Ⅰ 財務主管怎麼做最好
1.財務主管要盡職盡責，做好本職工作。
如果說資金是企業的血液，財務部門就是企業的心臟，由此可見財務主管肩負的擔子有多重。他們決不能辜負公司領導和全體員工的重託，
2.，財務管理作為企業內部管理的核心，其管理活動涉及企業內部的各個方面，財務主管管的是「錢」，是各方利益的根本所在，利益各方都希望多得到一部分，都希望隨時需要，隨時得到。因而也必然成為企業管理中矛盾的聚合點，財務主管處於矛盾的交織中，工作環境並不輕松。稍不注意就會兩頭受「夾板氣」。這就要求財務主管不僅需要按照《會計法》的規定，恰當地行使自己應有的財務監督權，同時，還要善於組織、善於溝通、善於處理各方利益沖突。
3.財務主管要：努力鑽研，具備深厚的專業知識及豐富的實際工作經驗。現代企業的財務主管不再僅是管賬、編表的「賬房先生」，而是協助公司最高管理當局運籌帷幄的重要智囊、「理財專家」。這樣的財務主管光有工作熱情不行，而應該具有一定的專業知識。有了較寬的知識面和深厚的專業知識，工作起來就會得心應手，制訂的工作方案，寫出的分析報告才能科學、先進，符合企業及各方利益，財務主管的工作才容易被有關人員和有關部門接受，矛盾自然減少
4.永遠以履行自己的職責為第一原則。財務主管的主要職責是對企業的資金進行預測、籌集、調度與監控。
總之，如果說財務部門是企業矛盾的匯集地，財務主管就是各方矛盾激化時的「出氣筒」。要有寬闊的胸懷和容人容事的氣度。財務主管在處理各方矛盾時，需要靈活，但不能沒有原則。
如果財務主管一味遷就某些人或某些意見，很有可能使企業冒較大風險，甚至蒙受巨大損失。不要只講 「人情」不講「法則」，只行使權力不履行職責。當然，財務主管也應具有風險意識、競爭意識。對於市場前景看好的項目，要積極籌集資金，爭取最大收益。
主持公司財務預決算、財務核算、會計監督和財務管理工作；組織協調、指導監督財務部門日常管理工作，監督執行財務計劃，完成公司財務目標。
根據公司中、長期經營計劃，組織編制年度綜合財務計劃和控制標准；
建立、健全財務管理體系，對財務部門的日常管理、年度預算、資金運作等進行總體控制；
主持財務報表及財務預決算的編制工作，為公司決策提供及時有效的財務分析，保證財務信息對外披露的正常進行，有效地監督檢查財務制度、預算的執行情況以及適當及時的調整；
對公司稅收進行整體籌劃與管理，按時完成稅務申報以及年度審計工作；
比較精確地監控和預測現金流量，確定和監控公司負債和資本的合理結構，統籌管理和運作公司資金並對其進行有效的風險控制；
對公司重大的投資、融資、並購等經營活動提供建議和決策支持，參與風險評估、指導、跟蹤和控制；
參與確定公司的股利政策，促進與投資者的溝通順暢，保證股東利益的最大化；
與財政、稅務、銀行、證券等相關政府部門及會計師事務所等相關中介機構建立並保持良好的關系；
向上級主管匯報公司經營狀況、經營成果、財務收支及計劃的具體情況，為集團高級管理人員提供財務分析，提出有益的建議。
總之，如果說財務部門是企業矛盾的匯集地，財務主管就是各方矛盾激化時的「出氣筒」。要有寬闊的胸懷和容人容事的氣度。財務主管在處理各方矛盾時，需要靈活，但不能沒有原則。
如果財務主管一味遷就某些人或某些意見，很有可能使企業冒較大風險，甚至蒙受巨大損失。不要只講 「人情」不講「法則」，只行使權力不履行職責。當然，財務主管也應具有風險意識、競爭意識。對於市場前景看好的項目，要積極籌集資金，爭取最大收益。
Ⅱ 小企業領導如何控制財務
企業領導管理財務辦法：
制定相應的管理機制，規范財務崗位上的各項工作，並且不斷完善。
熟練掌握利潤的計算方法：利潤=成本*(1+利潤率)，收入-成本(上面三項)=利潤；
適時監督查詢公司倉庫情況；
掌握財務上的各種報表含義以及各人員責任；
掌握年、月、季度財務報表各項明細內容的含義，學會審核其中的各項數據；
請審核的老大吧修改建議寫寫好嗎 我這個回答的很專業了 不通過我實在想不出來是哪裡的問題 你要是說出來 我好修改啊
Ⅲ 老闆怎麼掌握公司財務
一、現金流。企業目前能動用的現金及銀行存款余額有多少，實時監控；
二、客戶回款。通過客戶回款情形決定授信標准，防範資金流風險；
三、供應商打款。供應商款項及時結算，便於跟供應商建立良好的合作關系，為供應商向我們提供優質產品和服務創造條件；
四、資產管理。企業大額資金支出管理，加強管控，防範資金流風險；
五、職員往來及其他往來管理。控制不必要的往來款項，防範稅務等經營風險；
六、收入、費用、利潤、成本、稅金隨時獲知經營成果，防範財稅風險。
Ⅳ 財務經理如何管控財務
導語：財務經理如何管控財務呢?人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。
財務經理如何管控財務
一、樹立服務意識，轉變溝通方式
公司員工一般對財務報賬的流程不熟悉。比如說出差，一般出差一次回來後，將所有的票具粘帖於若干張合符要求的空白憑證上，然後在一張類似報銷憑證上填上出差內容、天數、金額等，自己簽名和主管領導簽字後到財務部門報銷，對於不經常出差的員工來說，這種報賬的流程及要注意的事項確實是太多了，因此財務工作者應轉變自己的溝通方式，應與員工多一些耐心溝通，在溝通語氣上婉轉點，態度上親和點。我們財務工作人員可以耐心給他解釋一下這裡面還有很多步驟，報銷單領導簽完字，還要做憑證，處理帳務，你的單子簽完了，可還有人
二、端正工作態度，提高工作效率
要提升財務部門的服務質量，在平時工作中就不能感情用事，要端正自己的工作態度、提高工作效率，可以像市場部門學習。比如有的企業設有專業的咨詢服務中心，咨詢師人手一本咨詢手冊，針對客戶提出的所有問題，都能對答如流。財務部門也可學習借鑒一下，針對財務報賬過程中出現的各種問題和矛盾，財務人員可以把各種報賬的流程、報賬的單據等匯編整理做成一個冊子，在員工報賬時候不需要找財務，直接對著這個冊子就可以完成整個報賬的程序，這樣做既提高了員工報賬的工作效率也提高了財務的工作效率。
三、加強部門聯動，普及財務知識
財務部門具有監督管理和服務的雙重職能，工作的彈性較小，原則性強，很多東西都要按制度辦事，還要注意保密性，導致財務人員在平時工作及溝通上，語言簡練直接，讓人感覺死板缺少人情味。以至於有些人經常會說，“財務部門難進，臉難看”。因此財務工作者應加強與其它部門之間的聯動性，讓大家了解財務、理解財務，做好了部門間的聯動，要普及財務知識也就容易多了。
財務經理如何管控財務
(一)管理原則
根據國家對全民所有制單位及企、事業單位會計核算的有關規定，結合實行統一資產管理、分級負責的原則，使財會工作做到有章可循，有法可依，相互配合，相互制約。
(二)內部牽制管理內容
1 .會計機構負責人、會計人員的`任免，由中心按有關規定程序任免。 2 .按照錢、財、物分管原則，出納人員負責保管現金和有價證券，且不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權、債務賬目登記工作。其他財會人員不得兼管現金、有價證券和票據，會計人員不得兼任出納工作。
3 .各類支票與印鑒分地保管。支票與印章分別由兩人以上財會人員單獨保管，出納人員不得將支票與印章同時保管。
4 .出納員、程序編程人員，不得兼任微機錄入工作，不得進行系統操作。
5 .材料購入、發出應由專職或兼職人員負責，購入或發出的物料應辦理出入庫手續。
6 .經辦采購、入庫、出庫事宜，一般需兩人以上共同辦理，並按規定辦理財務手續。
(三)不兼容職務分離控制
1 .管理員不能同時兼任采購員職務。【財務負責人如何管理財務部】
2 .填寫票據及收據的人員不能同時兼任審計人員。
3 .銷貨人員不能同時兼任會計記賬工作。
4 .財務部門的出納人員與記賬人員要分離，不能兼任。
5 .保管財產物資和核對實存數要與掌管賬面存數的職務分離。
(四)財務人員輪崗管理
財務人員輪崗是為了建立有效的財務約束監督機制，保證財務工作正常運轉，促使財務人員業務水平不斷提高。
1 .參加輪崗的財務人員必須具備相應的學歷、專業技術職稱及其他必備條件，能夠勝任崗位要求。
2 .在保證崗位相對穩定的前提下，不定期進行小范圍輪崗。根據人員情況及工作需要適當安排輪換時間及崗位。
3 .調整到新崗位的人員，要努力鑽研業務，盡快熟悉工作，需在兩個月內達到獨立完成任務的水平。
(五)會計人員交接管理
1 . 中心主管人員辦理交接工作時，應由中心主管財務領導監交。
2 .中心一般人員辦理交接工作，可由財務主管或會計主管人員進行監交。
3 .會計人員辦理移交手續前，對於已受理的經濟業務，除特殊情況外，必須填制登記完畢。記賬人員辦理交接時，應在重要賬冊所記數字最末一筆處蓋章，並在賬冊“經管人員一覽表”中註明移交日期並簽章。
4 .在會計交接中對於尚未辦完的事項，應盡可能由移交人員處理完了後移交，如確不能在移交前辦完的會計事務，由移交人向接替人交待清楚，由接替人辦理，接替人不得借故推託。
Ⅳ 新上任的財務總監如何做好工作
新上任的財務總監如何做好工作
(1)平時的同事，現在的下屬，如何樹立威信有效開展工作?
個人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業余時間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說的，一定要有部門計劃和目標，定期召開部門例會，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取一些可能的利益。
(2)如果對下面會計一些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作?
交流、交流、再交流，自己平時要多學習，了解下屬的工作。在開部門會議的時候，多讓他們發言，這個時候你要做個最好的聽眾。在學習和工作中，多幫助下屬，比如探討專業學習和職業規劃，等等。
如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：
首先搞清楚：這個私企多大的規模?有幾個分公司、子公司?也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。
如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當於是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模私營企業的老闆不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對於一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老闆或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。
如何做好財務總監的工作
1.先摸底。
老闆關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老闆面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老闆關心的地方。
作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的准確的基礎數據的積累，才能使今後的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控製程序、財務工作的基礎狀況。
(1)看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。並向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那裡什麼都了解不到，但談一談，總會有收獲。
(2)聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。
有過審計工作經驗的`人都明白，在內部審計工作當中，善於聊，能使審計工作少走很多彎路!
同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行!
2.通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：
(1)調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。
(2)調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。
(3)統一報表，並統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老闆的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老闆的決策的關鍵，也就是把老闆沒有考慮到的重要的內容設計進去。
(4)財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要願意學，我不擔心誰的水平超過我!如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。
3.一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬;不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益;當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰;下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊!有過，提出警告，屢教不改的，就象徵性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪污和泄露財務機密這個底線，就必須開除!
至於業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至於在業務水平方面還被下屬給難倒吧?
第一點、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責
1)正確認識副職的地位和作用，以積極態度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問題;
2)勇於承擔責任，樹立全局意識和配合意識，積極做好參謀工作，並善於提出自己的思路和想法;
3)跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見;
4)要時刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。
5)要在職權范圍內做事，不超出目前所擁有的許可權范圍。
第二點、作為上司的中層副職，認清所管轄的范圍內，自身處於管理者和激勵者的角色
1)要有明確的工作目標和堅定的意志;
2)對於自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見;
3)了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
第三點、作為同級關系的中層副職，把對方當作內部客戶
努力將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標准，根據對方需求來實現自己的工作。
一，業務方面
1，明確部門的工作目標和職責范圍，一定要與老闆反復溝通，最好有書面文件，或形成書面資料;
2，組建財務團隊，即使原來已經有財務部門，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進……千萬不能意氣用事……
3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發要達到你的工作目標的戰略安排;
4，制定各種財務管理規定和工作流程;
5，制定考核和激勵標准;
6，把你的團隊打造成一個真正的團隊;
7，盡量多的與其他部門溝通;
二，辦公室政治方面
1，保護自己和保護自己的團隊;
2，不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益;
3，在處理控制公司五大資源的部門的關繫上一定要慎重(五大資源：采購、銷售、人力資源、信息、資金);
4，永遠對老闆和對公司忠誠，如果你這點都做不到，收拾行李走人;
5，維護自己獨立和尊嚴;
三，工作技巧方面
1，永遠關心你的團隊建設，永遠以人為本;
2，時刻關注現金流
3，成本控制是成本責任的落實，不是成本項目的分解
4，我理解的財務和會計職業，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒有授權，財務不要想當然的認為自己就有監督和控制權……
四、穩定壓倒一切
1，把業務流程搞清楚，進貨渠道、采購流程、驗收保管流程、差價處理、退貨流程、商品陳列、定價和調價流程、租戶管理、專櫃管理……
2，與供應商對帳
3，徹底搞清楚公司的現金流(有幾條?來源在那裡?流向何處?到底有幾個人在控制現金流?……等等)
4，團結財務部的同事
5，與其他部門經理做充分的溝通
6，分析公司的利潤來源即到底哪些地方讓公司賺錢
7，分析費用結構
8，采購戰略和成本戰略安排
9，商業企業的一個重要課題是防損，看看存在哪些問題，什麼地方需要改進，但這個問題是業務的事，但會吞噬公司利潤，要慢慢來，不能操之過急
10，最後一個，也是最重要的一個，要有自信，做事要專業，做人要正直，要處理好與管理層的關系，要處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關系。
Ⅵ 領導幹部如何重視財務管理工作
一、加強組織領導、強化責任意識
二、加強制度建設，完善內控機制
三、規范會計行為、強化會計監督
四、加強預算管理，提高資金效益
五、加強監督檢查，堵塞管理漏洞
六、加強國有資產管理，保證國有資產權益
七、加強對備用金的管理
八、加強政府采購管理，規范政府采購行為
九、繼續做好「小金庫」專項治理工作
Ⅶ 總經理如何做好財務管控
作為一個總經理要學會管控財務，這包括兩方面：其一是管好財務的人，其二是管好財務的事。只有做到這兩方面，才能控制好企業的財務風險。總經理要了解財務人員的職能，做好企業整體的規劃和統籌。制定符合企業的財務戰略，控制好作為源頭的市場和經營環節，從而讓企業發展沒有後顧之憂。
總經理如何做好財務管控1
1、建立健全生產企業資金預算管理制度。
制度是行為的保障，必須建立切實可行的規章制度，將資金預算真正納入企業全面預算管理。只有建立預算管理制度，明確預算責任，才能保證資金預算管理工作的正常開展。
2、加強資金管理過程式控制制，提高制度執行力。
有了好的制度，就要有與之配套的管理機構和過程式控制制方法。建立負責人制的資金管理網路，企業財務部門要在負責人的領導下按照決策層批準的資金預算進行具體運作和過程式控制制，並通過財務信息平台監控預算執行情況，根據需要及時進行預算調整，保證預算的可操作性，控制預算的執行。資金預算管理制度的推行，使企業各個部門都能將資金流轉與本部門、本單位的生產經營以及降本增效工作有機地結合起來，在整個企業內部形成節約成本、量入為出的資金流控制。
3、科學合理地編制資金預算。
為確保資金預算的科學合理，必須做好以下兩個方面的工作：首先，是組織合理、信息暢通，人員到位。在全面預算管理委員會下，成立資金預算小組，成員包括財務、投資、采購、生產、銷售等相關部門，分別負責編制采購預算、生產預算、銷售預算、投資預算。其次，是緊扣供、產、銷、研資金日常管理的「主旋律」，編制科學的、切實可行的資金預算。資金預算的可行性是預算執行的保障，要對「資金鏈」上的各個環節認真分析，充分調研、協商，以確保資金使用高效完整。在預算具體編制前，資金預算小組應該提出明確的預算編制指導原則，為預算確定大的方向;然後由各部門、各單位提供基礎資料，編制本部門、本單位的資金預算，並保持各職能部門的相互溝通;最後由財務部門對企業整體預算平衡匯總，編制出總的資金預算，出具現金流量預算等相關預算報表。
4、強化資金預算的執行、調控及考核。
執行和調控是資金預算管理的核心環節，關繫到資金預算管理的成敗。強化資金預算的執行和調控，應重點做好以下三個方面的工作：一是明確資金預算執行主體的職權;二是建立健全資金的內部控制制度;三是構建資金預算控制網路，確定預算監控重點，採取相應的監控手段，實現預算控制目標的要求。
總經理如何做好財務管控2
1、 建立一套完善的工作(財務和業務)流程並時常鞏固之。
有一個流傳較廣的故事說，某人在家中屋角下放了一堆柴火。有個好心的鄰居提醒說，此處不宜堆放，容易引起火災。主人覺得是在家中存放，不以為然。結果，過年的時候，小孩子放鞭炮，還真把柴火給點燃了。周圍的鄰居幫忙來救，撲滅了這場可能發生的大火。事後，主人把救火的鄰居約來聚餐酬謝，惟獨沒有請當時提醒過他的那位。有明白人就點撥主人，說你更應該感謝那位建議的，如果當初你聽了他的話，就不會發生這場火災了。主人感忙去請那位鄰居，大家歡聚一堂，頗有感慨。
2、 有一套好的處理系統和工作考核辦法，從效率上體現。
財務工作，在很多部門的人來看，好像是一門很輕松的後勤工作。整理整理單據、製作一下憑證、對對賬，很簡單嘛。這也是很多單位對財務的地位認可不高的普遍現象。出現這種情況，一個是目前財務工作的性質確實主要是和單據打交道，給人們造成了財務工作較簡單、較輕松的假象;一個是目前從事財務工作的門檻很低，入門較易，造成人們的誤解，以為只要有點點文化基礎，再實踐幾天，就能上道。其實，看看目前的財務大軍，真正能夠稱得上財務骨乾的`並不多。而財務工作之所以被忽視，是人們沒有注意到，財務人員日復一日，年復一年的重復工作，對工作質量和細節的要求是相當嚴謹的。會計工作，可以說，在謹慎之餘，還來不得半點差錯。瑣碎的單據和工作之下，其實體現更多的是嚴格的質量要求。可以說，會計也是一門技術工作。
3、對資金管理有一套成熟的辦法
為什麼要單獨說到資金呢?目前，在很多單位，普遍存在一個現象，較上規模的單位，財務部門無論從外在的形式上，或者是在實質上，都有可能劃分為會計核算和資金核算兩大部門，部分考核更細的單位，還有可能成立單獨的成本核算部門。劃分為核算和資金兩大部門的方式是比較普遍的。核算和資金兩個部門，在工作內容上，一個更注重內在的財務處理，一個更傾向於外在的資金融通。兩個部門如果擺不正位置，還有可能形成局部抵觸和配合上的不流暢。
4、抓好幾個基本點：發貨與應收款的管理、采購與應付款的管理、資產的動態管理、財務和經營風險管理。
最後說幾個點上的工作。這些工作，可能代表了目前比較典型的財務工作重點：
(1)發貨與應收款管理：
對於製造企業來說，產品銷售是最重要的經營活動。相應地，發貨與應收款的管理就變得相當重要。企業應該從財務角度建立一套有效的內部控制制度，嚴防市場經營出現風險，更要嚴防市場銷售和整個公司的經營被個別銷售人員把持。這樣慘痛的例子在現實中是經常發生的，並給經營者造成了很大的麻煩。
(2)采購與應付款管理：
對外說完銷售，對內就要說說采購。一套有效的采購和應付款管理制度也是必須的。目前，經營良好的企業大多在采購方面下了很大的功夫。因為在市場中，大家面臨共同的形勢，不同的競爭優勢，無非就體現在下內功、降低經營成本方面了。抓好采購，防止出現高價采購，就是最直接的降成本方式。
(3)資產管理：
對於企業來說，資產管理也是非常重要的一環。 現在企業擁有的資產種類非常廣泛，除了常規的固定資產以外，土地、商標等無形資產，正在開展的項目建設以及貨幣資金、應收、其他應收款項，都是企業需要經常定期盤點的。而這首先就需要一套動態管理制度。制度施行的目的就是為了保障資產的保值和增值，資產進行動態管理能夠完全達到這個目的。
(4)財務風險管理：
目前企業經營除了搞好內功以外，還要每時每刻面對著形形色色的風險，包括員工團隊不穩定的風險、市場發生變化的風險、資金組織不暢的風險、對外擔保產生的或有風險、稅收政策變化帶來的經營風險、內部控制制度缺失帶來的管理風險等等。而這些風險能夠全部或局部從財務角度體現出來。作為財務負責人，就有必要及時發現和預防這些風險的發生，為公司經營保駕護航。
Ⅷ 新上任財務總監怎樣做好工作
新上任財務總監怎樣做好工作
作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。下面由我為大家整合的新上任財務總監怎樣做好工作，歡迎大家閱讀瀏覽。
(1)平時的同事，現在的下屬，如何樹立威信有效開展工作?
個人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業余時間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說的，一定要有部門計劃和目標，定期召開部門例會，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取一些可能的利益。
(2)如果對下面會計一些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作?
交流、交流、再交流，自己平時要多學習，了解下屬的工作。在開部門會議的時候，多讓他們發言，這個時候你要做個最好的聽眾。在學習和工作中，多幫助下屬，比如探討專業學習和職業規劃，等等。
如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：
首先搞清楚：這個私企多大的規模?有幾個分公司、子公司?也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。
如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當於是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，一般這種規模私營企業的老闆不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對於一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老闆或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，一般財務主管都能解決。
如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：
1. 先摸底。
老闆關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老闆面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老闆關心的地方。
作為一個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的准確的基礎數據的積累，才能使今後的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控製程序、財務工作的基礎狀況。
(1)看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。並向集團公司的財務主管咨詢一些情況，也許從他那裡什麼都了解不到，但談一談，總會有收獲。
(2)聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。
有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善於聊，能使審計工作少走很多彎路!
同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在「辦案」，否則，工作會寸步難行!
2. 通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：
(1)調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。
(2)調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。
(3)統一報表，並統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老闆的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老闆的決策的關鍵，也就是把老闆沒有考慮到的重要的內容設計進去。
(4)財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要願意學，我不擔心誰的水平超過我!如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。
3. 一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬;不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益;當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰;下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊!有過，提出警告，屢教不改的，就象徵性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪腐和泄露財務機密這個底線，就必須開除!
至於業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至於在業務水平方面還被下屬給難倒吧?
第一點、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責
1)正確認識副職的地位和作用，以積極態度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問題;
2)勇於承擔責任，樹立全局意識和配合意識，積極做好參謀工作，並善於提出自己的思路和想法;
3)跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見;
4)要時刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。
5)要在職權范圍內做事，不超出目前所擁有的許可權范圍。
第二點、作為上司的中層副職，認清所管轄的范圍內，自身處於管理者和激勵者的角色
1)要有明確的工作目標和堅定的意志;
2)對於自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見;
3)了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
第三點、作為同級關系的中層副職，把對方當作內部客戶
努力將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標准，根據對方需求來實現自己的工作。
一，業務方面
1，明確部門的工作目標和職責范圍，一定要與老闆反復溝通，最好有書面文件，或形成書面資料;
2，組建財務團隊，即使原來已經有財務部門，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進……千萬不能意氣用事……
3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發要達到你的工作目標的戰略安排;
4，制定各種財務管理規定和工作流程;
5，制定考核和激勵標准;
6，把你的團隊打造成一個真正的團隊;
7，盡量多的與其他部門溝通;
二，辦公室政治方面
1，保護自己和保護自己的團隊;
2，不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益;
3，在處理控制公司五大資源的部門的關繫上一定要慎重(五大資源：采購、銷售、人力資源、信息、資金);
4，永遠對老闆和對公司忠誠，如果你這點都做不到，收拾行李走人;
5，維護自己獨立和尊嚴;
三，工作技巧方面
1，永遠關心你的團隊建設，永遠以人為本;
2，時刻關注現金流
3，成本控制是成本責任的落實，不是成本項目的分解
4，我理解的財務和會計職業，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒有授權，財務不要想當然的認為自己就有監督和控制權……
四、穩定壓倒一切
1，把業務流程搞清楚，進貨渠道、采購流程、驗收保管流程、差價處理、退貨流程、商品陳列、定價和調價流程、租戶管理、專櫃管理……
2，與供應商對帳
3，徹底搞清楚公司的現金流(有幾條?來源在那裡?流向何處?到底有幾個人在控制現金流?……等等)
4，團結財務部的同事
5，與其他部門經理做充分的溝通
6，分析公司的利潤來源即到底哪些地方讓公司賺錢
7，分析費用結構
8，采購戰略和成本戰略安排
9，商業企業的一個重要課題是防損，看看存在哪些問題，什麼地方需要改進，但這個問題是業務的事，但會吞噬公司利潤，要慢慢來，不能操之過急
10，最後一個，也是最重要的一個，要有自信，做事要專業，做人要正直，要處理好與管理層的關系，要處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關系。
我是2002年加入現在這家金融行業公司的，之前在互聯網行業。經歷了近二個月五輪艱苦的面試，被委任為財務部副經理(主持工作)。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速打開局面，我很是費了一番心思。
當時的情況是這樣：我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財務經理職位空缺，內部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業工作經歷的，但是沒有招到。後來放寬范圍，我就在這種情況下加入公司。
財務部一共16名員工，半數以上已經在公司工作了五年以上。已有一位副經理，94年入司;三位主管，最晚的一個是97年入司。副經理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。
公司老大是業務出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經營管理上信奉「文化治司，狼性精神」，注重細節。02年初從副總升任一把，決心大幹一場。02年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經從外部引進了業務副總一位、業務部門經理三名、人力資源副經理、辦公室副主任和培訓部經理各一名，另有約40名新員工在這段時間入司。其他的部門經理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來的。
我在入司面試時的最後一關是總經理，被問到最關鍵的一個問題是：「你對全面預算了解多少?」談了約一小時，我並沒有覺得他對我特別滿意。
以上是我剛入司時的背景。
我分析了一下我的處境，發現其實十分尷尬。其一，這個行業對我來說完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進行對比。每一個人的風格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會有人講，「以前誰誰誰是怎麼處理的，你為什麼…」等等。其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管(包括副經理)多多少少會有些想法。
當然，也有有利的一面。畢竟新經理不只我一個人，公司這么大范圍的引進人才，必然會給新經理們必要的支持。
在分析了形勢以後，我做了三個方面的事情：
第一，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。由於我是新入這個行業，熟悉情況必然要有一個過程，所以最關鍵的一件事情就是管理好老闆的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動找總經理談了一次話，交給他一份為期三個月的學習計劃。我提出了一個請求，在這三個月內，即使我犯了什麼「幼稚」的錯誤，都希望他能無條件的支持我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，並和我在辦公室談了約10分鍾的話。據說他以前他是很少到財務部辦公室來的，這一件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關系方面起到了助力作用。在之後的三個月里，我每周寫一個專題郵件給他，匯報我一周的學習進展，並就一些行業的問題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學的.。慢慢地，我感覺和他之間形成了一層類似師生的關系。這是我沒有預期到的效果。
第二，除了上級的支持，就是獲得部門員工的認可最重要了。我在具體業務技能和本行業的專業上當然遠不如他們，樂觀的看也只能寄希望於半年一年以後了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務部的現有主管在業務技能上雖然都是好手，但在領導和管理能力上還有差距。另外，通過一段時間的接觸，我發現部門的員工知識面比較窄，僅限於本行業的財務操作。其時，公司正在倡導建立學習性組織。我充分利用這個機會，在部門建立了一個每兩周進行一次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識(我在原來的單位全程參與了一個6西格瑪項目)。由於以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。通過培訓，我慢慢在部門建立了信任。我於是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進行分析，籍此比較快的了解了部門的作業流程。最可喜的是，當幾個月後我把員工們的流程圖和說明匯在一起並裝訂成《財務部崗位操作手冊》(後來被戲稱為《葵花寶典》)的時候，大家都感到一種創作的成就感。
第三，其他部門經理的認可也很重要。新經理們不成問題，關鍵是老經理們。這無非是社交問題，就不細說了。
2004年公司又進行了一次組織結構和人事調整，02年入司的一批新經理們，只有我和培訓部經理沒有動，其他的都在這次調整中走人。
大凡新上任的財務經理人，都有這個感覺不知道工作從何做起，有老虎吃天無處下嘴的感覺，工作上更是感覺顧此失彼，甚至因此出現管理上的風險和漏洞。
我也是剛從一個分公司的財務經理到任總部的財務經理，我的經驗是根據目前崗位的職責進行落實日常需要督導、監控和落實的工作，保證工作的系統性，全面性。
新上任的財務經理人，人事生疏，工作一下子了無頭緒，我的經驗是從人和事兩方面入手，「人」，既是部門里的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢問、請教，爭得下屬的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。「事」是了解部門各崗位職責，自已的職責，在都促、指點中知道部門的工作流程、工作內容。
近期集團(民營企業)子公司一財務經理處理事務後，使得大股東感到其有些不忠誠，有意更換。而我是集團總公司的一名總帳會計，財務總監提名我去接手。
對於這種情況，我感到有些彷徨，主要有以下幾點：
1.我以前沒有此類經理;
2.這種情況引起的換人，子公司總經理及各部門經理會是什麼樣的態度。我應該怎麼去與他們溝通。
對此情況，請各位給予指點，在此謝啦。
目前你在面臨最主要問題是角色轉換問題，即如何從一名記帳做報告的會計向一名職業財務經理轉換的問題。所以你要明白各方對此角色的期望是什麼，股東方需要的是一個忠誠可靠的財務經理，來監控保護他們的利益;子公司的總經理需要一個支持和配合他的工作，必要時能充當與集團溝通協調橋梁的財務經理;子公司各部門經理需要一個協助他們控製成本、完成業績，而不是一味說不的財務經理。
在這種情況下，可以做的就是向這三方表明你的態度，即盡全力滿足他們對你的期望，同時提出你的工作計劃或思路，比如定期(每月一次)向大股東匯報重要財務狀況，關於公司重要決策及時向他們請示;對總經理，需要向總部或大股東匯報的東西要先經總經理過目同意，達成一致意見後再上報，同時向總經理強調，你的目標是與他一道把公司做好。對各部門經理，要向他們宣傳公司的財務政策和原則，強調你來是為了幫助他們完成業績的，盡量給他們多提供各種監控報告，比如銷售業績報告，費用支出報告，應收帳款報告等。
需要特別注意的是有幾個新上任的原則：
1.少說多聽、多做，切忌放三把火。
2.尊重所有人，包括你的前任。
3.初期要建立好與股東與總經理的日常溝通渠道。
1.先看部門流程，一則看看有沒有漏洞，二則，熟悉業務
2.看公司業務流程，熟悉公司業務部門流程及人事
3.確定好自己應該親自乾的，讓下面弟兄們乾的。並且，定好完成的標准
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