㈠ 績效管理的六個基本要素
績效管理的六個基本要素
績效管理的六個基本要素，公司績效管理的舉措必須涵蓋整個組織.並且，企業在實施績效管理時，我們要有意識到，員工的績效和公司的績效是密不可分的，以下是關於績效管理的六個基本要素。
績效管理的六個基本要素1
一、權責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題
否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。
因此，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。
同時，考評者常常由於相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的
盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能准確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠准確把握績效標准，公正的對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;
第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利於改進此類員工的工作績效。
因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實「30/70原則」，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;
員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%.通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。
這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手
從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束後的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。績效管理是企業管理行為，是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統，因此績效管理必然是「一把手工程」，只有企業高管團隊親自參與，下決心並全力支持績效管理
才有可能把企業戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。二是中層管理者的參與。
績效管理不只是企業管理部門的責任，企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間
與下屬討論績效目標、標准，經常進行檢查，掌握下屬的工作業績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結果，給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與，讓所有員工的績效都與企業生產經營業績緊密關聯，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。
六、注重實效原則
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環操作，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。在績效管理實踐操作中，是注重短期結果導向還是注重長期過程改進，取決於兩個方面：一是設定合理的考核周期。
如果考核周期設計過長，往往導致過程監控不力，變成事後諸葛亮。對很多企業來說，採用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業績提升。二是考核結果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。
一般來說，企業將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權重各佔50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優罰劣、激勵先進的目標。
同時，考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯，通過績效測評，疏通員工職業發展渠道，好的'(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關注企業發展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發展的文化氛圍。
管理的精髓既在於「知」，更在於「行」，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇於創新的「績效精神」，努力構建追求成功的「績效文化」，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。
績效管理的六個基本要素2
1. 績效計劃
即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責，各項任務的重要性等級，和授權水平、績效的衡量等一系列問題進行探討並達成共識的過程，是整個績效管理中最重要的環節。
2. 動態、持續的績效溝通
即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃，這是績效管理的靈魂和核心。
3、績效評價
納入績效管理體系的考核可在融洽和諧的氣氛中進行，考核面談的目的是鼓勵員工自我評論，運用數據，事實來證明，經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。
4、績效診斷與輔導
績效診斷應當找出組織或系統因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須確保員工不會因為吐露實情而糟懲罰。
5、再計劃
完成了上述過程之後，績效管理的一輪工作即為結束。
現代企業有一套績效管理系統不僅能提升HR效能，提升管理水平，激發團隊活力。提高員工體驗，管理者全面掌握團隊成員薪酬情況，薪酬分布圖一目瞭然，調薪流程便捷發起，賦能管理者決策，實現精細化管理，驅動智慧決策。助力企業業務發展。
績效管理的六個基本要素3
1、協調目標
通常，組織是由很多不同的業務單元、部門以及分支機構組成的。要在這些實體之間打造組織協調性，你必須做到以下幾點：詳細闡述組織的戰略目標;按大小排列組織的資源;將目標、資源與組織的預算掛鉤。
2、傳達目標
一旦目標確定下戰略目標，並且打造好了組織的協調性，企業接下來要做的是把這些目標傳達給所有參與企業運營的人員。你必須給他們當中的每一個人(例如，員工、合作夥伴經及供應商)設定各自的目標;為他們每個人分配適當的工作;給他們設定生產指標;對他們的績效進行評估;了解他們各自具備的技能，安排相關的培訓事宜。
3、獎勵員工
要獎勵所有參與業務運營的人員實現他們的工作目標，企業高層必須將其收入與績效掛鉤。
4、了解公司績效管理thldl.com
要管理好組織的績效，你必須有效地利用實時信息。這樣，企業的管理層就能看出哪些措施是有效的，哪些項目有助於公司實現戰略目標，哪些戰略上卓有成效的。同理，給每個員工提供與其相關的詳細信息，能幫助他們了解自己的工作表現，了解如何去做出改進，如何幫助組織實現它的目標。
5、優化執行公司績效管理
藉助管理模型、分析方法以及商業情報，不斷調整企業的戰略目標，站在使組織績效最優化的角度重新分配公司的資源，這是公司績效管理模式的第五個要素。
㈡ 如何做好員工績效管理
如何做好員工績效管理
績效管理的終極目標是提高企業的績效而不是單純的對組織和員工進行業績的評價。以下是我跟大家分享做好員工績效管理，希望對大家能有所幫助！
績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現代企業幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統。各級管理者普遍認識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現代人力資源管理理念，不斷進行工作創新，建立一套科學的績效管理體系並得以有效實施顯得越來越重要。
一、績效管理的作用
科學的績效管理是組織發展的推進器，建立完善的績效管理體系並有效實施可以顯現以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業目標。通過績效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實現作出貢獻。
2.強化責任，塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務。
3.科學決策，改進管理方法。通過持續的績效管理循環，可以及時發現組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務中解脫出來，更多地做好規劃與發展工作，提升組織管理水平和工作績效。
4.公正評價，提供公正待遇。科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發員工的士氣。
5.改進績效，促進員工發展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務調整、薪酬管理、培訓發展等提供依據，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
二、如何建立績效管理體系
績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1.成立績效管理組織機構
績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，並涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。
2.績效目標設定
績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源於組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源於部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的.年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然後，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。
3.績效溝通
績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿於績效管理的整個始終，其主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高於員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。同時由於環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。
4.績效考核
績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標准對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低於60%，並盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重於長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績效激勵
為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用於員工績效獎金的發放，年度考核結果可以應用於員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。
三、績效管理有效運作的關鍵因素
推行績效管理是適應市場經濟發展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關鍵因素：
1.各級管理者要准確進行角色定位。在績效管理中，各級管理者應同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作夥伴關系，這是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。
2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿於績效管理工作的全過程。從績效目標的制定到考核結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決於溝通。各級管理者都必須貫穿一個「培養下屬是主管的責任」的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導，把下屬的成長作為職責內的工作看待，幫助他們提高績效。
3.建立科學的績效考評指標體系。選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關鍵。在績效考核指標設定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，「讓員工必須通過努力能達到」作為一個合適的「度」，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。
4.堅持關注過程與結果並重的原則。過程是對結果的支持，結果是過程式控制制的最終體現，兩者互為因果關系，均為考核的關鍵環節，使績效考核的范圍更為全面。
績效管理工作沒有終結，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發展。
;㈢ 如何制定好績效管理體系
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如何制定好績效管理體系：
1、明確戰略，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。
2、分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關系的。
制定績效管理體系時應遵循以下原則:
(一)公開原則
績效管理所有標准及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時間、方法和標准，便於考核人與被考核人按照規范化的程序進行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標准，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。
(四)常規性原則
各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。
(五)持續溝通原則
持續溝通是現代績效管理體系區別於傳統績效考核的重要標志，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調整，績效考核、績效改進計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過反復的溝通來完成。
最後，制定完成後，要在實施中不斷的總結，改進，使其更加的完善，任何制度體系都不可能一勞永逸。
㈣ 企業如何做好績效管理
導讀 ：
1、 績效管理
2、 績效考核與績效管理
3、 如何做好績效管理
4、 如何做好績效評估
01
績效管理
績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，是企業管理工作的重要支撐部分。企業里普遍把績效管理等同於績效考核，把績效考核等同於對員工進行獎罰的手段。所以大部分企業在做績效管理時，往往認為做了績效考核表，量化了考核指標，實施了考核工作，就是做了績效管理了。事實上，這離真正的績效管理差遠了。
真正的績效管理是通過在員工與管理者之間達成關於目標、標准和所需能力的協議，在雙方相互理解、互相信任的基礎上使組織和個人取得較好工作結果的一種管理過程。首先績效管理是個過程，包括績效目標的制定、績效輔導、績效評估、績效改進，是一個不斷循環改進的過程。績效管理的目的是通過共同確定目標、標准及能力來實現績效提高，是為了培養和發展員工，激發員工的潛能，同時企業獲得好的結果；傳統的績效考核是事後評估和判斷，是為了讓員工正確的做事，績效管理則是共同確定目標，是要做正確的事，高效正確地做事。
績效管理是公司戰略落地的保障。比如公司今年發展目標是實現銷售收入5個億，公司利潤提高20%，人員規模擴大10%。這些公司的發展目標要落地變現啊，如何落地啊，這就需要將公司的目標逐級分解變成部門目標和任務、個人目標和任務。這個過程就離不開績效管理，通過績效管理達成管理者和員工關於目標任務、績效工作計劃、績效輔導計劃、績效考核標準的一致。通過定期的績效輔導、階段的績效考核、績效評估，最後對個人提出績效改進建議。績效管理過程就是公司戰略落實的過程。
績效管理是人力資源部門的重要工作，但是績效管理不只是人力資源部門的工作。它應該是一個全員參與，尤其是組織內各級管理者都要參與，參與績效目標、標准和所需技能的確定，作為組織管理者的代表一把手也必須參加，這樣才能將組織的使命、願景、價值觀傳遞給員工。只有組織高層認可和支持，全員參與，績效管理才能起到應有的效果，否則就會流於形式。
02
績效考核與績效管理
很多人認為績效考核就是績效管理，績效管理的核心是績效考核，甚至很多人認為績效考核就是通過考核來對人員進行優勝劣汰。這些想法也不完全錯，但是對績效管理和績效考核認識還是有些偏頗。前面我們提到了績效管理，接下來我們說說績效考核。
績效考核不同於績效管理，績效考核偏重於考核，就是事先確定好考核規則，包括要達成的目標，考核周期，達成程度，考核標准，獎罰措施等。在考核周期結束後，根據考核規則對員工進行獎勵和懲罰。有些企業員工心裡抵制績效考核，原因一般為考核規則不公平、考核偏重於懲罰；績效考核任務目標是管理者單方面制定的，單位只考核，不輔導，不提供必須的資源。
績效是用來考評員工的，誰做得好就會得到晉升或加薪，做得不好的人會被降級或降薪，而做得太差並且不願意改進的人則會被淘汰。績效考核偏重結果，績效管理偏重過程。很多員工覺得自己很辛苦，就算沒有功勞也有苦勞，這不符合績效考核的原則，考核一個人，看的不是他幹了多少事，而是看他干成了多少事，績效考核要的是結果，沒有好結果，那你的績效就不會好。
如果沒有績效管理，那麼好的人無法被識別出來，如果這些人沒有得到激勵，他們就會從公司離開。而幹得差的人沒有被淘汰，他會越來越差，並且影響到其他人，形成「劣幣驅逐良幣」。所以績效管理是雙贏，對員工和企業都有益處。
績效管理的重點不在績效考核，而在於績效經營和績效改善，它注重的是過程，通過過程來控制結果。這就和管理的戴明環類似，通過績效經營獲得績效改善，使組織不斷改進，不斷完善。它通過管理者與下屬一起制定雙方認可的績效目標，統一績效考核的標准規范，明確完成績效目標所需的能力，來實現員工過程管理。尤其是員工能力，這也是績效考核的一個關鍵，在實現績效考核目標的同時，員工能力獲得成長，這是雙贏的結果，容易獲得推行。
03
如何做好績效管理
績效管理的過程包括制定績效計劃、組織績效實施、績效評估與績效反饋面談，績效管理注重整個管理過程。從制定績效計劃到績效實施，在整個工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並對不合理的績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。在績效完成後，要依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行評估。根據評估結果，管理者要與下屬進行一次面談，讓下屬了解管理者對自己的期望，認可自己的績效，了解自己有待改進的方面；同樣通過面談，管理者也要了解下屬在完成績效目標中遇到的困難，幫助下屬克服困難，提升能力。
績效管理的真正目標是提升業績績效，提高員工工作積極性，提升員工參與公司管理的意識，促使員工團結一致實現組織目標。
要做好績效管理，需要注意幾個原則：
1、績效目標的制定要遵循公平、平等原則。很多管理者在制定績效目標時，往往根據上級領導下發的目標任務，進行分解，然後將分解結果對應到下屬員工身上，沒有與員工協商，導致員工對目標的不認可。公司的戰略發展目標制定過程，員工基本不參與。在執行落地時，就會面臨與員工的目標沖突問題，這時需要管理者做好解釋協調工作。
2、績效目標是可以動態調整的。因為人員在變化、資源在變化，環境也在變化，如果績效目標在執行過程中，出現很大偏差，需要及時調整資源或目標。績效管理的目的是通過管理達成目標，而不是為了考核而考核。
3、績效管理的目的是關注員工的培養和員工的發展，員工能力強了，工作態度沒問題，企業發展自然也會很好。企業所有問題都是人的問題，解決好人的問題，就什麼都解決了。
4、要重視績效輔導和績效反饋。做績效管理不能只是下任務、定目標，而是通過績效管理過程保證任務和目標的達成。在績效管理過程中，要及時做績效輔導，下屬遇到問題，幫著及時解決。這樣下屬員工才願意跟著你干，在績效考核時也不會有很多怨言。最後要通過績效反饋來了解員工具體工作情況，和員工一起復盤過去績效情況，好的堅持，做得不好的地方，如何改進，共同想出改進意見。績效反饋對員工成長幫助很大，是完成下一輪績效管理的基礎。
績效管理本質上通過績效的管理，達成績效的提升，實現企業和員工雙贏。。好的制度會對員工起到巨大的激勵作用，讓員工積極主動地去完成目標。績效管理就是一個指揮棒，你考核什麼，員工就會執行什麼。你獎勵什麼，員工就會自發的持之以恆的去做，這些都是績效管理的作用的體現。
很多公司只知道扣績效，只重視考核結果，卻不重視對員工的輔導和成長，不去幫助他們拿到績效，這樣的公司是留不住人才的，是走不遠的。
04
如何做好績效評估
最後說一下如何評價績效管理，一個單位績效管理做得好不好，從員工身上就能看出來。績效管理好的單位員工都積極向上、樂觀、把單位當成第二個家，人員相對穩定，可以吸引優秀人才加盟。從組織上看，單位業績效益好，企業業界口碑好，具有人才吸引力。
績效評估的關鍵是評價和定級，這就需要考核者從多個方面獲取大量的評估信息，做好評估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公開、合理。績效評估是根據績效考核規則來進行的，在制定規則時，要盡可能量化、數字化、定義化，描述好考核規則，對後面考核評估至關重要，用數字說話比人員評估更准確，更具有說服力。
績效評估的評估人最好不僅僅是直接上級，要涵蓋員工工作周邊的人，比如間接上級、客戶、協作人員，所謂的360度環評就是這個意思，避免單個人的喜好影響一個人的評價。甚至有的單位要求先自評，這樣好處是每個人對工作成果的認可度不一致，導致差異很大。我們在績效反饋時經常遇到自認為幹得不錯的員工，考核結果非常差，這就是大家對同一個事不同認識造成的，要盡量避免。
㈤ 完善績效管理的措施
完善績效管理的措施
每家企業對績效管理工作都十分重視，都花了很大的精力和工夫，但有時實際結果並不理想，特別是對知識員工和中高層管理人員，往往很難取得預期的激勵效果。下面是我分享的完善績效管理的措施，一起來看一下吧。
每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所採取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現在正准備從技能、機會、激勵、環境等四個方面入手，查找症結所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。
1、科學調整績效指標，確保考核內容務實、精煉、有效。
對於我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流於形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的「擺設」。
接下來我們將根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對「缺陷」，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時限等四個方面區別對待;其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。
在考核內容上，我們主要在權重、考核頻率的設定上存在明顯的不足。那就是「一網打了滿河的魚」，導致考核內容不能有效地反應出實際狀況。
下一步我們將根據工作績效指標、工作能力指標和工作態度指標三個主要部分，認真分析研討，並根據部門、職位以及考評目的、工作性質的不同，實行差異化對待，合理制定考評權重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。
目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節(我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧)。
因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰略導向，並確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。
下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利於績效改善的同時，更使績效管理盡可能的「簡約」化。
2、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。
到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的「大通套」、「一攬子」工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核「成效」比較差的主要原因所在。
面對此種狀況，下半年我們必須盡快調整。我們將本著最能體現公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節約成本、實用性強、易於執行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當的運用到公司的績效考核中，確保考評方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。
3、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。
績效反饋是績效管理的最後一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了「敗績」。
在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業，管理人員的自身素質水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太「一般般」了。因此，這一環節也就成了我們的「切膚之痛」，迫切需要全面整改。
績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。
要從面談前的准備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分准確的.做好每一次准備;要進一步明確績效反饋面談的原則;對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。
4、加大考核執行力度，確保考評結果應用落到實處。
績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：「績效考評結果如果不能有效地服務於企業的管理活動，必將失去考評的意義和價值。」
在這方面，我們之前做的要用「差得遠」來表述。因此，如何有效的運用績效考評結果來干預公司的管理，提升公司績效，並且不斷改進，形成良性循環，是必須改善的關鍵環節。
從下半年開始，我們將從績效改善、職業管理、職位變動、培訓發展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結果應用不利的整改。要「傷筋動骨」、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的「好處」。
同時，要根據員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發展規劃》，將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作激情，刺激工作業績提升，從而以績效管理有力推動公司發展，實現員工與公司的和諧共贏。
5、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。
績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的「專屬」工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。
針對目前公司各部門「不給力」的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老闆、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有「重量」，也有「質量」，並且更具「權威性」。
同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。
6、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。
績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。
下一步我們將把老闆、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，並形成良性循環。
7、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。
一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什麼作用。
針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定;在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤;申訴與處理上將廣泛徵求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統的目的。
因為績效計劃具有指導和監督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些「務虛」，「面子」工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調整與完善。
鑒於此，我們將主要從工作目標、結果、權重、完成時間、信息獲得、衡量評判標准、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。
8、加強績效管理輔導，推動績效計劃扎實有效實施。
績效管理的關鍵在於實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是「很」不好，基本上處於「例行公事」的狀態。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：
(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋;
(2)注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題;
(3)加大幹預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，並進行指導與幫助，從而有助於績效計劃的順利實現。
為確保績效計劃順利有效的實施，我們將根據工作產出、績效標准、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。
;㈥ 如何建立全員績效管理體系
構建企業全面系統的績效管理體系，需要從「戰略規劃與組織運營、績效管理體系建設及文化氛圍與能力認識」三個層面進行策劃。上一個層面指導下一個層面的系統建設，下一個層面支撐上一個層面的系統運營。
第一層面：頂層規劃——戰略規劃與組織運營
1.戰略規劃與執行
公司通過分析和規劃明確戰略目標，確保公司戰略的落實執行。
2.組織規劃與運營
梳理和優化公司的組織架構、業務流程和工作規范，通過運營系統支撐公司戰略逐步實現。
第二層面：體系構建——績效管理體系建設
績效管理體系在企業中的體現形式有兩種：
一種是有形的，包括公司績效管理制度、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單等；
另一種是無形的，如企業文化、績效文化、工作氛圍、人員狀態以及公司經營效率和員工效率等。
1.績效管理定位。
績效管理的最終目的是支撐和服務於公司戰略實現和組織運營，這從根本上決定了績效管理的個性化需求。
績效管理定位包括績效管理績效導向的確定和績效管理方法體系的選擇兩方面。
2.組織保障體系。
績效管理不只是人力資源部的專屬工作，更不是企業額外的任務，而是全體員工的共同責任。上至高層領導，下至基層員工，都必須明確個人在績效管理中的職責和分工，特別是公司第一負責
人和高層領導是績效管理的第一責任人和推動者，如果僅僅讓人力資源部推行績效管理體系，失敗的幾率將大大增加。
績效管理的組織保障體系，就是推行與落實績效管理體系的組織系統，明確了績效管理的主體責任和組織分工，是績效管理體系中不可缺少的組成部分，為績效管理的成功推行提供組織基礎和系統保障。
第一層組織機構一般為績效管理委員會或績效管理領導小組，由公司第一負責人擔任委員會主任或領導小組組長，人力資源工作分管領導擔任委員會副主任或領導小組副組長，各分管領導組成委員會委員或領導小組成員，主要負責公司戰略制定，績效管理定位，政策、制度、重大事項決議等的審批及全面領導工作;
第二層組織機構一般為績效管理執行委員會或績效管理執行小組，由人力資源工作分管領導擔任執行委員會主任或執行小組組長，人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任執行委員會副主任或執行小組副組長，各部門經理組成執行委員會委員或執行小組成員，主要負責公司績效管理政策落實、制度制定與執行等工作;
第三層組織機構為績效管理常設工作小組，由人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任工作小組組長，各部門經理及績效管理工作者擔任工作小組副組長，由各部門另選派一名員工代表或專門跟進績效工作的員工作為工作小組成員，主要負責公司績效管理具體工作開展、績效對接跟進等工作。
3.目標指標體系。
目標指標體系是績效管理系統中的核心內容，是連接和落實組織戰略和經營計劃的紐帶，是關乎組織戰略和經營目標能否實現的關鍵。
通過「層層分解、層層承諾、層層支持、層層考核」的目標指標體系，從時間維度和組織層級兩個角度，將企業的戰略分解為可執行和可監控的績效指標體系和目標體系。
4.績效運營體系。
績效管理是一個閉合的循環管理系統，包括績效目標與計劃、績效執行與輔導、績效考評與反饋及激勵改進與應用四個環節，通過績效溝通貫穿於績效管理的全過程，確保績效管理系統順暢運營，通過績效運營循環體系，不斷提升員工的能力素質和工作績效，從而提高和改善組織的能力和績效，最終實現公司、部門和個人的績效目標。
5.基礎保障體系。
績效管理的基礎保障體系，既是進行績效管理的前提條件和工作基礎，也是績效管理體系平台正常運營的基礎保障，還是績效管理過程中各種數據信息的支持和保障。
6.監督約束機制。
績效管理體系的監督約束機制是績效管理體系順利運營的保障，主要包括績效申訴、違紀投訴舉報、調查訪談、座談會議、績效稽查、過程結果審計及職務廉潔管理等機制。在績效管理的每一個環節進行監督約束，保障所有員工的實際權益不受損害，確保績效管理體系運營全過程的客觀、公平、公正。
第三層面：體系支持——文化氛圍與能力認識
1.以績效為導向的企業文化。
高績效的企業文化一般有以下特點：
1）獎懲分明，創造公平考核的環境，製造主動溝通的氛圍；
2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質；
3）創造良性競爭的工作氛圍；
4）工作豐富化；
5）提倡多變，鼓勵承擔責任；
6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。
2.有效的能力支持。
績效管理體系從無到有、從不完善到完善是一個過程，需要管理人員不斷提高相應的管理能力和專業知識，轉變傳統的管理理念和方法，以適應公司的變革和發展。
3.正確的績效管理觀念。
績效管理的最根本目的是提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的能力和績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職等只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面，是手段而不是目的。
㈦ 績效管理相關問題解答
問題目錄：
1.員工績效管理有什麼作用？
2.員工績效管理的原則是什麼？
3.年度績效管理與年度績效考核的關系是什麼？
4.績效管理與績效工資/獎金有何關系？
5.員工績效管理工作的參與者有哪些？如何劃分職責分工？
6.直接上級如何確定？
7.有多個上級的員工如何進行績效管理？
8.如何制訂業績目標？
9.如何設定績效目標的權重？
10.績效目標制訂時如何確定計分規則？ 舉例說明
11.中後台部門缺乏量化的考核指標，應該如何確定員工的業績目標？
12.如何制訂品能目標？
13.如何制訂個人發展計劃？
14.實行條線管理的業務單元如何進行員工績效管理？怎樣實現績效談話？
15.在績效考核時，如何確定員工的有權考核人？
16.借調、掛職等特殊員工如何進行績效管理？
17.新入職員工如何進行績效管理？
18.績效周期內發生崗位變動，是否需要重新制訂績效與發展目標書，如何進行考核？
19.目標、指標、目標（計劃）值的區別是什麼？
20.為何《辦法》中未對績效考核結果的應用做詳細規定？
21.既然已經有了績效管理，為何還要進行專門的績效管理工作？
22.今年績效管理主要有哪些工作？
23.績效管理到底需要我們個人做什麼？
24.預計的工作難點在哪裡？
25.支行能提供的技術支援？
具體解答：
1. 問： 員工績效管理有什麼作用？
答：績效管理作為落實企業戰略目標、促進員工職業發展的重要工具，有利於提高企業的核心競爭力，對於組織、各級管理者、員工都有非常重要的作用。
（1）對於組織：通過目標分解，將員工的績效目標與組織戰略目標緊密相連，保障建行各級機構經營目標實現和業績提高。
（2）對於各級管理者：通過績效管理建立起與員工的正式溝通機制，有效指導和激勵員工更加努力的工作，有利於與員工形成績效合作夥伴關系，改善與員工之間的關系，最終提高所管轄團隊的整體績效。
（3）對於員工：通過績效計劃清晰了解自己的工作目標，通過績效指導與監控獲得上級在工作中更多的指導，通過績效考核和結果運用獲得應有獎勵，通過績效反饋認識自己的優勢和不足並找到合理的改進辦法，通過個人發展計劃實現能力提升，最終促進自身職業生涯的長遠發展。
2. 問： 員工績效管理的原則是什麼？
答：建設銀行員工績效管理的基本原則包括：
（1）戰略導向、層層分解：員工績效管理首先從全行戰略出發，將全行發展戰略和經營管理目標分解至各個業務條線、各級機構，再由各級機構分解至各個部門、各個團隊，最終落實到每個員工的績效目標，確保員工的工作成果和行為方式與組織目標相一致。
（2）集中統一、分層分類：從全行層面統一績效管理的流程框架、工具模板、考核結果分檔及應用范圍的同時，對於各級機構、各業務條線、不同層級員工在績效目標設置、績效談話方式等方面採取差別化的管理辦法。
（3）重視業績、關注品能：突出工作實績的同時，注重員工的日常行為表現和素質能力。對於不同層級員工，兩者的權重有所區分。
（4）全員參與、持續溝通：績效管理是全員參與的過程，持續溝通是貫穿績效管理整個流程的主線，也是績效管理效果好壞的關鍵。
（5）實事求是、客觀公正：績效管理涉及每個員工的切身利益，因此在績效目標分解、績效輔導談話、績效考核等環節都需要體現實事求是、客觀公正的原則，做到公平公開、以事實說話，讓員工心服口服。
3. 問： 年度績效管理與年度績效考核的關系是什麼？
答：績效管理不等同於傳統的績效考核，績效考核僅僅是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的管理過程，是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用和績效目標提升的持續循環的過程。而績效考核是管理過程中的局部環節和手段，它側重於判斷和評價，並且只出現在特定的時期，是事後的評價。不能把績效考核和績效管理混為一談，也不能片面地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰略目標相脫離。成功的績效考核不僅取決於考核本身，而且很大程度上取決於與考核相關聯的整個績效管理過程。
《辦法》中規定的年度績效管理與各級機構現行的一年一度的績效考核制度並不沖突或重復，可將現行的年度績效考核納入到新的績效管理流程中來。
4. 問： 績效管理與績效工資/獎金有何關系？
答： 答:績效管理是一個管理過程，是管理者和員工的一項日常工作，重在如何提高員工工作業績和素質能力，績效工資/獎金的發放只是績效考核結果應用的一個方面，並不是績效管理的重點所在，但是績效工資/獎金的發放是否合理和公平也是績效管理成功的關鍵所在。因此，各級機構需高度重視員工績效管理工作，同時科學的應用績效考核結果，合理分配績效工資/獎金。
5. 問： 員工績效管理工作的參與者有哪些？如何劃分職責分工？
答：員工績效管理工作的參與者有績效管理領導小組及其辦事機構（人力資源部門）、有權考核部門、考核機構（績效管理單元）、直接上級、上上級、員工。
（1）績效管理領導小組：各級考核機構（績效管理單元）員工績效管理工作最高決策機構，負責審議批准考核范圍內員工績效管理規章制度、考核結果、申訴處理結果等員工績效管理重大事宜。
（2）人力資源部門/崗位：員工績效管理工作的歸口管理部門/崗位，負責制訂員工績效管理制度、組織實施並監督指導機構內員工績效管理各環節的工作。
（3）有權考核部門：即辦公室、財會、法律合規、紀檢監察等相關部門/崗位，與同級人力資源部門共同做好所在機構員工績效管理工作，負責分配許可權內的績效目標並在考核時提供績效考核數據。
（4）考核機構（績效管理單元）：即各級機構內設職能部門、支行等，是員工績效管理工作的實施主體，在本級行績效管理規章制度范圍內，制定本機構（單元）員工績效管理實施方案、組織實施本機構（單元）員工按時完成績效管理各環節工作。
（5）直接上級：在員工績效管理中負有第一責任，主要負責分解本團隊目標，並與下屬員工溝通協商制訂績效與發展目標書；負責與下屬員工保持充分溝通，收集員工業績數據和行為表現，並提供持續的績效輔導和幫助；負責組織對員工進行考核評價，並將績效考核結果向員工進行面談反饋。
（6）上上級：承擔相應的審核監督職責，包括審核員工績效與發展目標書，解決直接上級與員工之間的爭議問題，或作為有權考核人對員工進行評價，對員工考核結果進行比對調整等。
（7）員工本人：員工績效管理的最終執行者，負責與直接上級協商制訂個人績效與發展目標書；在直接上級的指導和幫助下，實施個人績效與發展計劃，並及時總結、記錄個人績效與發展計劃完成情況。
6. 問： 直接上級如何確定？
答：直接上級應優先選擇員工直接向上匯報工作的對象。在具體操作中，各級機構人力資源部門就直接上級的確定可進行原則上規定，由各績效管理單元績效管理領導小組自行確定，並由績效單元管理員在IT系統中設置確定上下級關系。對於直接上級角色不明確或者下屬員工總量大等特殊情況，可指定或授權特定下屬或職能部門承擔全部或部分職責。
示例：普通櫃員的直接上級一般為營運主管，個人客戶經理的直接上級為營銷主管，對公客戶經理的直接上級為網點負責人，網點營運主管的直接上級為網點負責人或營運部經理，網點負責人的直接上級為行長或分管行長。具體設置各行可結合實際情況設定。
7. 問： 有多個上級的員工如何進行績效管理？
答：在實際工作中，員工可能存在向多人直接匯報工作的情形，需要根據主次關系確定其中一位為員工的直接上級，但是其他上級同樣履行其管轄范圍的上級職責，包括：在績效計劃期間分別與員工協商制訂職責范圍內的績效目標，合並後組成員工個人績效與發展目標書；績效溝通與指導期間分別與員工保持充分溝通，收集員工業績數據和行為表現，並提供持續的績效輔導和幫助；績效考核階段重點承擔職責范圍內的績效目標的數據收集或測評打分；績效反饋時由主要的直接上級進行統一反饋，其他上級進行協助。
8. 問： 如何制訂業績目標？
答：業績目標是績效與發展目標書中最重要的部分，也是最難以制訂的內容，需要員工和直接上級在充分溝通的基礎上協商制訂。業績目標可以是量化的關鍵業務指標（KPI），也可以是定性的關鍵任務目標（KTI）。設置的業績目標要符合SMART原則，即：具體的、可衡量的、可實現的、相關的和有時限的，數量原則上控制在5-10個。業績目標的分解應按照戰略導向、自上而下、由大到小的原則，將上級目標層層分解為下級目標、將宏觀目標細化分解為具體目標。直接上級在分解員工個人目標時，要充分考慮下屬員工崗位職責、完成目標可提供的資源和達到目標可能遇到的障礙等各種因素。
在實際工作中，一些績效目標可以由上級機構或本級有權考核部門統一分配，統一錄入IT工具，員工的直接上級進行協調和審核。
9. 問： 如何設定績效目標的權重？
答：各項績效目標應綜合考慮其重要性、工作復雜程度、對組織或團隊的貢獻大小、花費時間多少等因素，並與其他績效目標進行對比權衡來確定其權重。單項績效目標的權重原則上不得低於5%，且不高於40%；各項品能目標的權重設置應重點考慮其與業績目標達成的相關性大小。
10. 問： 績效目標制訂時如何確定計分規則？ 舉例說明
答：績效目標總分一般設為100分，評分規則原則上按照計劃完成情況通過特定的公式計算（如：考核得分=計劃完成率*權重*100分）或在標准分值的基礎上進行增加或扣減分，根據需要可預先設定封頂分值和保底分值,也可直接根據有權考核人的評分進行換算，現舉例說明:
（1）正向指標計分規則
示例指標：小企業貸款新增額，權重15%，考核得分上下浮動不超過50%
計分規則：
小企業貸款新增額指標得分＝計劃完成率*15%*100分
（最低得分10分，最高得分20分）
計劃完成率=小企業貸款實際新增額/小企業貸款目標新增額
（2）負向指標計分規則
示例指標：不良貸款額指標，權重10%，考核得分上下浮動不超過50%
計分規則：
不良貸款額指標得分＝計劃完成率*10%*100分
（最低得分5分，最高得分15分）
計劃完成率=2-實際不良貸款額/計劃不良貸款額
（3）市場佔比或排名指標計分規則
示例指標1：一般性存款日均四行佔比，權重10%，即標准分為10分，假定目標值設為30%，
計分規則：實際值每升降1％加減1分，扣完為止,最多加5分
示例指標2：一般性存款日均市場四行排名，權重5%，即標准分為5分，假定目標值設為第二
計分規則：實際排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分
（4）重大工作事項等定性目標或品能目標計分規則
這些績效目標通過有權考核人評分加權匯總得到，單項目標考核得分=Σ（每個層面有權考核人評分平均值*相應權重）*指標權重。為了評分方便，評分時一般採用五分制或十分制，因此需將考核得分換算成百分制，以便和其他績效目標加總。員工在填寫個人績效與發展目標書時，這類目標的「計分規則」一欄可統一填寫為「有權考核人測評打分」。
（5）其他
如某部門負責人的某項績效目標為：部門內員工績效與發展計劃制訂的覆蓋率為100%，該項目標權重5%，即標准分為5分。計分規則可設定為：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完為止。
11. 問： 中後台部門缺乏量化的考核指標，應該如何確定員工的業績目標？
答： 中後台部門員工的業績目標一般採用關鍵工作任務（KTI）的形式，在績效計劃階段對於當年度每個崗位需要完成的具體工作任務、工作質量標准、完成時間等具體要求給予明示，平時對工作進程進行記錄，年終對照標准，按照「四個基於」進行考核，即基於職責、基於目標、基於事實、基於數據，盡可能減少主觀判斷；評價標准應體現四個維度，即數量標准、質量標准、效率標准、效益標准。考核方式可以採取有權考核人測評打分。
12. 問： 如何制訂品能目標？
答：品能目標選擇首先必須與崗位職責和業績目標高度相關，控制在5-10項范圍內，並分別設置權重。已開發成功要素表的崗位品能目標可直接從成功要素表中選取，產品經理可直接使用三類產品經理素質模型，各級機構也可使用自行開發的各類能力素質模型；對於沒有能力素質模型可使用的崗位，品能目標可從總行已經發文的高、中、初級領導力素質模型中選擇。
與業績目標類似，品能目標可由員工和直接上級協商制訂，但考慮到管理上的便利性以及員工對於該項工作還不熟悉，各級機構現階段可以根據工作實際由人力資源部門或各績效管理單元統一設定員工的品能目標。
13. 問： 如何制訂個人發展計劃？
答：個人發展計劃由員工和直接上級協商制訂，在討論分析長處、不足以及當前和未來發展需要的基礎上，選擇2-3項擬加強或改進的能力作為發展目標，並制定具體的行動計劃。個人發展計劃體現直接上級對下級長期發展的重視，有利於員工職業生涯規劃和發展，雖然現階段不作為考核內容，但是各級管理者和員工本人都需要高度重視。
在具體操作中，需要發展的能力素質可從相應的素質模型中選取，也可以是自行協商的其他與當前和未來工作高度相關的知識技能或能力素質。在行動計劃中，需要體現直接上級對員工發展計劃的指導和幫助，並提供資源保障。
說明：個人發展計劃在系統中是可選擇設置項，員工可結合本人實際情況選擇是否填寫。系統不做強制性要求。
14. 問： 實行條線管理的業務單元如何進行員工績效管理？怎樣實現績效談話？
答：實行條線管理的業務單元的員工績效管理一般由條線內的上級機構組織實施，如涉及到多個上級的情形，需明確一位作為員工的直接上級。條線管理可能會帶來異地的問題，因此績效談話等工作可以電話或書面等形式靈活處理，各條線需根據《辦法》制訂本條線員工績效管理的實施細則，對可能涉及的相關特殊問題進行明確。
15. 問： 在績效考核時，如何確定員工的有權考核人？
答：有權考核人可由直接上級建議，上上級進行審核，或由績效管理領導小組統一審定的程序進行確定。確定的原則包括：一是誰管理誰考核；二是需了解員工的績效表現，並能客觀獲得考核事實或數據；三是以直接上級和上上級為主，其權重和不低於50%；四是以了解其績效完成情況的同級同事，以及熟悉情況且能夠客觀評價員工績效水平的內外部客戶為輔。
在具體操作中，品能目標的有權考核人可由各級機構人力資源部門或各績效管理單元進行原則性規定或在IT系統中統一設定；對於需要測評打分的定性業績目標可由其直接上級建議或提名，各績效管理單元統一安排，並在IT系統中進行設定。
示例：定性目標測評中，櫃員的有權考核人可分為：平級：其它櫃員；上級：營銷主管、營運主管；上上級：網點負責人。營銷主管的有權考核人可分為：下級：本網點櫃員、個人客戶經理、對公客戶經理；平級：營運主管；上級：網點負責人、個人條線部門負責人；上上級：行領導、分管行領導。
16. 問： 借調、掛職等特殊員工如何進行績效管理？
答：在績效考核方面，《辦法》對借調、掛職等特殊員工的績效考核進行了比較明確的規定，即：長期在系統內或系統外單位借調、掛職、扶貧、援邊的員工，由實際工作單位根據其工作情況提出考核結果建議或工作鑒定，原單位績效管理領導小組或人力資源部門經過審核後確定其最終績效考核結果。
對於績效計劃和績效指導與監控，實際操作中，可以時間為界限分別管理，對於當年度在系統外工作九個月及以上的員工，可按其在外工作單位的有關規定進行績效管理，九個月以下的需按建行有關要求制訂績效與發展目標書，並開展績效談話等；對於系統內借調或掛職的員工，借調或掛職時間超過三個月的員工，由現工作機構進行績效管理；借調或掛職時間不足三個月的借調員工，應由原所在機構進行績效管理。
17. 問： 新入職員工如何進行績效管理？
答：考慮到全行管理現狀的多樣性，《辦法》未對新入職員工的績效管理進行硬性規定，由各級機構結合本機構工作實際在實施細則中進行明確。
一般來說，新入職員工一般有一年見習期或半年試用期，在此期間，新入職員工多在基層機構進行輪崗鍛煉，各級機構也會制定相應的輪崗鍛煉管理辦法，並指定專門人員進行一對一輔導培養。因此，新員工的績效管理可能不注重績效計劃，但是更加註重績效溝通與指導，直接上級在績效管理中應該承擔更多的責任。在新入職員工的試用期或見習期，原則上也需要對其進行績效考核，並比照本級機構績效管理辦法得出其績效考核檔次結果。
18. 問： 績效周期內發生崗位變動，是否需要重新制訂績效與發展目標書，如何進行考核？
答：《辦法》對績效周期內發生崗位變動的員工的績效考核進行了明確規定，即：績效周期內發生跨機構或部門崗位變動、正式借調和掛職等情形的員工，滿三個月的，原則上以現所在單位考核為主，徵求原單位意見後評定其年度考核結果；不滿三個月的，以原單位考核為主，徵求現所在單位意見後評定其年度考核結果。前者需按新崗位重新根據流程制訂績效與發展目標書，後者不需要重新制訂績效與發展目標書。
在績效管理IT工具中，若崗位變動後還在原單位進行考核，則暫時不需要調整員工所在的績效管理單元，待考核完畢後再作調整，並重新設定直接上級；若需重新制訂績效與發展目標書，則由人力資源部調整其所在的績效管理單元並重新設置新的直接上級後，員工即可按照既定程序重新制訂績效與發展目標書。
19. 問： 目標、指標、目標（計劃）值的區別是什麼？
答：在績效管理中，目標是指一定時間內組織或員工的績效計劃要達到的一個目的，是努力和改進的方向；指標指衡量目標的單位或方法，即為傳統意義上的KPI；目標（計劃）值是指各項指標期望完成的具體、可量化的水平。三個概念中，目標的概念最為廣泛，其包括了具體考核指標、指標目標（計劃）值等信息。舉例：某員工的一項績效目標為：提高風險管理水平，衡量指標為：不良貸款率、貸款分類偏離度等，目標（計劃）值為：1.5%、0.2%。
20. 問： 為何《辦法》中未對績效考核結果的應用做詳細規定？
答：考慮到各級機構的管理狀況不盡一致，因此《辦法》對於績效考核結果在薪酬福利、崗位變動、職務晉升、培訓、勞動關系管理等方面僅僅進行了原則性規定，各級機構需在制訂實施細則時明確規定以上幾個方面的具體應用范圍，且在其他相關配套辦法中明確說明。
21.問：既然已經有了績效管理，為何還要進行專門的績效管理工作？
答：全行今年推動的績效管理工作主要是完善績效考核系統，把績效考核過程化、動態化。建設銀行總行在人力資源管理系統下開發了一套完善的績效管理系統，已經做到了從一份績效考核計劃開始到計劃結束全流程的信息化管理。此次績效管理工作旨在推動全行績效管理的系統化工作，通過學習、培訓、實踐，讓每一位員工都能夠熟悉和使用績效管理系統，把績效管理系統用起來，真正為我們日常的績效管理工作服務。
22.問：今年績效管理主要有哪些工作？
答：一句話總結我們正在進行的工作，就是把日常的績效管理工作轉移到新的績效管理平台上來，在系統全流程上實現：績效計劃分配；個人績效管理全流程的記錄和錄入；上級對所轄全員的績效計劃、談話記錄的審核和監督。
1）完成績效單元管理員的招募以及操作培訓。
2）啟動全行的績效考核計劃。
3）全行完成計劃制定、談話錄入。「一人一表」、「三次談話」錄入驗收 。（9月30日）
4）完成全行績效管理全流程操作。
23.問：績效管理到底需要我們個人做什麼？
答：一人一表：績效任務分配。主要責任人為各部門領導，各績效單元管理員。全行根據2015年綜合經營計劃的要求，把任務分解到個人 ，由直屬上級對任務進行分配，單元績效管理員協助員工對任務進行系統錄入，進行單元層面的考核。
三次談話：全年績效計劃從指定到結束需要直屬上級與員工進行期初、期中、期末三次談話，督促員工推進績效計劃的發展。
24.問：預計的工作難點在哪裡？
答：績效考核指標分解，一人一表制定 。一表是指績效計劃書，個人根據所在部門的任務分工進行績效計劃書的制定，這一制定過程需要以全行經營計劃分配到部門的KPI考核、以及相應KTI、KBI為依據，不能虛高，也不能過低，做到績效考核能夠起到考核激勵的作用。
系統操作。建設銀行人力資源管理系統中的績效管理系統從今年起開始使用，全行人員需要全員悉知各績效考核角色分工和系統設定的多種功能。
25.問：支行能夠提供的技術支援？
答:（1）微信群建設，完成全行績效管理員的微信群建設，做到信息的及時傳達和溝通，信息資料的及時共享；
（2）支行培訓會、針對績效管理員的現場培訓；
（3）下網點現場指導。如需相關指導，支行人力部會安排績效專員下網點指導績效計劃推進。