① 如何做好目標管理
你有人生目標嗎?你的目標清晰嗎?你想過怎麼執行嗎?有沒有什麼具體的計劃?如果你只有目標，而沒有具體的計劃，沒有去執行，說明你不懂目標!所以你需要學習目標管理。
3、SMART原則三 A(Attainable)——可實現性
可實現性是指你設定的目標通過自己的努力可以實現，如果你制定的目標高不可攀，也就失去了制定目標的意義。我們制定目標是為了實現自己的理想，這么目標必須是經過自己最大的努力才能實現。所以要根據自身的條件，通過自己的努力，制定可實現的目標。
4、SMART原則四 R(Relevant)——相關性
相關性是指實現這個目標和其他目標的關聯情況，如果這個目標有其他相關的目標不相關或者相關性很小，即使實現了這個目標，意義也不是很大。如果你是一名學生，你的只要任務是學習，如果你的目標是做直播，做一名網紅，那這個目標也就偏離了主要方向。
5、MART原則五 T(Time-based)——時限性
制定目標要有時間限制，沒有時間限制的目標也就沒辦法考核，我們應該避免使用最後，最終等不確定詞彙，只有設置了時間限制，人才有緊迫感，才會在指定的時間完成目標。
② 如何做好目標管理
轉載以下資料供參考
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
③ 怎樣實施目標管理
實施步驟如下：
④ 怎麼才能做好目標管理
首先，你要了解一下什麼是目標管理。
目標管理是一個自我審視和認知的過程，你到底想要什麼（目標），有哪些關鍵結果驗證目標達成（關鍵結果），需要採取哪些行動（任務）。
目標管理的實踐過程主要分為這5步：
制定目標
分解目標
制定計劃
執行計劃
復盤總結
現在大家喜歡用OKR目標管理法，不管是企業還是個人，都適合用OKR來制定目標。因為OKR能聚焦目標，有關鍵結果衡量，督促你及時跟蹤目標進展。
⑤ 在工作中如何實現目標管理
開頭先以一個明確的問題的形式開始，最近自己在學習linux這塊知識點的目標是什麼？
其實很多人都存在目標不夠清晰的情況，我也存在這個問題，什麼都想學，並且學了，可是存在的問題是學完沒有應用到工作中，過幾個月忘了一半了，還好大部分做了文章輸出，但是感覺自己學習並沒有一個明確的目標，那麼接下來就詳細分享目標管理的實現過程，只針對測試行業的。
1、認清自己設定目標
1）非管理者的自我目標管理
建立專業知識體系結構，把測試行業的知識體系整理出來對照，找出自己沒有掌握的內容列出，根據自己當前工作的需求分出優先順序，按優先順序進行學習
2）做項目的測試者
專業體系結構管理之r外還可以關注項目管理方法論，分兩塊來理解，一塊是不局限於測試也不局限於互聯網，軟體行業通用的方法論，可以查找相關書籍資料去看一下，還有一塊是敏捷的相關方法論可以去看一下
3）測試小團隊的管理
一方面要有專業的能力，另一方面要有溝通的能力，可以多看相關方面的書籍，以及經常做一些分享都可以增加自己的能力
總結說明
目標設定要根據自己當前的情況來，從最初要建立專業知識體繫到後面慢慢接觸到項目的管理、團隊的管理，這些能力以及自己還沒有擁有的能力，先把框架搭起來，目標就很清晰
2、怎樣判斷目標是否正確？
簡單直接的影響就是目標是否能為你提升收入，然後再結合百人計劃的整體內容做一個目標的設定，如專業能力不足的把專業能力補齊，提升自己的競爭力，不論在哪裡都可以體現在薪資的上調上
3、時間管理（時間管理有專門的文章分享可以查看）
學習不要貪多
學習和實踐，學一個小時不一定真的掌握了，還要學6個小時去實踐，一定要去實踐
必備知識那麼多怎麼排優先順序
列出當前哪一項技能可以立馬用在工作中，可以提升效率的，另外總結一下哪塊知識在市場上是比較有價值的，
先學習能用到工作中的知識，學了就可以應用，會非常有成就感。
4、用目標去檢驗學習成果
學習內容和目標掛鉤，目標和收入掛鉤，如目標實現了加薪升職了目標就實現了
⑥ 如何進行目標管理
導語：目標管理從根本上講，就是把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標准，讓他們靠自己的積極性去完成工作，並通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。
如何進行目標管理
目標管理的方法
(1)明確目標：目標管理中目標應具體明確;
(2)參與決策：目標管理用參與的方式決定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現達成一致意見;
(3)規定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限;
(4)反饋績效：目標管理尋求不斷將事情的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。
如何進行目標管理
目標管理的四個步驟
由於各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(一)建立一套完整的目標體系。
實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關系;某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。
(二)明確責任。
目標體系應與組織結構相吻合為什麼管理要明確的目標，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
(三)組織實施。
目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
(四)檢查和評價。
對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。
【內容擴展】：
目標管理的特點
1、明確目標。
美國馬里蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯系的。人們注意到，在企業中，目標技能的改善會繼續提高生產率。然而，目標制定的重要性並不限於企業，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里.普遍存在的目標的`含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。
2、參與決策。
不是像傳統的目標設定那樣，單向由上級給下級規定目標，然後分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。
3、規定時限。
時間的重要性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。
4、評價績效。
尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投入，並創造一種激勵的環境。
⑦ 目標與計劃管理怎麼做好
導語：有句話送給大家：只有把目標轉化成任務，才有可能被執行。這一步，才是年度計劃制定的最關鍵的一步，也是工作量最多的一步。這一步完成後，你的年度目標將變成很多很多可以執行的項目了。
目標與計劃管理怎麼做好
(一)建立一套完整的目標體系。
實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關系;某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。
(二)明確責任。
目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
(三)組織實施。
目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
(四)檢查和評價。
對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的.部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。
目標與計劃管理怎麼做好
一、從戰略制定到戰略目標。
企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。
二、從戰略目標到戰略計劃。
一般來說，凡是戰略目標都有簡單明了的特點。作為戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳餚。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。
三、從戰略計劃到目標責任。
計劃有了，誰來執行?這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。
四、從目標責任到目標實施。
責任落實到位以後，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的;可以衡量的;可以達到的;具有相關性的;具有明確的截止期限的。
五、從目標實施到目標督導。
在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督;導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在於督辦、督察、督促;在於催辦、幫辦、協辦;在於強化對目標管理的執行力度。
要知道：
一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行;進而發揮人的積極性、主動性和創造性。
六、從目標督導到目標實現。
目標的實現，按組織層級分類可以劃分為：
1、整體目標;
2、部門目標;
3、班組目標;
4、個人目標。
按專業系統分類可以劃分為
1、管理目標;
2、生產目標;
3、營銷目標;
4、財務目標;
5、技術目標等等。
按時間階段分類可劃分為
1、願景目標;
2、長期目標;
3、中期目標;
4、短期目標;
5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那麼，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。
七、從目標實現到目標評價。
目標實現之後，並不等於過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。
這里有三點必須進行評價：
一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等;
二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等;
三是所實現的目標對於可持續發展能否帶來推動和促進。
八、從目標評價到目標刷新。
以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平台。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。
⑧ 如何有效進行目標管理
目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的干勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。
一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若干階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、復雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若干恰當的階段性目標，採取「大目標，小步子」的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有「跳一跳，夠得著」的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
根據經典教材《管理者必讀12篇》所示，領導者在制定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：
目標必須是明確的。要干什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。
因此，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領導要做的。
當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻義大利之前，拿破崙還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：「我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裡有名譽、光榮、富貴在等著大家。」
拿破崙很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為員工規劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥志。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，只有從最近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。