，例如，辦公室改用新軟體。復雜的變革通常需要公司創造新的角色、關系、系統和程序，簡單的變革則只需要一些新的行為。
公司系統是否准備好迎接變革。
變革失敗的一個常見原因是缺乏系統性，公司要成功推動一個小的變革，相關的其他部分也必須隨之改變。成功的變革不是把注意力放在單一功能或部門，而是放在與之相關的所有事物。
領導者是否支持變革。
變革能否成功，領導者扮演關鍵性角色。可預期的變革比較依賴結構性及傳統的運作方式，領導者只需發揮幫襯效果。不可預期的變革則比較依賴分權及彈性的運作方式，不只組織，領導者本身也需要變革。
注意：
“項目管理就是在復雜多變的環境中如何做好一件事!”項目運作和實施的環境相當復雜，項目的成敗受到政治、經濟、文化、環境等諸多方面因素的影響，項目一啟動，變化就隨之而來，幾乎沒有幾件事情能夠嚴格按照最初規劃的理想情況執行。項目管理者的責任就是在不斷變化的動態環境下維持各方利益的平衡和關系的穩定，維持資源、資金的平衡，維持時間、成本和質量的平衡，營造一個項目能夠順利執行的良好環境。