⑴ 管理者如何選人用人
作為企業管理者，選人用人是工作的關鍵。筆者今天給大家介紹介紹管理者如何選人用人。
要慧眼識人 在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足於企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。
要真誠留人 激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現出一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。
要專注用人 管理者更主要的是要專注於用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，並根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。
要理性育人 企業要捨得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每一位作出貢獻的員工提供良好的發展平台，並與員工共同設計合理的職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。
要寬厚待人 管理者的心胸有多大事情就能做多大。善於寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免地會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。
⑵ 管理者應怎樣選擇人才
第一是態度
第二是EQ（情商）
第三是IQ
第四是MQ
第五是HQ
如果具備這以上的，就一定能夠成為人才。管理者在選擇問題的時候需要考慮這些方面的內容。
⑶ 管理者該如何挑選管理人才
答復：通過這個問題的性質作出解釋？
在管理層次中，作為管理人員都是比較有責任心的，以管理人員（為例），凡是做這項工作的，都是忙於工作而不可倦怠，絲毫不可吊以輕心，也不可能馬虎了事，因為考慮這項工作的重要性和緊迫性，必須做到事必躬親或者事事關心，以聽從上司領導的指揮，以按質按量完成領導所交辦的這些事情，以做好部門領導的協調與溝通，以有效銜接工作的具體任務和具體流程，為下一步工作事務的展開，而做好充分的准備就緒，以盡職盡責做好屬下的本職工作，以任勞任怨的工作態度，能夠把具體事務工作落實到位，以隨時向上級領導匯報工作的有關情況，和需要交代的相關事項。
這樣「小才大用可以一用」是說明了分配工作的具體任務，更需要管理人員以認真負責的工作態度和嚴謹的工作作風，更需要管理人員以求真務實的辦事效率，以兢兢業業的做好這些工作，以體現了對工作的事業心強，對工作的慾望比較強烈，以全心全力提升了工作的效率與效益。
謝謝！
⑷ 如何選拔和培養基層管理者
一個組長的成長歷程及反思
註：這是我當年在一家公司任品質部FQC主管時的經驗總結。
在原組長工辭職以後，我在組內挑選提升了一位組員擔任組長一職。當時在組內，她的工作能力並不是最強，但她有其他組員所不具備的特質：交代的任務能盡力完成；能與周圍的人團結起來；情性平和。
當她接到這在當時相對她當時的能力是非常困難的任務時，她也曾退縮過，但最後她接受了。
在她上任初期，當她在工作中遇到困難時，或當我察覺她的舉止神情不正常時，就會找一個無人打攪的地方，開誠布公地促膝長談。她將她遇到的困難、感受、想法，毫無保留的向我傾訴，而我也盡我所能一一解答她的問題。這樣的情形頭一個月約每周一次，第二個月約半個月一次，第三個月只進行了一次，從第四個月後就基本上不再需要進行這樣的長談。但我們之間對工作中的問題的開誠布公的討論的習慣卻一直保留了下來。
當她還沒有完全勝任組長一職時，我給她的書籍資料能很快看完，並有一定的體會。而當她基本上勝任組長一職後，再要求她看一些書籍資料就困難得多了。
從這位組長的成長經歷過程中，有幾點值得我們深刻反思：
1． 當一個人多內心深處接受了任務後，其任務所內含的目標會引發出強大的「創造性張力」。在達成目標的過程中所經歷的磨難和痛苦會被認為是一個難得的經驗，並且會被在過程中感受到的進步及達成目標的喜悅所代替。而當目標達成後，整個綳緊的神經會完全松馳下來，「創造性張力」會隨之消失。因此，在一個目標被達成後如何根據目標達成情況，在內心深處尋找和接受下一個任務和目標是一個人能否持續進步的關鍵。
2． 當我在其他組員中進行「虛擬組長」試驗時，即我將FQC組分成若干個小組，每組指定一名組員為主要負責人。但由於被指定的組員認為她們名不正言不順，並未在內心接受這個任務，故無法產生相同的效應。不僅如此，還造成了小組成員間的關系出現的輕微的裂痕。
3． 在她之前，我曾經傾向於起用能力較強的人來擔任組長一職。當時FQC同時有二位組長，第一位悟性強，並能自行進行變革，也擅於教導下屬，但因與我和另一個組長心有疙瘩，造成整個FQC不團結，被我棄用；另一位非常能吃苦，但對變革思維很抗拒，交代的任務也能完成，但卻都是她自己去做的，造成她的下屬的工作能力極弱，也不善於與他人溝通，也被棄用。現在這位組長悟性一般，對變革思維和事物抗拒心弱，工作能力也一般，但她能很好地團結自己的下屬，在上級的幫助下能盡力自己的下屬提高工作能力。現FQC的檢查員不僅能很好地完成自己的本職工作，還能發現前面眾多部門、工程師、主管未能發現而漏到FQC的關於產品的設計、工藝、資料等方面的潛在問題。從這里可以得到一些啟發：一名合格的管理人員，學習力強，能吃苦耐勞並不是最重要的特性要求，最重要的是能否團結自己周圍的人，並帶領他們一起投身變革之中，使之成為大於個人力量的團隊力量，團隊能力高於個人能力，團隊的學習力大於個人學習力的團隊。
4． 上級與下屬之間，同事之間一定要開誠布公，將內心的想法講出來，其他人才能有針對性的幫你一起解決，從而達到受幫者直接受益於他人的幫助，幫人者在幫人的過程中，取得他人寶貴的經驗而進步的雙贏局面。這種情形就像人得病一樣，若病人不及時找醫生就診，就可能拖出大病而一發不可收拾，若病人向醫生隱隱病因和病情，醫生就無法對症下葯，不但可能治不好病人的病，甚至還可能因吃錯葯而釀成大禍；而醫生在看病的過程中不斷積累經驗，醫術逐漸高明，從而能更好的為病人服務。
5． 所有人之間的公平對話平台是建立在人心、地位和能力這三個因素的基礎上。當人心這個因素處於不平等的情形下，即其中有一方認為另一方不夠坦誠，他會關閉平等對話的窗口；當能力這個因素處於不平等的情形下，劣勢的一方會形成「順從」；當地位這個因素處於不平等的情形下，劣勢的一方會產生「對抗」。
對抗會表現以下形式：
⑴劣勢的一方激發意志力和鬥志，力圖藉助各種方法和策略，提升自己的地位，而形成「硬對抗」。
⑵劣勢的一方假裝順從，力圖以陽奉陰違等方法或策略，來削弱對方的地位而形成「軟對抗」。
順從也有以下表現形式：
⑴產生敬仰之心並激發意志力，努力提高自身的能力，使自己的「順從」意識減弱直至消失。
⑵產生自卑之情，做個良好的「順民」。
在這三個因素中，地位是由組織結構所決定，是一個相對的定量；能力及人心則是一個變數。當上級處於不同狀態時，會產生不同的效果：
⑴能力強，坦誠：易形成權威型管理。管理人員靠行使職權來使人們服從他。上級也向下屬說明他的說明意圖，但不易得到下屬的反饋。下屬對上級是抱著敬仰和順從的心態，下屬會認為自己的想法過於幼稚而不敢向上級反饋。
⑵能力弱，坦誠：易形成傀儡型管理。大部份事情由能力強的下屬完成。只有當需由擁有地位的上級出面時，下屬才會向上級透露一些他的想法。因為上級能坦誠對待下屬，所以下屬可能在心底並不看得起他的上級，但仍會幫助他的上級渡過各種難關。
⑶能力強，不坦誠：易形成專制型管理。上級做出決定後向下屬宣布決定並實施，至於下屬有何反映，上級可以以所考慮，也可以完全不予考慮，上級完全不會向下屬坦誠他的意圖。
⑷能力弱，不坦誠：易形成對抗型管理。此型管理體系混亂，管理結構不會維持很久，很快就會以一方的離開而結束。
在這四種情形下，第一種上級會做得很累，第二種下屬會很累，第三種下屬很壓抑，第四種上下級都很壓抑，而且都無法形成良好的溝通體系和共同學習體系。
當上級能力強但大智若愚，地位高但自降身份形成僕人型管理，並且上級能向下屬坦誠他的意圖時，才有可能形成良好的信息流互換，共同學習，共同進步的學習型組織。
⑸ 如何挑選高層管理人員
1.看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路！
抓重點是指能快速地將紛繁復雜的各種表面現象歸納總結為結構清晰的事物特徵，抓住事物的根本、問題的關鍵，並確定工作重心的能力。
管理工作涉及到的環境和對象很復雜，范圍越廣規模越大，復雜度就成幾何級數上升。所以「抓重點」是管理者必須具有的第一項能力。
抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結果和成績。
古人說「將帥無能，累死三軍」就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。
如果你想成為一個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。
普通人關注的是思維的邏輯性，講的是前後的連續性和流暢性。而管理者需要具有較強的結構化思考能力。
2.看一個人是否具有強烈的目標導向和結果導向意識！
結果導向也就是目標導向，是傑出管理者最突出的思維特徵。管理是為了達成目標，而且是團隊或組織的目標，不能達成預期目標的管理者一定不是好的管理者，優秀管理者一定是目標感很強的人。
結果導向意識就是以終為始，高度關注和聚焦目標和結果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動都必須是對目標達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標清晰、執行力很強。
結果導向的思維，以終為始，從目標開始考慮需要什麼條件，然後主動想辦法去創造條件從而達成問題的解決，技術思維者往往是被動的等待條件成熟。
3.看一個人是否具有快速發現規律和預測結果的能力！
在當今快速變化的時代，管理者所面對的環境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應、靈活應變的能力。
快速靈活應變只是一種行為表現，其背後的能力是什麼呢？實際上是管理者善於並快速發現事物的運行規律並能夠對事情的發展結果進行准確預測。
如果不能把握事物的運行規律並做出准確預測結果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標的達成。
有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，並認為是天生的能力。
從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經過思考，當我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發現他們的大腦中實際上存儲了有關事物運行的基本原理、原則等相關概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。
這種能力強的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經過整理以後以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。
要練就這種能力，必須要加強學習，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便於記憶和提取的方式進行學習。
4.看一個人是否擁有大格局和整體觀！
有些人工作後很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務完成也不錯。
但當他到了中層崗位後，盡管做得很努力很辛苦，業績反而會往下走，要麼苦苦支撐，要麼被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發現他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。
大局觀指能夠全面地、系統地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發展的趨勢和規律。
具有大局觀的人，一般都會站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。
缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對於公司和上級的戰略意圖，他們難於理解，要麼簡單執行，要麼曲解打折扣地執行。
經常有學生這樣提問：「老師，大局觀能改進嗎？怎樣才能提高我的大局觀呢？」。
我舉一個例子，「你看新聞聯播嗎？你喜歡看嗎？你長期堅持看嗎？」。
如果你的回答都是YES，至少你的大局觀不會太差。
具有大局觀的人具有很強的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發展演變規律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。
自我中心主義、私心、小九九是制約一個人大局觀的重要因素，要培養大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。
大局觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。
5.看一個人是否具有突破常規思考的能力！
突破常規是指管理者在面對復雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實解決問題。
突破常規並不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務是面對事實、解決問題，達成目標，所以有效性是第一原則。突破常規也是有底線的，就是法律和道德倫理的底線。
那些踩紅線、打擦邊球的做法並不是突破常規的思維，而是僥幸心理。
突破常規就是不走尋常路，從思維特徵上看具有逆向思維、發散思維的特點。那些愛思考、善於總結、不盲從的人突破常規的能力較強。
突破常規是建立在對事物規律和人性本質的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。
突破常規需要開放的心態，一個封閉的，自我保護很嚴的人，是不可能提升這項能力的。
⑹ 華為如何選拔優秀管理者
公司發展需要大量的管理者，優秀管理者有三個衡量的標准：
一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？
二、具有獻身精神，不能斤斤計較。
三、具有責任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。
企業在選拔管理者的過程中要堅持以下幾個原則：
第一，管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。
華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運，會將沒有實踐經驗的幹部調整到科以下的崗位去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業精神的，是得不到提拔的，任何虛報數字、作風浮誇的幹部都會被降職、降薪。
在華為，要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，管理者必須充分理解企業的核心價值觀，具有自我批判的能力。要關心部下，善於傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。
第二，管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。在華為，我們強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做「好人」，企業管理的進步就無從說起。
第三，要站在公司的立場上綜合地選撥，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。區別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素質以及能力，不能論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是幹部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現使很多人說假話、封官許願、袒護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律：管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯合簽名的方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發給專用郵箱反映，而不允許未經批准擅自把電子郵件發上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發表。不管是正面意見還是負責意見，未經批准，在華為都是錯誤的。
第四，管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。
企業變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的循環過程，促使企業核心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業發展的角度出發，用正確的心態對待。就像華為，正處在一個組織變革的時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照幹部的意願及工作崗位的需要，接受他們的調整願望。
第五，企業對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。華為就要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做幹部的權利。對管理者個人狀況的了解有助於解決管理層的腐化問題。
華為還有一個選拔管理者的原則：凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。
⑺ 管理者應怎樣選擇人才
管理者選擇人才，是合適的就是最好的。所謂「適合」 ,一般就是要企業思考如下兩個標准。
1、企業需要什麼樣的員工
企業目前需要什麼樣的人,這是企業需要的「軟素質」 ,它由企業文化來決定,也就是 說企業在選人時要德才兼備、 以德為先還是以才為先, 是強調個性突出還是團隊合作等, 「軟 素質」主要傾向於企業考查應聘者的興趣、態度和個性。
2、崗位需要什麼樣的員工
崗位需要什麼樣的人,這是企業需要的「硬條件」 ,由企業人力資源部門決定。也就是 說招聘人員需要通過職務分析,明確應聘該崗位的人需要具備的學歷、經驗、技能等, 「硬 條件」主要考察應聘者的能力、素質等。
每個人都有自身的特點,有些人比較低調、務實、而有些人則富有激情、積極向上等。 人的這些特點與價值取向無所謂好壞, 關鍵是點是 否與公司文化契合、與崗位要求匹配。
企業只有明確了自己的聘用標准,做到心中有數, 才能用這把 「標尺」 去衡量每一位應 聘者, 最終才能收到事半功倍的效果。 反之, 如果企業的招聘人員沒有建立一個衡量的標尺, 而是在眾多候選者中進行「層層篩選」 ,雖然最後或許能夠聘用到一批很優秀的新人,但在 試用期間也很可能會發現他們並不適合企業發展,這勢必會造成企業財力和物力的浪費。
⑻ 管理者應怎樣選擇人才
轉載
在國外，人才測評工具已被71%的企業應用在選才方面。近年來人才測評也被眾多國內企業所接納。人才測評在降低企業招聘成本的同時，提高招聘效率，降低錯誤僱傭風險。可以說人才測評為企業人才儲備奠定基石，是企業發展的先決條件。由此，恰當的選擇人才測評工具尤為重要。
一個優秀的人才測評工具，應該具備以下幾點：
1.應具有簡歷管理功能，能對不同來源的簡歷進行篩選，並對篩選後的簡歷進行整體和儲存。處理來自不同渠道堆積如山的簡歷佔用了HR大量的時間和精力，優秀的人才測評工具應該能幫助HR解決這個招聘過程中的首個難題。
2.應具有權威的測評試題，能對被測者的職業匹配度、基本工作能力、通用技能、崗位技能等進行有效的測試。能據崗位不同設計不同的勝任力模型。
3.能為企業組織和安排便利的招聘考試。考試要求高度的公平性、安全性。
4.能給出客觀、專業的測評報告，幫助面試官有的放矢的進行面試。
「選才」專業人才選拔平台，秉承「以考選才」的科學選拔理念，提供一站式綜合服務，是目前國內最專業的人才測評工具。「選才」不僅具有以前四個特點，更可以為企業提供個性化服務，企業可以根據需求不同自主組卷，自主設定自定義試題。120家全球500強企業的共同選擇，「選才」幫企業鎖定最合適人才。
⑼ 管理者應該篩選什麼樣的人才
什麼叫管理者？管理者是通過別人來完成工作的人。親歷親為有好處嗎？有好處，能把控，效率高。但是，你的團隊能夠得到成長嗎？而且他們會感激你嗎？不會。
公司的另一些人，很努力，但是沒有結果。這些人是應當開除的。因為留下差的人，就會把優秀的人趕走。一個企業裡面，都是很普通、沒追求的人，優秀的員工會願意在這裡面呆著嗎？一個企業，不是最後10%的人離開，就是前面10%的人離開。
所以，什麼時候確定該放棄一個人？
1.看當下，是否值得
2.看未來，是否值得