A. 如何協調管理人員
以下是我的管理心得，希望對你有幫助。1、自己要有豐富的社會閱歷和精明的頭腦，才能讓員工折服，覺得跟著你干有好的未來。從而樹立威信。2、在工作中隨時做好表率作用，處處以身作則，讓員工養成嚴以律己的好習慣。3、對員工的問題要多過問多理解，讓工作環境充滿活力和生機，給大家以精神鼓舞，讓員工在工作時心態放輕松。4、注意尊重員工的人格和勞動果實，在生活中對他們如兄弟，工作時像一個是領導。5、不要讓員工覺得你對某人有偏私，獎罰要分明，這樣員工才會齊頭並進。6、盡量多與員工勾通，了解員工的工作和生活情況，多去關心和幫助他們，員工心裡才溫暖。7、遇到問題多讓員工參與，讓他們出謀劃策，更有力的調動員工的積極性，這樣他們會覺得自己真正是這個大家庭的一員。8、使用制度一定要靈活，因人、因時、因地而異，制度是死的，人是活的。 只要你樹立堅定的信心，你一定會協調管理你的隊伍！祝你好運！
B. 員工要怎樣管理
SWOT分析法
SWTO應該是企業在市場競爭中最主流，最經典的一種方法論。SWTO名稱是由在使用該方法分析問題的四個維度：
Strengths（優勢）
Weaknesses（弱勢）
Opportunities（機會）
Threats（威脅）
該方法常用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。對於優勢和弱勢是內部環境的分析，機會和威脅是對於外部環境的分析。
這個模型可以用於多方面，對於做招聘的HR來說，該方法同樣適用於在做人力資源戰略分析、解決某個項目的招聘難題。
26頂思考帽法
6頂思考帽法是由英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發，分為：
白色中立客觀思考帽
綠色創新求異思考帽
黃色樂觀肯定思考帽
黑色批判否定思考帽
紅色直覺情緒思考帽
藍色規劃管理思考帽
該方法較多用於會議當中。在同一時間點，會議成員只能戴上一頂思考帽，在這一時間段為會議貢獻該思考帽應該遵守的原則觀點，從而避免將時間浪費在互相爭執上。該方法提供了「平行思維」的工具，強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
3思維導圖法
思維導圖，又稱心智圖，是由東尼·博贊（Tony Buzan）先生創立，它是一種將人類自然的放射性思考具體化的方法。思維導圖通過圖文並重的技巧，把各級主題的關系用相互隸屬與相關的層級圖表現出來，把主題關鍵詞與圖像、顏色等建立記憶鏈接，思維導圖充分運用左右腦的機能，利用記憶、閱讀、思維的規律，協助人們在科學與藝術、邏輯與想像之間平衡發展，從而幫助思考者進行多方位的發散性思維及總結。
思維導圖的軟體很多，最知名的非Mindmanager莫屬了，像Xmind、FreeMind（看名字就知道有網民最喜歡的特點），網路腦圖（雲端系統）也是常用的。
4麥肯錫7步分析法
七步分析法是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。
善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。咨詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的復雜問題都值得借鑒。
像為什麼政府要遏制房價上漲？怎樣獲得升職？成立市場部應該如何規劃？這些問題，都可以通過麥肯錫七步成詩法進行分析，得出較科學的結論。
5魚骨圖分析法
魚骨圖分析法 （Fishbone analysis method），又叫因果分析法，是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。
魚骨圖分析法是一種發現問題「根本原因」的分析方法，通過頭腦風暴找出問題的特性受到影響的因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚的圖形。
現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。魚骨圖作為一種分析思考、理清思路、找出問題點的工具，是幫助全面系統了解問題、細化問題並找到解決方案的利器。
C. 怎麼管理手下的員工，才能讓他們聽話求大神幫助
可能是你自己平時對員工太嚴肅了，你可以換個方式和他們交流
求採納
D. 如何協助部門經理管理團隊
我是酒店前廳部的潘小東，職位：賓客關系主任。今天我為大家演講的題目是《如何做好基層管理工作》。走上這個演講台，心情非常地激動，感謝公司、酒店領導為培養人才的用心良苦，酒店舉辦這次服務品質提升月的演講比賽使我又獲得了一次鍛煉的機會，希望每一位同事都能珍惜這樣的機會，勇敢的站在台上來參加演講比賽，勇敢地接受大家的評判，不論成敗，都會收獲很多。今天，很高興能在這里和大家一起分享我的工作經驗。
酒店開業至今已有六年半時間，這六年多來，我和部門里的陳瑞安經理、禮賓主管李俊霖等好幾位同事一樣，和酒店共成長。現在，前廳部是我們80後、90後的舞台，部門朝氣蓬勃，團結友愛。在這個年輕的團隊里，有很多同事都是剛步入社會沒有工作經驗的，特別是現在，新員工較多，如何保證五星級酒店標準的服務水平是我們目前面臨的最大難題，為此，陳經理把部門各崗的日常管理工作分配給了大堂副理崗的三人負責，很榮幸我負責協助前台及行政樓層的管理工作。對於如何協助部門做好前台的日常管理工作？以下是我今年的工作計劃：
一、加強員工儀容儀表
前台作為酒店的窗口，是酒店給客人的第一印象。我們應該保持自己最好的職業形象，面帶微笑、精神飽滿、職業淡妝、統一著裝，用我們最美麗的一面去迎接客人，讓每位客人走進酒店都會體驗到我們的真誠、熱情，有真正賓至如歸的感覺。
二、加強崗位技能培訓、提高員工技能水平、提高服務品質
前台是酒店的一個重要工作崗位，它主要承擔著以酒店客房實際銷售為中心的一系列工作。比如為客人辦理入住，離店及結賬等一些較為實際的工作，同時前台還是酒店業務活動和對客服務的一個綜合部門，起著極為重要的作用。我們的工作態度和服務品質反映出酒店的服務水準和管理水平，因此，培訓是我們的工作重點，為此，我們制定了詳細的培訓計劃：1月份，已進行了緊急預案培訓，新員工入職時進行了欽州資訊、酒店共性知識等系統性培訓並考核；2月份已進行了接聽電話語言技巧培訓，比如中英文接聽、請字開頭謝字結尾等；3月份已進行了行李的寄存服務及崗位服務英語培訓；接下來將會進行禮節禮貌、售房技巧、案例分析等等一系列的培訓，為今後各種類型的接待任務打下堅實的基礎。
三、關注員工的思想動態
每年的春節期間，優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給我們無盡的懊惱和嘆息。無論是工作性質問題還是薪水問題，影響員工流動的內在因素是多種多樣的。員工離職，嚴重影響酒店的服務質量，也影響崗位的工作開展。作為基層管理人員，我們要時刻關注員工的思想動態，關注他們的工作、生活情況，多與員工溝通，及時開導，及時為他們解決問題。挖掘員工的潛能，合理安排工作，可以交叉換崗進行交換培訓，培養他們的能力，給員工一個發展的空間和提升的平台，給以希望，給以動力，激勵員工，在團隊里營造良好的工作氛圍。
作為基層管理者，我們要塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。員工沒做好不是他們不優秀，而是我們沒給予足夠的支持。如果員工沒做好，我們要從自身去尋找原因，給予更多的支持與幫助，他們必然會感激，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
一直以來，我都會把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。員工辦理離職手續後，我都會打電話告訴他回家路上要注意安全，要常聯系，歡迎他常回來看看。今年過完年後前台就有3名優秀的員工重返崗位，願意重返，是他們對我們管理的認同，回來的不僅僅是一個人，對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的，所有我們要關注好員工。
四、注重各部門之間的協調工作
酒店就像一個大家庭，部門與部門之間在工作中難免會發生磨擦，協調的好壞在工作中將受到極大的影響。前台崗位是整個酒店的中樞部門，它同餐飲、銷售、客房等部門都有著緊密的工作關系，如出現問題，能主動地和該部門進行協調解決，避免事情的惡化，因為大家的共同目的都是為了酒店，不解決和處理好將對酒店帶來一定的負面影響。
酒店行業競爭是越來越激烈，我們就更應該注重細節，從小事情做好。在接下來的工作中，我將會投入更多的耐心和細心來協助部門做好前台日常管理工作。
E. 管理人員如何積極主動協助公司渡過各種難關
當領導層發現公司處於逆境的時候，就應該採取鐵腕執行力。鐵腕執行力戰略分為三個部分：領導能力、治理能力和關鍵能力。這不表示採取這些措施即可幫助企業渡過難關，本文只是為您提供那些幫助企業渡過難關的領導的成功經驗。
領導能力
似乎沒有必要來定義領導力，因為領導力涵蓋的方面很多。然而對於鐵腕執行力，重要的有兩個方面：調整戰略和培育經營理念。兩者有助於領導層應付下列問題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產品或者服務？決定我們做出戰略取捨的主要動因是什麼？我們是否在適當的領域投入了適當的資源以贏得市場？
戰略調整。管理層首先要做的是調整戰略。這意味著重新安排業務計劃，評估這些計劃的資源配置，並確定公司的方向。
那些成功突破逆境的領導者對企業業務有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業績。他們了解公司創造價值的來龍去脈，確定營運效率改進和業務增長的優先次序，側重考慮業務收入增長而不是成本控制。
管理層在調整戰略時的一個重要步驟是重新安排業務計劃（參見附欄「業務計劃組合的管理」）。這將有助於管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導向。他們能夠詳細分析每個計劃並針對環境的變化做出相應的調整。出色領導者的一個重要素質就是其分析能力及以事實為基礎的原則。管理層調整戰略時不應帶有個人情緒。
對於公司業績不佳的那些企業領導來說，最重要的事情莫過於准確分析什麼可以為公司創造價值，同時發現影響市場的真正因素。
有關企業領導在公司受挫後如何調整戰略的案例中，思科公司的總裁約翰。錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時，公司正高速發展。但是在錢伯斯上任初期，由於公司各方面發展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業務出現逆轉。
錢伯斯知道公司必須調整戰略：注重營運績效，回到基本面，採取更加有力的措施控制業務，以及出售業績不佳的業務。為此，他在計劃中提出了六個新的工作重心：放慢員工的數量和非必要開支的增長速度，將資源用於主要的業務增長商機，注重利潤貢獻（而非銷售額），利用網路技術提高生產力，確保每個員工專注於自己領域的業務改進，同時保持對思科現有的突破（breakaway）戰略的專注。
最終，錢伯斯對整個公司進行了重組。以前，業務部門是根據客戶類型劃分的。重組後，各部門則是根據技術類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進新員工，而是確保所有員工的生產力不斷提高。
培育經營理念。這第二步就是培育經營理念。這是一套指導方針，有助於企業領導傳達那些對公司經營至關重要的理念，並使之制度化。經營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特徵，通常與公司首腦的理念一致。
人們常說，一流的企業需要有一流的文化。然而企業文化的特徵往往含混不清，概括性太強，不能作為員工的指導方針。比如，一些企業文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎麼做呢？
與此相對的，經營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO傑克。韋爾奇（Jack Welch）提出了「第一、第二戰略」，每個員工都理解這是什麼意思：一個企業必須做到市場的第一或者第二位，否則就離開這個市場。當韋爾奇提出公司應該是「沒有邊界」的時候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經營的障礙。
企業領導如果真正了解培育經營理念的價值，在傳達這些理念時都堅持如下原則：
直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務，以及對員工的期望。
不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。
用事實說話：應該提供做出戰略選擇的依據，包括數據。
信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。
韋爾奇言簡意賅地傳達了他的意圖：讓通用電氣成為"世界上最有競爭力的公司".而後他給予員工一套用於決策的指導方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點是他知道如何使其組織服從他的領導。
治理能力
這里的治理指的是營運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領導如何使團隊服從管理。領導層應該回答這些問題：我們是否有嚴格的資源配置和資金運用流程？我們是否採用了恰當的績效指標來測評適當的行為？我們是否在實施嚴格的績效管理機制？
營運治理有三個重要的成分：責任到人、績效管理體系和紀律。
責任到人。為扭轉業務困境，企業領導必須推行強有力的責任機制。領導們不但需要知道分配什麼工作，還必須確保其屬下的高級主管負責有效、准確地實施所分配的任務。最重要的就是他們必須做出成績。
要讓員工擔負起責任，協作精神必不可少：在企業戰略的實施過程中，管理層和員工必須同心協力。培育協作精神，就是讓決策層內和決策層外的員工無論在什麼時候，都能准確了解公司的運作及其目的。
績效管理體系。實現責任到人的一個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。適當的績效測評系統有助於員工了解工作重點，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個公司的業績。出色的企業領導制定激勵機制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻的業績。不幸的是，多數公司績效評估的依據是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰略的影響程度。這樣，員工對公司的財務業績就沒有影響。
紀律。除了責任到人和績效管理之外，紀律也十分重要。紀律主要表示員工知道什麼工作必須完成，並確保工作不折不扣地完成。
《從優秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發現，並沒有什麼神奇秘方可以保證企業成功。科林斯發現，成功的企業不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術、甚至出色的經營戰略。企業最需要的是一種文化，那種發現並且提拔思維嚴謹、行動堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。
郭士納（Lou Gerstner）於1993年接手IBM公司，他就很好地體現了這種強調紀律的作風。上任伊始，董事會要求他專注一個短期目標：拯救IBM.郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產品質量，而是管理層執行不力。
郭士納認為，公司必須一以貫之地堅決執行所定的計劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經營方式。郭士納作了表率，不在辦公時間談工作以外的事。他經常實地考察，了解客戶；學會了抓住主要問題。他堅持自我約束，並希望這種信息也傳達到所有的員工。
為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應該傳達一種危機感。他認為IBM的員工決策時間太長，過分研究問題，開了太多的會議。郭士納經常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。行動迅速不是魯莽，而是推進項目時有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會議時間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產品推向市場，IBM就會朝著正確的方向前進。
產品發布日提早幾天，以趕在競爭對手前面。有員工告訴他不可以這樣，因為IBM一貫只是在每月的第一和第三個星期二發布新產品。猜猜看郭士納怎麼做？他堅持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。
關鍵能力
關鍵能力是管理層為突破困境而採取具體措施的能力，它是完全以行動為核心的。這是企業領導必須具備的關鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產力的改善（組織DNA就是適應企業自身特點和戰略需要的組織特性，一般是由企業架構、決策權分配、信息傳遞以及驅動力四方面構成的，參見本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業長大》）？你是否善於發現和剔除績效不佳的業務？哪些業務職能需要保留，哪些則需要放棄？
關鍵能力包括：生產力管理、人才管理和對公司重組交易的專注。
生產力管理。這包括成本管理、營運資金管理和採用技術提高生產力。
那些成功突破困境的公司在成本管理時區別對待。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。他們主要關注銷貨成本及營運資金的不斷改善。
管理好營運資金有助於企業領導增加因投資活動產生的現金流。改進營運資金效率的方式因行業而不同，一般集中在主要的業務流程中，如存貨、應付賬款、應收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發展時所需的資金壓力就減少了。
那些突破困境的企業領導都十分重視利用信息技術來改進流程和提高生產力（參見附欄「改進生產力和流程的三種途徑」）。
人才管理。這表示將適當的人才用於適當的崗位，並長期留用他們。傑克。韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉里。博西迪（Larry Bossidy）都花費大量的時間在公司內部尋找最出色的人才，以期培養公司未來的領導層。這兩位領導人都經常說，最佳的戰略如果沒有適當的人去執行，對公司也毫無用處。
關鍵能力也包括有意識地留住業績最佳者，剔除業績不達標中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。
F. 管理者如何協助員工解決問題
管理是一種藝術，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。在以上看似每種選擇都對的情況下，100位管理者就會把所以選擇可能性都覆蓋了。有經驗的管理者遇到這種問題通常關注的不是可選擇的答案，而是如何達到答案的思路。
首先，管理者需要有充分的意識，自己的績效重點不再是自己能夠解決多少問題，管理者的責任是要建立一個能夠解決問題的團隊，當然這也包括避免問題產生及減低問題嚴重性。
這個轉變非常考驗管理者的心理素質，特別是在安全感及情緒調整方面。當我們通過解決問題來當英雄的時候，我們對團隊傳達的信息可能就是：沒有了我，情況就無法解決了，大家需要我。
長期下來，我們會獲得被需要的感覺，同時養成團隊依賴性，這些對管理者長遠來說都不是好方法。
雖然管理者應該培養團隊解決問題的能力，有時候管理者也會遇到：
下屬無法處理的問題；
問題的嚴重性較大，如果處理不好後果會很嚴重；
是領導關注的問題；
下屬已經向我們求助了；
是我們擅長處理的問題。
G. 如何有效管理員工
美國管理學家泰羅說：「為了提高效率和控制大上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制例行和常規的權力由部下分享。」
現代企業管理中有「把監工趕出權力層」的說法，就是對專權與放權關系的精闢概括。權力是一種管理力量，權力的運用是有法度的，而不是企業 管理者個 人的自我膨脹。因此一個高明的 管理者 首先要明白一點：自己的 工作 是管理，而不是專制。也就是說，不是監工，因為監工即是專權的化身。管理者把自己當作監工，往往會獨攬大權，把所有的員工都看成是為自己服務的。這樣的永遠成不了好的管理者，或者說，監工式的管理已經與現代企業「以人為本」的相去甚遠了。
一、充分授權
通過分權和授權能夠充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性和創造性，提高工作效率。
二、疑人不用，用人不疑
所謂「疑人不用，用人不疑」，就是管理者與員工建立良好的信任關系，是企業管理者試圖達到的一種的用人狀態。
要實現「疑人不用，用人不疑」，關鍵在於如何在用權的時候能夠贏得員工的信任，或者如何使員工對你的權力支配心甘情願。管理者放權的一個前提就是信任員工。
沒有信任，上下級之間很難，管理者用起人來也會更加困難，甚至受到很大阻礙。對於沒有信任感的人，即使委以重任，也形同虛設，起不到該有的作用。「用人不疑」還表現在敢於用那些才幹超過自己的人。有的管理者缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才幹超群特別是超過自己的人，總感到不好駕馭，在使用上有種種限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不願意交給才能超過自己的人。真正有作為的管理者都會充分信任和善於使用那些才能超過自己的人，使自己所管理的單位形成人才薈萃、生機勃勃的局面。
三、切忌濫用權力
無論多不可靠、多無能的員工，一旦交給他任務，就不可輕視他的能力。對其的行動應盡量給予援助，即使自己有好的構想，也要放在心裡，在員工未提出比自己更好的提案前，要耐心地幫助他們，給予他們意見和忠告。所謂「疑人不用，用人不疑」，就是管理者與員工建立良好的信任關系，是企業管理者試圖達到的一種的用人狀態。
H. 作業人員（含外委協助人員）如何安排管理
應該按照工作計劃合理進行安排，安排過程中要根據工作進程進行適時調配，達到最大利益化。
I. 怎樣幫助員工做得更好
了解員工的工作，最好就是自己加入進去做一做，最起碼是和他們待在一起，認真觀察。
然後才能說的其他的
你應該先去融入他的工作中，讓你和他們之間的距離縮小，這樣就有可能了解他們真實的想法，從生活到工作中給予一定的幫助，你和他們就會相處更融恰。
首先，企業應採取多方溝通、問卷調查等方式，分析員工真正需要什麼和對該活動的意見和建議。然後結合企業目標與企業實際，採取措施。凡是無利於企業目標的需要，採取興趣轉移法，促其轉換，重塑目標，凡是利於企業目標需要的，就激發、強化其動機，總之使全體員工找到合適自己的角色。其次，在開展員工活動的後期，企業應根據每位員工的心理需求，如愛好運動的組織打球等比賽，給予優勝者獎勵，愛好音樂的組織卡拉OK等比賽，給予優勝者獎勵等，使每位員工的業余愛好得到發揮，精神上有所寄託，這樣才能避免該活動不會淪入套路化，從而失去應有的激勵功效。
應建立以人為本的員工關懷原則。要與員工進行心靈溝通，以領導所具有的敏銳觀察力，洞察員工的神態，根據其情緒變化來設身處地地進行關懷和教育。最為重要的是幫助其調節情緒，讓其有一個好心情投入到當天的工作；再深入一些，就是幫其進行生活和工作的定位。其次要用員工激勵法對員工工作給予肯定，讓員工滿意。再者，啟動與員工的心靈契約，與員工建立深厚的朋友關系，以誠相待，無高低之分；適當關心一下私人空間也不是不可以，相反還可以起到意想不到的效果。因為這樣可以產生一種特殊的關系。更有親密感。同時要關心員工的日常生活，生日或新年贈送小禮物，禮物不需貴重，能得到員工的認可和尊重即可。讓員工隨時對你說出心中之語。
企業只有真正從員工的角度出發，以員工為本的關愛才能引起員工的共鳴。開展活動內容的趣味性、形式的多樣化，與時機的選擇、頻率的高低合理搭配，開展活動與物質獎勵互為補充，既可豐富員工生活，又能達到激勵的目的。但應注意不能影響員工正常的工作和生活秩序，以免導致相反的結果。
要做好員工的關懷工作，應該深入了解本公司人員的特定情況，諸如員工結構、年齡層次、文化背景、地域環境、興趣取向等各方面情況。並根據實際需要，開展相應的活動內容。根據大多數人群的特點組織實施，同時應廣泛征詢員工意見和建議，並將自己作為一名普通員工去構想活動細則，制定詳盡的活動計劃安排。在活動實施過程中要避免模式化、形式化，要不斷出新、出奇、出彩以吸引員工注意，並要在活動中加入企業理念宣傳，激發員工的工作熱情，使工作和活動有機結合。
在員工關懷活動開展過程中首先要鼓勵全員參加活動並相互交流經驗，分享從中所得樂趣；肯定表現出色的員工，增強其成就感。其次要培養民主氛圍，給予所有參與人員同等重要性和發言權，營造開放、坦誠的溝通氛圍；讓盡可能多的員工參與到活動的安排與決策中，採納可行性、有創意、絕大多數人認可的建議，豐富活動形式，增強員工的主人翁意識，體現自我價值；再者要創造平等參與機會，形成一個展示舞台，使員工充分發揮個人才能，展現個人風采。
員工最經常說的一句話是，工作累點沒關系，精神上不能累，而要讓員工精神上不累，本人覺得應該從基層的管理人員做起，每個班組就像一個小家庭，領班即是員工的家長。領班與員工接觸的時間最長，在創造務實、高效的工作環境的同時，也應該創造一種溫馨的工作氛圍，讓員工每天來上班都能保持一種輕松、愉快的心情，這樣他們才能積極主動地投入到工作中，也有了發自內心的微笑。正如一家企業的運行機制：滿意的員工--滿意的服務--滿意的客人-- 滿意的效益。如果員工每天來上班，都覺得是一種精神負擔，那又如何能做好對客戶服務呢？作為基層的管理人員，要在工作上以身作則，以榜樣的力量激勵員工。在思想上及時與員工溝通，注重與員工的交流，充分調動員工的積極性。在工作中對員工既要嚴要求，又要多鼓勵。當員工出現工作失誤時，批評員工一定要掌握語言技巧，既能教育員工，又不要讓員工太難堪。在生活上要多關心員工，當員工遇到身體不適或家中有事，給予適當的問候，親切的關懷都能讓員工感受到你的真誠，只有充分尊重員工，關心員工，信任員工，才能讓所有員工樹立強烈的自豪感和集體責任心。
作為一個企業的領導，無論是總經理、部門經理還是班長乃至一位普通的臨時工，從他進入公司起領導們就要一視同仁，不要搞親友、裙帶關系。同時應該根據每位員工的心理狀態，大到工作小到家庭情況，經常進行了解。人們常說：有小家才能顧大家，一個大的企業把員工的生活問題整理清楚後，才會有更多的精力發展企業。
作為一個企業，我認為員工關懷應該長期地推行下去。案例中員工關懷問題雖然一直在實行，但是太套路化，一直採用老的方法，沒有創新，時間長了，員工自然而然就沒有了熱情。因此應該想在員工之前，以超前的思維，舉辦新奇的活動，讓員工有一個驚喜。同時，對於個性比較鮮明的員工，要予以引導的方式，讓其參與到隊伍中來。
從換位思考的角度講，每當員工提出問題或困難時，不管是公還是私，哪怕再小，作為一名領導者來說都應當暫時放下自己的領導身份，換位思考，站在員工的立場謹慎考慮員工提出的困難和問題。不管其有沒有得到解決，只要讓員工感受到領導為自己盡力了，那麼我相信每一名員工都會從內心感受到領導對自己的愛心與關懷。為避免員工關懷活動在後期淪入套路化。在公司組織的各項活動之前有必要讓每名員工知道為什麼組織這項活動？原因是什麼，意義在哪裡？在組織的各項活動中要讓員工明白這不是在執行自己的工作而是在給自己放假，可以在自己的舞台上盡情發揮自己的特長或優點。藉此也可以讓別人肯定自己。每一個人只有在自己的時間中度過，才能讓他們感受到這不是在公司的套路化。
衡量企業員工工作生活成效的重要方法之一，是員工的生活質量是否有所改善，員工是否滿意，以及是否達到了員工的期望值。該公司在員工的生活上體現了以人為本的管理模式，但在執行過程當中出現了務虛大於務實的局面。為做到務實重於務虛，筆者提出如下建議：首先，企業在政策的出台和實施時，應提前給予公告，讓員工事先做好准備，從而加大員工參與的力度，並讓員工明白企業的努力是為了更好地充實員工的生活，提高員工生活的質量。其次，該活動目前尚缺計劃性和組織性，為了更好的計劃，該公司可事先作個問卷調查，了解多數員工的興趣趨向，在每個月有組織地舉行一次某個項目的比賽，可適當給予物質獎勵或頒發證書。再者，作為個人也應有所認識，人是社會的人，個人只有在集體的活動中，個人的才華才能得到認可，得以展現。
員工關懷除了在業余文化生活上的關心和豐富以外，其實在日常的工作中也可以做到。(1)令員工愉悅的談話：把一名員工請進你的辦公室，僅僅為了對他/她表示感謝，在此期間不要談論其它任何事情。(2) 便條：在收到的員工寫的信、遞交報告中，以及在員工的獎金、紅包等的信封中加入一張便條，或者直接寫在上面，你欣賞他工作的哪些方面和理由。(3)參與：當員工在完成一件有壓力的工作時，去幫助他。但別當老闆，征詢員工你怎樣才能幫忙，然後按照他們說的方式去幫助他們。(4)改變員工工作：用新的、令人興奮的新項目來回報你最好的員工。如果這做不到，就讓他/她目前的工作多樣化一點。對於新員工，要給他們機會讓他們去表現、去學習、去成長，這是承認他們的一種方式，切記贊美會讓他們更努力。
古語有雲千里送鵝毛，禮輕情義重，對員工的關懷主要的還是一個心字，不要只是形式上的一種應付。另外這種關懷應是每一個基層領導對員工共同的關懷，而不僅僅只是總經理或部門經理對員工的關懷，如果是那樣的話就有如高山流水最後到了山腳時卻只剩下滴水穿石了，應該有如綿綿細雨沁人心脾。如果把這種關懷發展成全員的關懷，那真是再好也不過了。