⑴ 怎樣完善公司內部管理機制
，加強企業內部管理和監督約束機制工作刻不容緩。企業內部管理和監督約束機制是衡量現代企業管理的重要標志，通過實踐得出的結論是:得控則強、失控則弱、無控則亂。
內部管理和控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，並予以規范化和系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內部控制按其控制的目的不同，可以分為財務控制和管理控制。財務控制是保護財產物資的安全性;管理控制是指與保證經營方針、決策的貫徹執行，促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現有關的控制。
要加強一個公司內部的管理和監督，除了要按照國家規定的法律法規完善公司的財務制度外，更重要的是要根據公司自身的特點建立公司內部的管理監督體制。
公司的監督管理部門負有管理、監督、控制職能。黨政、財務都主要圍繞著如何管理、監督、控制而提供服務的，從而將公司的內部管理工作提升到更高的層次，也體現了管理工作更實質的工作意義。隨著公司業務的不斷增加，公司接觸的事物與日俱增，各種管理問題逐漸增多，制訂恰當的公司內部管理監督約束機制，能有效地防止商業賄賂和預防財務經營風險，使公司經營行為更加安全。因此，企業內部控制關系重大，其建立、健全及不斷完善的必要性刻不容緩。
根據公司股東由國有企業及自然人構成、國有資本和非公有資本相結合的特點，公司必須在完善股東會、董事會、監事會和經營管理者權責後，更加強公司內部的管理工作，制訂相應的管理制度,加強制度建設，完善各類規章制度，充分發揮制度對維護正常生產和經營活動的作用，形成用制度管權、管事、管人的機制。
公司在幾年的工作中，已經逐步制訂了《財務管理制度》、《工程合同審批制度》、《聘用員工管理辦法》、《公司員工管理制度》等等相關措施，在內控管理方面做得比較規范，在這里主要結合我公司的現行內控就內部管理控制方面作如下分析。
內部管理和控制的基本方式主要有:組織規劃控制、授權批准控制、預算控制、實物控制和成本控制。就公司現狀來看，真正被執行且廣泛應用的有組織規劃、授權批准、實物控制、成本控制、預算控制等。在此就組織規劃、授權批准、實物控制、預算控制談談公司的內部管理控制工作。
⑵ 一個企業要建立一套科學完善的管理機制需要具備哪些內容
現代企業制度的核心是組織架構問題 或者 一個實施現代企業制度的企業 應當具備科學完善的組織架構。也可以說 建立現代企業制度必須從組織架構開始。從發達市場經濟國家企業和我國現代企業的實踐證明 公司治理、管理體制和運行機制是永恆的主題。 第二 建立和完善組織架構可以有效防範和化解各種舞弊風險。串謀舞弊是企業經營發展過程中難以避免的一顆「毒瘤」 也是內部控制建設的難點之一。 月發生的震驚中外的中航油新加坡 股份公司期權交易巨虧案就是一個典型。 第三 建立和完善組織架構可以為強化企業內部控制建設提供重要支撐。組織架構是企業內部環境的有機組成部分 也是企業開展風險評估、實施控制活動、促進信息溝通、強化內部監督的基礎設施和平台載體。一個科學高效、分工制衡的組織架構 可以使企業自上而下地對風險進行識別和分析 進而採取控制措施予以應對 可以促進信息在企業內部各層級之間、企業與外部利益相關者之間及時、准確、順暢的傳遞 可以提升日常監督和專項監督的力度和效能。 二、關於組織架構指引的主要內容 組織架構指引著力解決企業應如何進行組織架構設計和運行 核心是如何加強組織架構方面的風險管控。組織架構指引的主要內容包括 制定指引的必要性和依據 組織架構的本質、設計和運行過程中 應關注的主要風險以及如何設計和運行組織架構等分三章共十一條。 關於組織架構的本質 可從治理結構和內部機構兩個層面理解。其中 治理結構即企業治理層面的組織架構。它是企業成為可以與外部主體發生各項經濟關系的法人所必備的組織基礎 具體是指企業根據相關的法律法規 設置不同層次、不同功能的法律實體及其相關的法人治理結構 從而使得企業能夠在法律許可的框架下擁有特定權利、履行相應義務 以保障各利益相關方的基本權益。內部機構則是企業內部機構層面的組織架構。它是指企業根據業務發展需要 分別設置不同層次的管理人員及其由各專業人員組成的管理團隊 針對各項業務功能行使決策、計劃、執行、監督、評價的權力並承擔相應的義務 從而為業務順利開展進而實現企業發展戰略提供組織機構的支撐平台。企業應當根據發展戰略、業務需要和控制要求 選擇適合本企業的內部組織機構類型。 關於組織架構設計和運行的主要風險 組織架構指引從治理結構和內部機構兩個角度作了描述。 從治理結構層面看主要風險在於 治理結構形同虛設 缺乏科學決策、良性運行機制和執行力 可能導致企業經營失敗 難以實現發展戰略。具體表現為 一是 股東大會是否規范而有效地召開 股東是否可以通過股東大會行使自己的權利 二是 企業與控股 股東是否在資產、財務、人員方面實現相互獨立企業與控股股東的關聯交易是否貫徹平等、公開、自願的原則 三是 對與控股股東相關的信息是否根據規定及時完整地披露 企業是否對中小股東權益採取了必要的保護措施使中小股東能夠和大股東同等條件參加股東大會 獲得與大股東一致的信息 並行使相應的權利 董事會是否獨立於經理層和大股東董事會及其審計委員會中是否有適當數量的獨立董事存在且能有效發揮作用 董事對於自身的權利和責任是否有明確的認知並且有足夠的知識、經驗和時間來勤勉、誠信、盡責地履行職責 董事會是否能夠保證企業建立並實施有效的內部控制審批企業發展戰略和重大決策並定期檢查、評價其執行情況 明確設立企業可接受的風險承受度 並督促經理層對內部控制有效性進行監督和評價 監事會的構成是否能夠保證其獨立性監事能力是否與相關領域相匹配 監事會是否能夠規范而有效地運行監督董事會、經理層正確履行職責並糾正損害企業利益的行為 從內部機構層看主要風險在於 內部機構設計不科學 權責分配不合理 可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。具體表現為 一是 企業內部組織機構是否考慮經營業務的性質 按照適當集中或分散的管理方式設置 二是 企業是否對內部組織機構設置、各職能部門的職責許可權、組織的運行流程等有 明確的書面說明和規定是否存在關鍵職能缺位或職能交叉的現象 三是 企業內部組織機構是否支持發展戰略的實施 並根據環境變化及時作出調整 企業內部組織機構的設計與運行是否適應信息溝通的要求有利於信息的上傳、下達和在各層級、各業務活動間的傳遞 有利於為員工提供履行職權所需的信息 關鍵崗位員工是否對自身權責有明確的認識有足夠的勝任能力去履行權責 是否建立了關鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度 企業是否對董事、監事、高級管理人員及全體員工的許可權有明確的制度規定 對授權情況是否有正式的記錄 企業是否對崗位職責進行了恰當的描述和說明是否存在不相容職務未分離的情況 企業是否對許可權的設置和履行情況進行了審核和監督對於越權或許可權缺位的行為是否及時予以糾正和處理。 三、關於組織架構的設計 組織架構的設計主要是針對按《公司法》新設立企業 以及《公司法》頒布前存在的企事業單位轉為公司制企業而言的。已按《公司法》運作的企業 重點應放在如何健全機制確保組織架構有效運行。 企業在設計組織架構時 必須考慮內部控制的要求 合理確定治理層及內部各部門之間的權力和責任並建立恰當的報告關系。既要能夠保證企業高效運營 又要能適應內部控制環境的需要進行相應的調整和變革。具體而言 至少應當遵循以下原則 一要依據法律法規 二要有助於實現發展戰略三要符合管理控制要求 四要能夠適應內外環境變化。 企業治理結構的設計企業治理結構設計一般要求 治理結構涉及股東 會、董事會、監事會和經理層。企業應當根據國家有關法律法規的規定按照決策機構、執行機構和監督機構相互獨立、權責明確、相互制衡的原則 明確董事會、監事會和經理層的職責許可權、任職條件、議事規則和工作程序等。 從內部控制建設角度看 新設企業或轉制企業如果一開始就在治理結構設計方面存在缺陷 必然會對以後企業的長遠發展造成嚴重損害。比如 在組織架構指引起草調研過程中 我們發現 部分上市公司在董事會下沒有設立「真正意義上」的審計委員會 其成員只是「形式上」符合有關法律法規的要求 難以勝任工作 甚至也「不願」去履行職能。比如 部分上市公司監事會成員 或多或少地與上市董事長存在某種關系 在後續工作中難以秉公辦事 直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權益。 再比如 有些上市公司因為在上市改制時組織架構設計不合理 出於照顧等方面因素讓某人擔任董事長 而實際上公司總經理才是幕後真正的「董事長」。凡此種種 都值得引起企業關注 應當在組織架構設計時盡力避免。也正因為如此 組織架構指引明確 董事會、 監事會和經理層的產生程序應當合法合規其人員構成、知識結構、能力素質應當滿足履行職責的要求。 上市公司治理結構的特殊要求 上市公司治理結構的設計 應當充分反映其「公眾性」。其特殊之處主要表現在 一是建立獨立董事制度。上市公司董事會應當設立獨立董事 獨立董事應獨立於所受聘的公司及其主要股東。獨立董事不得在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務。獨立董事應按照有關法律法規和公司章程的規定 認真履行職責 維護公司整體利益 尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。獨立董事應獨立履行職責 不受公司主要股東、實際控制人以及 其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響。 二是董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設的審計委員會、薪酬與考核委員會中 獨立董事應當佔多數並擔任負責人 審計委員會中至少還應有一名獨立董事是會計專業人士。在董事會各專業委員會中 審計委員會對內部控制的建立健全和有效實施尤其發揮著重要作用。審計委員會對董事會負責並代表董事會對經理層進行監督 側重加強對經理層提供的財務報告和內部控制評價報告的監督 同時通過指導和監督內部審計和外部審計工作 提高內部審計和 外部審計的獨立性在信息披露、內部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監督和控制機制。 三是設立董事會秘書。上市公司應當設立董事會秘書 董事會秘書為上市公司的高級管理人員 直接對董事會負責 並由董事長提名 董事會負責任免。在上市公司實務中 董事會秘書是一個重要的角色 其負責公司股東大會和董事會會議的籌備 文件保管以及公司股東資料的管理 辦理信息披露事務等事宜。 國有獨資企業治理結構設計的特殊要求 國有獨資企業是我國比較獨特的企業群體 其治理結構設計應充分反映其特色。主要表現在 一是 國有資產監督管理機構代行股東 會的職權決定公司的重大事項 但公司的合並、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發行公司債券 必須由國有資產監督管理機構決定。 二是 國有獨資企業董事會成員中應當包括公司職工代表。董事會成員由國有資產監督管理機構委派 但是 董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。國有獨資企業董事長、副董事長由國有資產監督管理機構從董事會成員中指定產生。 三是國有獨資企業監事會成員由國有資產監督管理機構委派 但是監事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。監事會主席有國有資產監督管理機構從監事會成員中指定產生。 外部董事由國有資產監督管理機構提名推薦由任職公司以外的人員擔任。外部董事在任期內 不得在任職企業擔任其他職務。外部董事制度對於規范國有獨資公司治理結構、提高決策科學性、防範重大風險具有重要意義。 內部機構的設計內部機構的設計是組織架構設計的關鍵環節。只有切合企業經營業務特點和內部控制要求的內部機構 才能為實現企業發展目標發揮積極促進作用。具體而言 一是 企業應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則 綜合考慮企業性質、發展戰略、文化理念和管理要求等因素 合理設置內部職能機構 明確各機構的職責許可權 避免職能交叉、缺失或權責過於集中 形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。 二是 企業應當對各機構的職能進行科學合理的分解 確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等 明確各個崗位的許可權和相互關系。在內部機構設計過程中 應當體現不相容崗位相分離原則 努力識別出不相容職務 並根據相關的風險評估結果設立內部牽制機制 特別 是在涉及重大或高風險業務處理程序時必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制 對因機構人員較少且業務簡單而無法分離處理某些不相容職務時 企業應當制定切實可行的替代控制措施。 三是 企業應當制定組織結構圖、業務流程圖、崗 位說明書和許可權指引等內部管理制度或相關文件使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況 正確履行職責。值得特別指出的是 就內部機構設計而言 建立許可權指引和授權機制非常重要的。
⑶ 如何構建有效的管理制度
一、建立內部控制制度的必要性
在市場競爭日趨激烈的情況下，企業一般來說面臨著兩個基本問題：一是如何適應外部環境的變化;二是如何協調內部資源的有效利用。由於企業對外部環境的適應性是建立在內部協調性的基礎之上，因此，加強企業內部控制，是企業最基礎性的工作，也是企業能夠生存和發展的保證。所謂內部控制是指為實現單位內部控制目標而建立和實施的各種方法、政策、程序和控制措施等的總稱。由於內部控制具有防護功能、調節功能、反饋功能、參謀助手功能。也就是說，完善的內控制度可以起到維護企業財務安全、降低成本、避免資產損失，當好管理者的助手和參謀的作用。
然而，目前我國許多企業的內部控制還相當脆弱，主要體現為：客觀環境的局限性、投資者風險意識淡薄、對內部控制的重要性缺乏認識、企業內部缺乏制衡機制、對管理系統缺乏控制力等等。這一缺憾導致會計造假行為嚴重，財務信息嚴重失真，各種違法違紀現象愈演愈烈，因此，建立健全內部控制顯得尤為必要。(1)建立健全內部控制是貫徹《會計法》等法律法規，加強會計核算，提高會計信息質量的必然要求;(2)建立健全內部控制是加入WTO，參與國際競爭的迫切需要;(3)建立健全內部控制是轉換經營機制，建立現代企業制度，切實加強企業管理，提高單位經濟效益的客觀需要;(4)建立健全內部控制有利於與國際慣例接軌。
二、建立內部控制要注意把握制度的關鍵
(一)建立內部控制制度要有明確的標准
衡量一個企業的內部控制是否有效，其標准通常考慮以下幾個方面。
1.財產的安全及資源的有效使用。內部控制應有保證財產安全和充分利用有形資源或無形資源的規定，以免因有意、無意的錯誤而造成損失浪費。
2.會計及記錄、財務及其他信息的可信性與可靠性。內部控制首先要有可信的各種記錄，有了各種可信記錄，才能及時地提供可靠的管理情報，為企業決策者和有關部門領導提供計劃、資金投放等可靠的決策依據。
3.減少不必要的開支，提高企業盈利水平，避免意外風險。預防和發現差錯及違紀行為。外部審計能夠查明已經發生的差錯及違紀行為，但不能預防其發生。對差錯和違紀行為的預防和發生，則主要依賴於企業內部採取的內部控制措施。
4.保證授予的任務圓滿完成。良好的企業內部控制，就在於各級職能部門和管理人員，能夠滿意地感到它所部署的任務已得到恰當履行，沒有發生失職行為。
5.保證法定責任的履行。法定責任是通過立法賦予的，內部控制應能幫助管理人員不斷適應這種責任，並對不負責任的行為加以追究。
(二)內部控制制度要以預防為主，查處為輔
各單位建立內部控制制度主要是為了防止單位的經營管理發生無效率和不法行為。判斷一項內部控制制度設計的好壞，首先應根據其防止舞弊發生的效率來衡量，其次再考慮其對已發生的不法事件的揭露和處理情況。預防控制是一種事前和事中控制，進行預防控制首先應規定業務活動的規劃和程序，並在單位內部設置有關的規章制度，保證業務活動能夠有條不紊的進行，同時盡量避免經濟運行中的錯誤、舞弊或浪費現象。如在工作中明確職責分工、進行適當授權、建立處理程序等等。在實行預防控制時，還應注意預測差錯發生的概率的高低及其可能造成的影響，並根據具體差錯的特性採取有效措施，特別要注意多重措施和綜合措施的採用。當然，任何企業的管理者並不能完全保證事先制定的規則、程序、制度等能夠得到有效的執行。
為此，在堅持預防為主的前提下，還必須採取內部稽核、內部審計等方式，加大對事後不法或無效率行為的查處力度，多方面、多渠道堵塞漏洞，充分發揮制度的控制效能。
(三)內部控制制度要選准關鍵控制點
內部控制通常要建立一個能涵蓋其經營管理活動全過程的內部控制整體框架。但對於一個具體的管理人員來說注意或者抓業務活動的每一個環節是浪費精力且沒有必要的。內部控制的效率性就在於管理者能夠抓住那些業務處理過程中發揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上。事實上，抓關鍵控制點，也就抓住了全局。內部控制的重點應放在避免和減少效率低下、違法亂紀的事件的發生上。因此，設計內部控制制度要注意在眾多的甚至相互矛盾的目標中選擇出關鍵的反映工作本質和需要的目標，並加以控制。選擇關鍵控制點的能力是管理工作的一種藝術，有效的控制在很大程度上取決於這種能力。在選擇時一般要注意考慮這幾個環節：一是選擇關鍵的成本費用項目;二是選擇關鍵的業務活動或關鍵的業務環節;三是選擇重要的要素或資源等等。
(四)內部控制制度要體現牽制特徵
內部相互牽制是以事務分管為核心的自檢系統，通過職責分工和業務程序的適當安排，使各項業務活動能自動地被其他業務人員查證核對。內部牽制主要包括體制牽制、簿記牽制、實物牽制等。在內部控制的設計過程中，通常要做到在橫向關繫上，一項業務至少要經過彼此獨立的兩個或多個部門或人員，以使該部門或人員的工作能夠接受另一部門或人員的檢查和制約;在縱向關繫上，一項業務至少也要經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，以便使上下級互相監督。
(五)內部控制制度要有補救措施
現代企業是由人、財、物、信息技術等要素構成的復雜有機整體。通常由於受時空、環境以及其他隨機因素的影響，既定的內部控制制度有時往往難以按照預期的目標發揮功效。內部控制必須保證在發生了一些未能預測的事件情況下，如環境突變、計劃變更、計劃失敗等，控制工作仍然有效，不受劇烈影響。一個有效的內部控制系統，除了能夠預防意外事件或不良後果的產生，並具備及時發現和揭示出已經產生的差錯、舞弊和其他不規范行為的能力外，還應確保及時採取適當的糾正措施。因此，內部控制系統必須有替代方案，具備自我完善的機制。
三、建立內部控制制度要做好充分的准備
(一)建立內部控制制度要有清晰的思路
我國目前單位內部控制制度的現狀是管理者認識不清，有章不循或無章可循的現象較為普遍，內部控制制度基礎薄弱，制度的執行與監督、檢查不力，考核、獎懲力度不夠，會計監督不力，財務控制存在漏洞等等，針對這一現狀，在建立內部控制制度時要有清晰的思路：
第一，要加大內部控制制度重要性的宣傳力度，提高員工尤其是管理者的認識，建立有效的內部控制系統;
第二，要堅持以人為本，加強企業文化建設，注重人力資源的管理和控制，完善內部控制環境;
第三，以《會計法》為基本依據和准繩，強化會計控制制度的構建;
第四，建立和完善公司內部治理結構，設置科學合理的組織機構，實行權責明確、管理科學、激勵和約束相結合的內部管理制度以及考核獎懲制度;
第五，強化內部監控，加強內部審計制度建設。
⑷ 如何建立完善的組織管理體系
許多企業實行了績效考核，但考核效果不佳，往往流於形式，沒有真正起到績效考核的作用。什麼原因造成這種狀況的發生呢？
原因有很多，但最常見最主要的一個原因是很多企業只有績效考核，而沒有績效管理。很多企業人力資源工作人員對績效考核與績效管理的作用和意義區分不清，這使得他們在制定企業的績效管理辦法時，只設計制定了績效考核內容，或涉及部分績效管理內容，而忽視了績效管理整體內容，結果導致企業的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實際的作用。
如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發企業活力呢？
首先我們要知道績效考核與績效管理的區別與聯系，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環節，也是最重要的一個環節，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環節都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設計的。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，這四個環節不斷循環就構成了績效管理體系，他們的作用分別如下：
績效計劃：通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現「戰略導向制」；員工和直接上級共同制定績效計劃，並就考核指標、標准、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標准做到心中有數。
績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，並在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏；收集和積累員工的績效數據；如有需要進行績效計劃的調整。
績效考核：依據績效計劃階段制定的考核指標和標准對員工的工作進行考評。
績效反饋：員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現，共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。
清楚了績效考核與績效管理的區別與聯系，那我們就能查漏補缺，將企業缺失的績效管理環節進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什麼？健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建築物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建築物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就好比構建一個有效的績效管理體系，健全的框架（績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋）對其重要性佔比80%，而每個環節重的一些注意事項，即是填充物，其重要性佔比20%。下面我們一一剖析每個環節中的一些注意事項：
在做績效項目的時候，經常會遇到這樣的問題，一些企業沒有戰略，或者沒有明確的戰略，那績效計劃怎樣制定？我們可以從模糊的戰略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經非常規范的企業可以考核到崗位，對管理還處於初級階段，管理非常粗放的企業，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業規模不是很大，領導者的管理幅度也不會太寬，領導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以採用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。
績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環節要注意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現，作為日後對下屬工作評估的依據。績效面談要定期進行，溝通時管理者要注意自身態度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。
績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數據有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。
在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結果要與薪酬、晉升、職業規劃、培訓充分結合，這樣才能有效激發員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質和精神等方面得到正激勵，他們就會持續性的創造價值，這樣績效考核的目的就達到了。
一個有效的績效管理體系，是由健全的績效管理框架和績效管理各環節注意事項這些填充物構成的，希望本文能對各個企業構建有效管理體系有所幫助。
⑸ 如何完善組織機構和內部管理
1、建立有效的企業內部管理制度是參與國際競爭的迫切要求
雖然我國通信公司自我發展比較快，但還沒有實力完全按照國際規則參與市場競爭。一個重要的原因就是可持續發展能力不強，市場認可度不高。一個規范的、有效的企業內部管理制度，可以提高公司的市場認可度，提高公司參與國際競爭的實力和信心，適應境內外資本市場監管的客觀需要。
2、健全的企業內部管理制度體系是提升管理效率的必然要求
隨著全球經濟一體化進程的加快，一些國際化的科學管理規范和管理體系，已經融入到通信公司經營管理體制中。為了適應這種變化，提升管理效率，有效保證公司經營效益和財務報告的可靠性，以及法律法規的遵循性，通信公司必須形成一整套內部管理體系，通過對貫穿於經營活動全過程的自行檢查、自行制約和自我內部調節，規避公司經營風險，及時發現和糾正各種錯誤。健全的內部管理體系不僅是公司內部相互制衡、相互監督的治理機制問題，更是在激烈的競爭環境中，公司得以生存、避免內部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求。
3、完善的企業內部管理制度流程是適應法律規范的發展方向
根據國內新的《會計法》以及國際資本市場對於上市公司的監管要求，通信公司必須建立內部管理體系並確保有效運行，以提高對投資者和市場的誠信度。因此完善的.內部管理流程，不僅符合法律法規的要求，也使得對公司財務報告負有個人責任的公司管理層不會承擔過失的風險，符合公司利益相關者利益最大化和公司治理的發展方向。
4、加強企業內部管理制度是建立現代企業制度的內在要求
通信行業經過近二十年的大發展，公司的資金、人員、市場等都發展到了相當的規模，公司的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面必須適應公司進一步發展的要求。因此，加強公司管理，實現管理創新，使傳統的管理模式向現代企業管理過渡，加強企業內部管理制度建設是建立現代企業制度的內在要求。
二、加強和完善企業內部管理制度
1、建立、健全企業內部管理制度
企業內部管理制度是公司管理制度的重要組成部分，公司管理制度建設必然會促進企業內部管理制度的建設。通信公司應在遵守法律法規的前提下，結合實際情況，建立健全內部管理制度，制訂規范嚴密的公司章程，設置科學高效的管理和監督機構，訂立科學嚴密的管理制度和操作規程，使內部管理工作有得力的組織和制度保障。建立健全包括兩個相對獨立層次的企業內部管理制度體系，第一層次是組織制度。該管理制度是為防範風險、保護投資者的利益，為投資者服務的，與公司的產權結構相對應，通過建立適當的委託、代理契約關系，保證公司外部投資人的利益能夠得到公司內部代理人的有效維護。第二層次是管理制度，該制度是為管理者服務的，是幫助管理者完成委託人交給的管理責任，同時證明自己有效履行了受託責任，應對開發、維護和評價企業內部管理制度負責。層次化的內部管理體系是通過明確各方關系人的權利和責任實現的，使得每個群體或個人的行為都處在他人的監督和管理之下，避免出現管理的真空地帶或管理盲點，而使管理流於形式，難收成效。
2、形成全方位、寬領域的管理觀念
作為公司整個管理管理系統的主要組成部分，內部管理是一個更寬泛的概念，除了與會計相關的管理，如貨幣資金、實物資產、投資、工程項目、籌資、擔保、銷售與收款、采購與付款等硬管理外，人員品行及價值觀、員工能力培養、管理哲學、人事政策等軟管理也是至關重要的。要在公司實施有效的內部管理，必須從公司整體的角度來考慮內部管理問題、從公司整體角度來定義和設計內部管理體系，打破傳統公司內部管理的狹隘性，由局部的會計管理、財務管理擴展到整個公司治理權管理、公司資源和運營管理，真正構建完整的公司內部管理系統。
3、營造良好的公司管理環境
公司管理環境包括董事會、公司管理者的素質及管理哲學、公司文化、組織結構與權責分派體系、信息系統、人力資源政策及實務等。管理環境直接影響到公司內部管理的貫徹和執行，以及公司經營目標及整體戰略目標的實現。完善公司的管理環境，最主要的就是建立良好的公司治理結構。為此，首先，通信公司不但要從形式上建立健全董事會、監事會、總經理班子，而且要切實發揮以董事會為主體和核心的內部管理機制。加強董事會博弈規則的建設，發揮董事會的作用和潛能，使股東及其他相關利益集團的利益真正受到保護。其次，要形成一個比較成熟、具有長遠管理、約束、監督與激勵經理人員的機制。第三，要加強管理階層的管理哲學、管理風格、操守及價值觀等軟管理的培養與建設，塑造長期、全面、健康的公司文化氛圍，使其成員能自覺地把辦事准則和職業道德放在首位。第四，要強化公司組織結構建設，界定關鍵區域的權責分配，建立良好的信息溝通渠道，使公司具有清晰的職位層次順序、流暢的意見溝通渠道、有效的協調與合作體系，為公司內部管理提供良好的環境條件。
4、構建風險管理機制
通信公司必須對內分析自身的優勢與劣勢、長處與短處，對外分析外界的機會和威脅，考慮自己的生存和機遇。風險分析不僅要貫徹在公司戰略目標的制訂過程中，而且也貫徹在公司日常的內部管理過程中。構築靈敏的信息系統與監控系統，對不利事件及主要風險因素進行識別、分類、評估和管理，當內部因素及外部因素發生變化時，能及時調整和應變。管理層應向董事會保證已經採用風險評估程序執行了必要的風險評估，董事會通過審計委員會等對管理層的報告進行審核，公司的風險管理必須貫穿並滲透於公司管理的全過程。
5、建立企業內部管理制度評價標准體系。
通信公司不定期或定期地對自己的企業內部管理制度系統進行有效性及實施效率效果的評估，以期能更好地達成內部管理的目標。管理自我評估可由管理部門和職員共同進行，用結構化的方法開展評估活動，密切關注業務的過程和管理的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的後果，然後自我採取行動改進。已上市的通信公司應將由第三方所做的內部管理評價報告在公司年度報告中予以公布。
⑹ 如何建立完善有效的管理模式
企業管理是項非常復雜與繁瑣的動態管控過程，它沒有一成不變的管理模式，但是有一定遵循的管理規律。違背了這些規律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的經濟損失、甚至於企業崩塌。在《管理者必讀12篇》中，企業管理的基本規律應該是系統性的、嚴緊而權威性的、不斷創新而符合企業實際發展運行的管理體系，它必須具有明確的戰略目標和嚴密的組織結構，實而可行的激勵機制以及有效的融資策略。企業管理符合了這一規律，企業才有可能立足於市場而基業長青。
企業發展一般會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。創業期間，企業最重要的就是賺錢，面對的主要問題是市場的開拓和產品的創新，創業的核心人物能夠不依靠系統管理進行企業管理；待企業進入成長期時，就需要全方位地構建管理體系，它的形成和運行是否符合企業管理規律，直接影響企業後續的成熟期和持續發展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我們的企業也非常重視企業管理，投入了大量的人力和財力，希望建立完整的管理體系，提高管理水平，維持和推進企業發展。但由於許多國內企業沒有明確可行的戰略目標，建立起來的管理體系缺乏系統性和目標導向，東拼西搬地湊合了一大堆制度和流程，結果反而事與願違，勞民傷財。因此，如何建立健全管理體系，遵循管理規律，對企業來說至關重要。
建立健全管理體系，符合企業管理規律，必須建立健全以下十個模塊，以及模塊與模塊之間的關系。
第一個模塊：發展戰略規劃
企業第一件重大事情就是規劃企業的發展戰略，它可以是一年的或是幾年的，企業鎖定和搶占什麼市場，達到多少產值，獲利多少與員工怎麼分享，企業要做到多大的規模等等，都要有明確的目標，這樣企業才有可能朝目標努力進取。否則是摸著石頭過河，走哪兒到哪兒。
第二個模塊：融資體系建立
資本是實現企業戰略目標的首要條件和資源保障。所以企業必須根據發展戰略的規劃預算各項費用開支，構建多元化投融資體系，籌備充足的資金，並做好發生資本困境時的應對預案措施，以保證企業順利發展。
第三個模塊：核心流程設計
企業確定了戰略目標，就要科學合理地分析達成這一目標需要哪幾個關鍵的工作步驟，以這幾個步驟中的幾個重要動作和工作重點，精心設計出企業的核心業務流程，以最大限度地達到企業發展戰略規劃的實現。
第四個模塊：組織結構構建
根據企業的核心業務流程，我們可以分析流程中的各個工作環節需要什麼樣的部門來負責，並論證這些部門之間的相互關系和作用，從而構建組織結構。這樣，企業可以把戰略目標轉換為企業運轉的月、季、年度目標，再把目標進行有效分解到組織機構的各個部門中去，成為各部門目標。
第五個模塊：工作流程設計
各部門目標要得以實現，各部門必須具體制訂各項工作步驟和責權利的分配製度，從而形成企業的各個工作流程，然後企業在實際應用中逐漸加以優化，使常規性的工作有條不紊，使突發性的工作未雨綢繆。等到流程和配製的表單使用比較順暢時，企業方可考慮流程固定化，啟用ERP和OA等企管軟體，以提高工作效率。這里值得一提的是，工作流程和崗位職責要經過反復幾次試行和優化，才能雛成，不能一蹴而就，急於求成。
第六個模塊：崗位職責制訂
有各項工作流程，就可以統計和歸納各個流程的節點和工作要領，以此設定工作崗位和編制崗位職責及崗位說明，從而把部門目標分解到每一個具體的崗位上，延伸和推理出多項工作指標，使每一個崗位都有清晰的工作目標。然後再以達成目標的工作量大小進行定崗、定編、定員，並進行各崗位的價值評定，為下一步的考核和薪酬奠定基礎。
第七個模塊：績效考核執行
企業各崗位確定了工作責任，明確了崗位目標，就可以制訂考核指標。企業只要不折不扣地執行考核和建立有效的考核監督機制，就可以促進各部門、各崗位完成工作任務，以此來實現企業總體的戰略規劃，同時也為制訂薪酬制度提供了客觀依據。
第八個模塊：薪酬體系設計
企業首先根據戰略所關注的目標和崗位責任、績效考核等內容，結合有關牽涉到工資待遇的政策法規，來設定薪酬構成；其次按照崗位評價，和市場上的相關崗位工資水平進行設計企業薪酬體系，以促使員工與公司結成利益共同體，共同為實現企業目標而努力奮斗。
第九個模塊：激勵機制建設
激勵機制建設是一項系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿於企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終。它必須能激勵員工工作熱情，能調動員工的工作主動性和創造性，能讓員工有施展才華和發展的空間，能讓員工看得到希望和未來！只有能達到這一目的，企業所建設的激勵機制才有實效。它是企業的興奮劑，能讓企業快速達成目標而持久不衰。
第十個模塊：構建創新機制
創新是企業發展的動力和源泉，它包括管理創新、技術創新、營銷創新以及觀念創新和資本創新等。企業失去了創新，企業就沒有很強的生命力！因此，企業必須建立健全創新和成果評審機制，聘請創新顧問團，落實成果申報和創新獎勵政策，充分調動各層領導運用經濟杠桿刺激企業開發、應用創新成果的自覺性，使企業朝氣蓬勃，生機盎然。
總之，企業管理體系的建立是圍繞企業戰略目標而展開的，所以企業戰略規劃是關鍵，它既不能好高騖遠，也不能把目標設定過低而沒有挑戰性，否則只能流於形式，行屍走肉。只有當企業的管理形成系統，並符合管理規律，企業才有靈魂和身軀，才能在商海搏擊中茁壯成長
某些方面的管理失控和蒙受一定程度的經濟損失、甚至於企業崩塌。企業管理的基本規律，我個人認為應該是系統性的、嚴緊而權威性的、不斷創新而符合企業實際發展運行的管理體系，它必須具有明確的戰略目標和嚴密的組織結構，實而可行的激勵機制以及有效的融資策略。企業管理符合了這一規律，企業才有可能立足於市場而基業長青。
企業發展一般會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。創業期間，企業最重要的就是賺錢，面對的主要問題是市場的開拓和產品的創新，創業的核心人物能夠不依靠系統管理進行企業管理；待企業進入成長期時，就需要全方位地構建管理體系，它的形成和運行是否符合企業管理規律，直接影響企業後續的成熟期和持續發展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我們的企業也非常重視企業管理，投入了大量的人力和財力，希望建立完整的管理體系，提高管理水平，維持和推進企業發展。但由於許多國內企業沒有明確可行的戰略目標，建立起來的管理體系缺乏系統性和目標導向，東拼西搬地湊合了一大堆制度和流程，結果反而事與願違，勞民傷財。因此，如何建立健全管理體系，遵循管理規律，對企業來說至關重要。
建立健全管理體系，符合企業管理規律，必須建立健全以下十個模塊，以及模塊與模塊之間的關系。
第一個模塊：發展戰略規劃
企業第一件重大事情就是規劃企業的發展戰略，它可以是一年的或是幾年的，企業鎖定和搶占什麼市場，達到多少產值，獲利多少與員工怎麼分享，企業要做到多大的規模等等，都要有明確的目標，這樣企業才有可能朝目標努力進取。否則是摸著石頭過河，走哪兒到哪兒。
第二個模塊：融資體系建立
資本是實現企業戰略目標的首要條件和資源保障。所以企業必須根據發展戰略的規劃預算各項費用開支，構建多元化投融資體系，籌備充足的資金，並做好發生資本困境時的應對預案措施，以保證企業順利發展。
第三個模塊：核心流程設計
企業確定了戰略目標，就要科學合理地分析達成這一目標需要哪幾個關鍵的工作步驟，以這幾個步驟中的幾個重要動作和工作重點，精心設計出企業的核心業務流程，以最大限度地達到企業發展戰略規劃的實現。
第四個模塊：組織結構構建
根據企業的核心業務流程，我們可以分析流程中的各個工作環節需要什麼樣的部門來負責，並論證這些部門之間的相互關系和作用，從而構建組織結構。這樣，企業可以把戰略目標轉換為企業運轉的月、季、年度目標，再把目標進行有效分解到組織機構的各個部門中去，成為各部門目標。
第五個模塊：工作流程設計
各部門目標要得以實現，各部門必須具體制訂各項工作步驟和責權利的分配製度，從而形成企業的各個工作流程，然後企業在實際應用中逐漸加以優化，使常規性的工作有條不紊，使突發性的工作未雨綢繆。等到流程和配製的表單使用比較順暢時，企業方可考慮流程固定化，啟用ERP和OA等企管軟體，以提高工作效率。這里值得一提的是，工作流程和崗位職責要經過反復幾次試行和優化，才能雛成，不能一蹴而就，急於求成。
第六個模塊：崗位職責制訂
有各項工作流程，就可以統計和歸納各個流程的節點和工作要領，以此設定工作崗位和編制崗位職責及崗位說明，從而把部門目標分解到每一個具體的崗位上，延伸和推理出多項工作指標，使每一個崗位都有清晰的工作目標。然後再以達成目標的工作量大小進行定崗、定編、定員，並進行各崗位的價值評定，為下一步的考核和薪酬奠定基礎。
第七個模塊：績效考核執行
企業各崗位確定了工作責任，明確了崗位目標，就可以制訂考核指標。企業只要不折不扣地執行考核和建立有效的考核監督機制，就可以促進各部門、各崗位完成工作任務，以此來實現企業總體的戰略規劃，同時也為制訂薪酬制度提供了客觀依據。
第八個模塊：薪酬體系設計
企業首先根據戰略所關注的目標和崗位責任、績效考核等內容，結合有關牽涉到工資待遇的政策法規，來設定薪酬構成；其次按照崗位評價，和市場上的相關崗位工資水平進行設計企業薪酬體系，以促使員工與公司結成利益共同體，共同為實現企業目標而努力奮斗。
第九個模塊：激勵機制建設
激勵機制建設是一項系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿於企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終。它必須能激勵員工工作熱情，能調動員工的工作主動性和創造性，能讓員工有施展才華和發展的空間，能讓員工看得到希望和未來！只有能達到這一目的，企業所建設的激勵機制才有實效。它是企業的興奮劑，能讓企業快速達成目標而持久不衰。
第十個模塊：構建創新機制
創新是企業發展的動力和源泉，它包括管理創新、技術創新、營銷創新以及觀念創新和資本創新等。企業失去了創新，企業就沒有很強的生命力！因此，企業必須建立健全創新和成果評審機制，聘請創新顧問團，落實成果申報和創新獎勵政策，充分調動各層領導運用經濟杠桿刺激企業開發、應用創新成果的自覺性，使企業朝氣蓬勃，生機盎然。
總之，企業管理體系的建立是圍繞企業戰略目標而展開的，所以企業戰略規劃是關鍵，它既不能好高騖遠，也不能把目標設定過低而沒有挑戰性，否則只能流於形式，行屍走肉。只有當企業的管理形成系統，並符合管理規律，企業才有靈魂和身軀，才能在商海搏擊中茁壯成長
⑺ 完善的行政管理制度怎樣建立
一、進一步提高對完善行政審批和許可配套制度工作重要性的認識
行政審批和許可體制改革是行政體制改革的重要組成部分。近年來，各級各部門以提高效率為目的，以制度建設為保障，以電子政務為手段，在審批和許可程序化、服務優質化、管理規范化等方面做出了積極的努力和探索。但是，與經濟社會發展的要求和人民群眾的需要相比，行政審批和許可存在著流程十分復雜，部門之間協同性較差，操作程序不夠規范，審批和許可自由裁量權過大等問題，企業和群眾對此反映強烈。
為此，要進一步加大行政審批和許可配套制度的改革力度，加強配套制度建設，規范服務程序，減少審批環節，提高行政效率，有效解決審批存在的項目繁多、程序紊亂、行為不公、監管乏力等問題，使政府的行政管理工作更好地適應改革開放的需要，適應市場經濟發展的要求。
推進行政審批和行政許可管理流程改革，要按照現代公共行政管理的要求，推動行政審批和許可方式由「部門管理」向「項目管理」、由「串聯審批」向「並聯審批」、由「數量監督」向「時效監督」的轉變，創新政府管理模式，再造行政審批和許可流程。
二、全面清理涉及行政審批和許可的前置條件、收費標准、中介服務，進一步優化行政服務
各地、各部門要對行政審批、行政許可、行政審查的項目進行全面清理。
（一）清理前置條件，重新列出前置項目清單。凡沒有法律、法規依據、各部門自行設置的前置條件一律取消。對需要提供申請報告或申請材料的，盡量簡化為表格；對需要提供的其它材料，應對要求提供的內容作出明確規定。
（二）清理需由中介機構提供服務的項目。各審批和許可事項，凡法律、法規規定必須經過中介環節的，要列出法定依據並予以公示。要加強對中介機構的監管，堅決杜絕行政審批機關指定中介機構強制服務，嚴肅查處中介機構與行政審批機關明脫暗不脫的問題。
（三）清理收費項目。各部門在清理行政審批和許可項目的基礎上，對收費依據、收費標准、費用減免的標准及減免的審批程序重新明確，通過各種媒體公示，並在政府網站上公開。
（四）清理審批事項的承諾時限。按照簡化辦事程序、壓縮審批時間、提高辦事效率的原則，各部門要在法定的時限內，縮短行政審批和許可時間，並向社會公開承諾。
三、依法優化行政審批流程，進一步提高行政效能
（一）整合內設科室職能，推進審批與監管職能適度分離。各部門要適當調整科室和人員分工，將審批、監管、服務適度分離，建立「一個窗口對外、一個科室負責」的制度。審批和許可事項發生頻繁的重點責任科室，應進駐行政服務中心，其他部門的主要審批人員應進中心，後續科室主要從事管理、監督和服務，切實改變以往以批代管、自批自管、只批不管的狀況。市編辦要加強對各部門整合內設科室工作的指導、協調和監督，積極推進各部門內設科室的整合工作，使機構設置更為科學、合理。
（二）簡化流程，減少環節。各部門內部審批流程必須去繁就簡。除需集體研究、專家論證的事項外，推行窗口受理一審一核制，把原來的「窗口受理、逐級審查、領導核准」等幾個環節簡化為「審查、核准」兩個環節，按照流程最短、程序最簡的方式流轉。
（三）充分授權行政服務中心窗口，確保審批運作有序高效。各部門要將進駐行政服務中心的行政審批事項的審批許可權以書面形式授權給窗口負責人，明確窗口負責人在即辦件、補辦件、退回件、下級上報件方面的審批決定權，在承諾件、聯辦件、報批件方面的預審處置權，在急需辦理的特殊事項方面的特別處置權。堅決杜絕窗口不辦事、服務對象兩頭跑的現象。各部門主要領導要把主要精力從具體的審批、簽字事務中轉向加強監督管理和制度建設、履行領導責任上來。
（四）建立和完善聯合辦理制度，提高審辦件流轉效率。要進一步完善重大行政審批和許可項目的聯合辦理制度，對投資項目審批、企業設立審批等跨部門的審批事項，相關窗口單位要按照《荊門市行政服務中心重大事項聯審暫行辦法》和有關規定，積極配合中心做好聯合辦理件的聯審和聯合踏勘工作。對涉及多部門的審批環節，若前面環節非後面環節必要前提的，改串聯審批為並聯審批，實行一門受理、抄告相關、同步審批、限時辦結；對程序復雜的審批項目，分成幾個平台，明確每個平台牽頭責任單位和協辦單位職責，實行分階段審批。各部門要對審批鏈條進行全程審視，涉及審批的各個環節，包括初審、現場踏勘、領導簽批、辦文、制證等各個流程都要重新研究，能減則減，能並則並，最大限度地方便群眾。
四、加強配套制度建設，促進依法行政
各部門要根據《行政許可法》的要求，對行政審批和許可的各個過程、各個環節，都要建立和完善有關配套制度，以進一步提高依法行政水平。
（一）健全行政審批和許可的公示、公開制度。這是貫穿整個行政審批和許可實施過程的一項重要制度。其主要內容包括：
1、行政審批和許可的事項、依據、條件、數量、程序、期限以及需要提交的全部材料目錄和申請書示範文本在辦公場所公示；
2、行政機關採取數據電文等方式受理行政審批和許可申請的，應當在行政機關網站公布行政審批許可事項、網上告知、通知受理或不受理等規定；
3、委託其他行政機關實施行政審批和許可的，委託機關應當將受委託行政機關和受委託實施行政審批和許可的內容予以公告；
4、行政審批許可決定公開；
5、監督檢查和處理結果公開；
6、申請人要求行政機關對公示內容予以說明、解釋的，行政機關應當說明和解釋。
（二）完善行政審批和許可聽證制度。依法舉行審批和許可聽證是行政機關的法定義務。各級行政機關要認真執行聽證制度，依法確定聽證的行政審批和許可事項范圍，依法確定並適時調整聽證的參加人員，制定聽證規則，規范聽證記錄，完善聽證制度，提高聽證質量。
（三）明確招標、拍賣、考試、檢驗檢測檢疫、登記等實施行政許可的具體工作程序和有關制度。行政許可的實施機關應當依法建立和完善實施招標、拍賣、考試、檢驗檢測檢疫、登記的具體工作制度。依法確定通過招標、拍賣等公平競爭的方式作出決定的行政許可事項；依法確定賦予公民、法人或者其他組織特定資格、資質，應當舉行國家考試、考核的事項；依法確定應當按照技術標准、技術規范進行檢驗、檢測、檢疫的設備、設施、產品、物品的目錄。對賦予法人或者其他組織特定資格、資質的考核，應當事先公示取得特定資格、資質應具備的專業人員構成，技術條件等考核標准。對設備、設施、產品、物品的檢驗、檢測、檢疫，除法律、行政法規規定由行政機關實施的外，應當由符合法定條件的專業技術組織實施，實施機構應當向社會公告，明確送檢方式和其他要求。
（四）制定和完善行政審批和許可的監督檢查和責任追究制度。《行政許可法》就強化監督、嚴格責任作了原則規定。各地、各部門要按照《行政許可法》的要求作出具體規定。包括：上級行政機關對下級行政機關的監督檢查制度，行政機關對被審批人和被許可人的監督檢查制度，行政機關受理、處理個人和組織有關行政審批和許可舉報、投訴的制度，行政審批和許可的責任追究制度等。監察部門要依照有關規定，並結合我市實際，制定對違規設立前置條件，擅自提高收費標准以及行政效能低下等行政行為的監督管理規定，及時追究相關單位和責任人的責任。
五、切實加強領導，確保收到實效
各級行政機關要高度重視配套制度建設和行政審批流程再造工作，把它列入重要議事日程，作為一項重要工作，認真研究和部署，督促抓好落實。
（一）設立行政審批和許可配套制度建設工作專班。專班工作由市政府辦公室、市行政服務管委會辦公室、市政府法制辦、市編辦、市政府督查室、市監察局、市財政局、市物價局負責人參加，工作專班辦公室設在市政府法制辦。各部門也要成立相應的工作專班，專門負責此項工作。各縣、市、區行政審批和許可配套制度建設工作由縣、市、區人民政府組織實施。
（二）方案上報。各部門要按照本通知要求，在10月25日前將審批和許可項目的清理資料、行政審批和許可的配套制度及審批流程改革方案向市政府寫出專題報告。審批流程改革方案必須包括審批科室設置（或審批職能剝離）情況、領導分工調整情況、簡化內部審批流程情況、授權方式及層次、審批鏈條進中心運作辦法、相關配套服務措施等。
（三）審查驗收及流程公示。工作專班要在11月初對各部門上報的清理資料逐項進行審查驗收。經市政府審定後的行政審批和許可的事項、依據、前置條件、程序、期限、收費標准及減免程序，以及需要提交的全部材料和申請書示範文本等均應製做成行政審批和許可服務指南，在市行政服務中心窗口、政府門戶網站、《荊門日報》上予以公示。
⑻ 如何完善人力資源管理體系
人力資源管理體系包含招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等六大模塊內容，完善人力資源管理體系可以從以下幾個方面入手，如有幫助，請採納，謝謝
一、建立與企業相符的制度
制度是完善人力資源管理體系的首要因素，所以完善人力資源管理與制度相符合是非常重要的。因此，企業需要改變傳統的管理制度，合理完善招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等。不斷把握好「評聘分開、競爭上崗」，實現以人為本的核心管理體系。
二、管理觀念的轉變
隨著企業的發展，人才競爭激烈的特點越來越明顯。所以，在人才管理上，應該要放開限制機制，正確看待人力資源管理，轉變管理觀念，推動企業資源管理的系統化、專業化，開現代化管理模式，增強人力資源管理管控。
三、建立科學、客觀、合理的員工績效考評
完善人力資源管理體系，先必須從人才培養起著手。明白招聘、培訓方式並不是一成不變的，而是需要加快企業生產產品和服務，這樣人才培養的速度和質量才會跟著企業成長的速度，英雄必須倍出，成長速度不斷超越環境的變化，才談得上生存。
⑼ 如何建立、完善公司規章制度
首先，要明確公司規章制度的建立要依法合規，與國家現行律法沖突的將不受法律保護。
與企業相關法律法規包括：《公司法》、《合同法》、《勞動法》、《物權法》以及金融類法律、知識產權類的法律、稅收類的法律等等。
制定規章制度的原則：制定主體要適格、內容要合法、內容要合情理、內容不能違反勞動合同、內容不能違反公序良俗、應經民主程序制定、經過公示才有法律效力。
規章制度內容條款要合理，符合公司發展實際，從細節處著手。
一要重點關注企業內控環境情況，包括：明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責分工；從業人員的整體素質及受教育情況；企業文化建立情況。
二要加強制度執行力管理，內部控制制度能否發揮其效能，執行是關鍵，因此一定要做到有法可依、執法必嚴、違法必究。
三是要建立監督檢查機制，健全企業內部審計制度，增加企業的價值和改善企業的經營。
擴展材料：
企業制度是指企業作為一個有機組織，為了實現企業既定目標和實現內部資源與外部環境的協調，在財產關系、組織結構、運行機制和管理規范等方面的一系列制度安排。
從企業制度演變的過程看，現代企業制度是指適應現代社會化大生產和市場經濟體制要求的一種企業制度，也是具有中國特色的一種企業制度。十四屆三中全會把企業制度的基本特徵概括為「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」十六個字。
1、產權清晰
所謂「產權清晰」，主要有兩層含義：
（1）有具體的部門和機構代表國家對某些國有資產行使佔有、使用、處置和收益等權利。
（2）國有資產的邊界要「清晰」。首先要搞清實物形態國有資產的邊界，如機器設備、廠房等；其次要搞清國有資產的價值和權利邊界，包括實物資產和金融資產的價值量，國有資產的權利形態（股權或債權，佔有、使用、處置和收益權的分布等），總資產減去債務後凈資產數量等。
2、權責明確
「權責明確」是指合理區分和確定企業所有者、經營者和勞動者各自的權利和責任。所有者、經營者、勞動者在企業中的地位和作用是不同的，因此他們的權利和責任也是不同的。
3、政企分開
「政企分開」的基本含義是政府行政管理職能、宏觀和行業管理職能與企業經營職能分開。
4、管理科學
從較寬的意義上說，它包括了企業組織合理化的含義；從較窄的意義上說，「管理科學」要求企業管理的各個方面，如質量管理、生產管理、供應管理、銷售管理、研究開發管理、人事管理等方面的科學化。管理致力於調動人的積極性、創造性，其核心是激勵、約束機制。要使「管理科學」，當然要學習、創造，引入先進的管理方式，包括國際上先進的管理方式。