A. 華為的創新管理體系是怎樣的
互聯網時代的管理思維
1、互聯網雖然還沒有改變事物的本質（將來可能會改變），但確實已經改變了做事的方式，它使傳送層級減少，速度加快。
2、互聯網的本質作用在於用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。總之一句話，互聯網能夠提升實體經濟的核心競爭力。
3、華為現在就是在用互聯網的精神，為改變內部的電子管理，打下了堅實基礎，並實現與客戶、與供應商的互聯互通。
以事實為基礎的科學化管理
4、華為科學地掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的，沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。
5、科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。雖然我們現在是處在信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的技術革命浪潮，還是離不開基礎事實。
6、華為已經建立了統一的管理體系，大部分數據還是真實、可靠的，給使用互聯網方式管理有了基礎。
7、華為要認識到，現在企業管理也有一些弊病：對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。
華為管理體系中的漏洞
8、隨著華為全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰，具體表現在以下幾個方面：
•跨領域、跨部門的端到端主幹流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。
•公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，這已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。
•如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司要實現項目為中心的轉移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗餘，才能提高競爭力，才能使幹部快速成長。
•簡化管理問題已經提上日程。要防止管理的復雜性隨規模非線性地增長的問題。
解決上述復雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰能力。
華為需要哪些人才？
9、華為「以客戶為中心」的核心價值觀永遠不動搖。我們需要一批各方面的統帥人物，需要在管理、研發、等領域造就出一批戰略家，而戰略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。
總結
10、未來華為的產品要佔領世界大數據流量的制高點，除了靠創新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰略。
以下為任正非在「藍血十傑」表彰會上的講演稿
為什麼我們今天還要向「藍血十傑」學習
二次大戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊「統計管制處」的十位精英，被剛剛從老亨利•福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務、事業部、質量等關鍵業務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特徵的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了「藍血十傑」的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。
六十多年過去了，如今世界已經進入了互聯網時代。互聯網以其便捷的無時、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現、挖掘和共享，正在顛覆書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業的傳統經營模式，並對物流、金融、醫療保健、教育等越來越多的行業造成巨大沖擊。
有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想像力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？我們真的不再需要基於數據和事實的理性分析和精細管理了嗎？
我們向藍血十傑學習什麼？
要回答互聯網時代需要什麼樣的管理，首先要搞清楚「藍血十傑」為現代企業管理貢獻了什麼，我們應當向「藍血十傑」學習什麼？
藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。
藍血十傑在戰時陸軍航空隊統計管制處的卓越表現，使他們養成了一種對數據和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基於直覺和經驗的管理模式。按照藍血十傑的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現象。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。例如，品質就是一個必須用數字度量的事實，為此，藍血十傑專門設計出一套品管系統來統計新車的瑕疵情形，並據此確立了一項標准：一部車如果瑕疵點數超過三十五點，就不應該出廠送到經銷商手上，缺一個零組件等於二十點。
事實上，基於數據和事實的理性分析和決策，本質上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創造性思維的出發點。可見，科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。今天的互聯網作為工具，可以使工業管理減少層級，簡化管理，提高及時、准確、快捷的服務，使從鐵到汽車，從出廠到生命後周期，更科學更合理。
B. 華為為什麼實行責任中心制管理模式，而不是阿米巴經營
首先來說下什麼是責任中心制。一個公司其核心是員工高管能准確且有效的執行公司決策。這都是和公司績效掛鉤地實施策略，能夠准確地實施領導班子制定的策略能夠有效的提高整個企業效率，當然這任務的分配過程也是非常重要。怎麼合理地分配，什麼樣地人該怎樣分配去分配，都是需要認真掂量地，所以責任中心制能夠有效提高管理效率，剛好適合華為這樣的大巨頭。但華為這樣地大公司還要將任務給細分、下放，倘若每個員工都不了解自己的職責，每個領導也不知道哪些員工去做什麼，那絕對是亂了套。所以責任分權，分的是權力，分的更是其責任。
C. 華為薪酬管理體系是怎樣的
一、華為的薪酬管理思想 華為的薪酬管理思想，可簡單總結為兩句話「以貢獻為准繩、向奮斗者傾斜」： 1、以貢獻為准繩 「我們的待遇體系，是基於貢獻為准繩的。我們說的貢獻和目標結果，並不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果。 因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。——任正非《2010人力資源管理綱要第一次研討會上的發言》》 2、向奮斗者傾斜 華為在2011年4月14日組織專門的討論，討論中，任正非提出將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者，華為要將公司的剩餘價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。 「我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優秀員工傾斜。工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇。」——任正非《華為的紅旗到底能打多久》 二、華為薪酬體系的發展歷史 簡單梳理，有三個發展階段： 第一階段：實行非物資薪酬的薪酬策略 在華為處於創業初期前八年，處於起步階段，各種外部資源缺乏，採取與當時所處階段最相適應的非現金式的員工激勵政策。就是說，不論員工的年齡和資歷，只要你對公司做出大的貢獻，即使是剛剛畢業幾年的大學生也能夠管理幾十個人的團隊。據說在華為，年紀最小的高級工程師的記錄是19歲，另一個記錄，最短時間升任高級工程師所用的時間是加入公司的一周後。另外，為了緩解給予員工浮動收入或者獎金帶來的現金壓力。華為創業2年後開始陸續建立全員的股權激勵制度，這在當時是市場上極其罕見的。 第二階段：實行領先市場的薪酬策略 華為在隨後的5年間，企業從創業階段過渡到高速發展階段，企業的內外資源非常「給力」，開始實施了領先市場的薪酬策略。當時華為每年新增的人才數量不少於 3000 人。為了能夠保證足夠多高質量的科技人才的及時到崗和留用，華為的薪酬策略從最初的非經濟性薪酬轉變為高薪酬 高壓力 補助 加班費的模式。「有競爭性的薪酬」成了當時華為薪酬政策的代名詞，對於應屆生起薪和一般社會招工的薪資增長比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。 另外，華為的薪酬長期激勵制度開始演化為現在的虛擬受限股，開始的全體員工固定配股分紅（截至2014年12月31日，華為員工持股人數為82471人） 第三階段：實行獲得分享制的薪酬戰略 從2005年到現在，華為漸漸步入成熟的發展階段，業務已經拓展到海外，並且國外的業務銷售已經超過了國內銷售額。相應的，華為對國際化人才的需求量開始增加，尤其是對一些級別比較高並且對公司起著關鍵作用的職位，比如高級法律顧問、銷售總監、財務總監等。 此時，華為採取的薪酬策略實行基於能力的職能工資分配製，獎金的分配與團隊和個人的績效直接掛鉤，退休金發放的多少依據平時的工作態度表現，醫療保險按照個人對公司的貢獻度，對於公司高級別的重點職位和一般員工實施差別化待遇，從而使公司的薪酬戰略同業務戰略的發展階段相匹配，達到最優化組合。 三、華為的薪酬構成 華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。 外在激勵：主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬； 內在激勵：體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。 通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。 當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。 需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。 新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。 對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬 。近幾年的分紅能達到30% 左右。 華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據「能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當」等因素作定期動態調整。 在華為的股本結構中：30%的優秀員工可享有集體控股，40%的骨幹員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。 四、華為薪酬結構設計 華為薪酬結構的制定，主要採取以下幾個步驟來實現的： 1、在分析公司戰略的基礎上，確定公司的核心競爭力是技術創新，技術創新需要的是高質量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到並留住這些高質量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發點。 2、對公司內部所有的崗位定期進行崗位評估和分析評估最終得出相應的崗位總分，再按照分數把職位歸放到相應的級別崗位，整理並更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。 3、藉助外部薪酬咨詢公司的市場調研報告，定期進行外部對標和內部診斷，使得企業薪酬水平的制定和調整都建立在內外部公平的基礎之上。 五、華為的薪酬定位 目前市場超過百分之五十的企業都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。 華為目前的薪酬定位是高於七十五分位的，驗證了任正非的「重賞之下，必有勇夫」薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優秀人才。 在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。 華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其餘級別定位在中位置到七十五分位值之間。 華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業的經營戰略和價值觀相符合的，即應對華為「高質量、高壓力、高效率」的組織文化。 六、華為的薪酬一致性 薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是採用一套架構體系還是區別對待。通常市場上會按照四種評判標准來決定是否有必要採用多套： ①按照運營類型來看，生產類型部門和非生產類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標准和管理方式； ②按照部門來看，是否要實施不同的標准，即生產、銷售、研發和後勤行政，是否一致對待； ③按照城市或者國家劃分，針對當地的政策或者環境，是否要區別對待； ④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。 華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系； ①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性； ②對於華為來說，研發部門是最為重要的，因此在研發部門上也體現出不同於其他部門的薪酬結構設計。 七、華為的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底內部公平和外部競爭哪個更重要？ 華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現矛盾時，會優先考慮外部競爭。 而在內部公平方面，華為的薪酬分配根據員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。 主要原則： 1、華為在薪資分配上堅定不移地向優秀員工傾斜。 2、華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬， 3、華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配； 4、工資分配採用基於能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當的薪水； 5、獎金的發放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調動員工的積極性和主動性。 八、華為的薪酬支付形式 目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在於： 1、通過提高薪酬成本的可預測性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性質類似的崗位的薪酬可以互相參考； 3、為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉崗； 4、管理方式比較傳統。 相比較而言按人定薪更加適合現代化企業的應用，它的優點在於： 1、能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔更多的職責； 2、需要實行以技能、寬頻為基礎的薪酬和績效管理與之相匹配； 3、管理方式相當靈活。 華為目前在薪酬支付將兩種結合在一起進行管理，對於公司來說不會起決定性作用的崗位會採用比較簡單的按崗定薪，對於研發崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。 九、華為的薪酬項配比 華為對於具體報酬不同形式的分配是有規律的，按照級別來制定薪酬結構，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業技術人員、中層管理人員和高級管理人員。 這四個級別的薪酬項的配比是： 經實踐證明，這是分配比例是比較科學合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對於新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調動了全體員工的積極性。 十、華為的薪酬浮動 薪酬浮動主要在於看是強調固定薪酬還是強調浮動薪酬。強調固定薪酬的特點在於： 1、基於績效的薪酬激勵較少； 2、提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性； 3、可能成為公司長期的財務負擔。 強調浮動薪酬的特點在於： 1、可以更好的根據公司盈利情況調整薪酬成本； 2、只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預見性； 3、員工在公司經營好的時候期待很好的報酬，但在公司經營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。 十一、華為的薪酬溝通 在薪酬溝通上，要明確是應該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下的薪酬溝通模板： 另外，薪酬溝通中，向員工收集需要的方法可根據不同的人群採用不同的方式，大致可以分為以下三種： 1、潛在員工：為什麼他們要申請我們公司的職位？為什麼他們拒絕了我們的offer?為什麼他們接受我們的Offer? 2、在職員工：員工敬業度調研，分組的員工的信息收集，員工建議箱； 3、離職員工：員工離職面談。 十二、華為薪酬體系的啟發 問題來了，我們從華為的薪酬體系借鑒到什麼？ 1、體現公司整體戰略 華為員工按研發、生產、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發部門和市場銷售部門的薪資福利水平明顯高過生產和客戶服務部門，這也是由公司的戰略決定的。 華為按照貢獻和能力為員工定級別，華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工薪資和福利不同，員工干滿一定時間可持有企業股權。這種薪酬管理模式充分考慮了企業的核心競爭力戰略。 2、薪酬制度的創新性 華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權激勵和任職資格體系。一般國內企業主要關注基本工資和獎金等中短期激勵，但是對高科技知識型企業的核心人才來說，他們更關注的是股權或期權的長期激勵。 華為的這種員工內部持股制度開創了中國企業內部管理機制的先河，同時在華為資金匱乏的時候，採取員工持股的激勵方式大大調動了華為人艱苦奮斗的韌勁。 3、注重團隊薪酬激勵 華為的團隊文化倡導「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救」，薪酬體系也不例外。歷次變革，都是以團隊為基礎來開展項目，針對團隊統一設計有針對性的激勵方案和薪酬策劃，即便是銷售人員拿到的浮動收入，也是根據團隊乃至公司的整體業績來考評發放的。 而我國的大多數同行仍然比較關注個人奮斗對企業的貢獻度，由此薪酬制度的設計也都是基於個人來考慮。 4、海外薪酬本地化 針對海外員工薪酬體系的制定，華為首先考慮的因素是制度是否符合當地的法律法規，能否尊重當地的風俗習慣，對當地市場進行充分的調查和研究。其次結合華為本身的經濟支付能力，參照「對內公平性，對外競爭性「的標准來制定薪酬標准。 現在很多國內企業逐步開展跨國業務，對於海外員工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考慮實際內外環境因素的影響，是無法取得成功的。 -
D. 華為的管理是怎樣做到世界一流的
在華為崛起的同時，任正非的一舉一動都為大家津津樂道。國內許多企業也紛紛開始學習華為，但能真正學習到精髓的卻少之又少。究竟為什麼呢？華為的哪些方面和做法是「學不會」的？又為什麼「學不會」呢？
【堅定的戰略導向】
無論是業務領域的選擇和轉換(做什麼、不做什麼)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什麼成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。
華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識——它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。
【惠及廣大員工的利益分享機制】
眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。
華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。
【大規模企業的內部「組織化」】
國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統——「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。
這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的「文化宿命」，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業分工和專業職能分工有機結合起來，兼顧平台能力打造和市場快速反應，充分體現組織的作用和力量。
華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。「組織化」的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。
【知識型員工的管理】
華為的主體是來源於一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、嚮往公平、希冀參與，有強烈實現自我價值的願望。關鍵在於：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂於合作。不能使人才成為「原子化」的個體，更不能使人才成為奴才。
華為將他山之石和自身實際結合起來，經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接；以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。
除了以上幾點，「不易學會」的華為經驗還包括民主決策機制，以及科學決策程序。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價值理念，使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣，文化需長期積累，文化建設需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學起來也殊為不易。一方面，有的企業價值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業領導人只想用企業文化規范他人，自己不受企業文化的制約，更談不上自覺踐行。
有的朋友也許會說，「學不會」的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可復制性，怎麼會「學不會」呢？
註：此為在網路尋找所得答案
E. 華為的管理制度是怎樣的
一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。
二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很多不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。
三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。
四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。
F. 華為的績效管理是怎麼做的
華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
華為，成立於1987年，是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業收入復合增長率為40%.按照2009年可以找到的數字，華為全球員工共計87500名，研發人員37432人（42.78%），市場人員25943（29.65%），管理人員6020（6.88%）， 生產人員18104（20.69%）。
這樣一個龐大的企業王國，從上至下，都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子，姑且不去找它的出處，謹以此烘托下氣氛：據說某日，任正非和柳傳志共乘一機，落地後，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇擁而出；而另一，則自己拉著行李，踽踽獨行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任總缺乏仰慕者，實在是「不識廬山真面目」的人太多了，當然不如電視上常見的柳總那麼貼近。
不止「領袖」如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關注管理的人從九十年代學到現在，卻鮮見華為內部的管理者來分享過。數年前某次培訓上，有前華為的HR坦率告知，他們禁止與其他企業做相關交流，當時聞者莫不表示不解，或者也有某種不忿吧。
多年後再看，華為的持續發展更增加了它對於其他企業的吸引力，「學華為」依然長久不衰。華為用事實證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這，對所有企業來說，對所有管理者來說，是最實際的。
華為的管理是一個密切關聯的體系，績效管理無疑是其中的重要一環。
一、華為建立績效管理制度的必要性
績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為「虛擬受限股」的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58％，任正非持股1.42％，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對於一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前後，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬，全員佔比約88%；四級經理年薪50萬；3級主管年薪100萬；二級總監年薪350萬；一級總裁約為1500萬。
他為中國培養了一批「中產階層員工」，可以毫不誇張地說，華為是中國企業的「全員中產階層」典範。 在員工達到了「富裕」的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發並保持員工的鬥志，繼續把華為帶領向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。
大家一提起華為的企業文化，都會想到狼文化，其實華為本身定義是「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。在華為，執行的是「員工持股、風險共擔、利益共享」的分配政策，按照核心層、中堅層、骨幹層，實行普惠制，員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只佔1.42%.作為一家100%由員工持股的非上市民營企業，員工持股比例如此之高令人吃驚。
要想更科學地分配利益，就必須建立科學的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配製度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，並通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。
如改革的總設計師鄧小平所說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。
二、華為績效管理制度的要點
華為非常重視制度建設，多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。
一是企業績效管理——公司績效、部門績效；二是職位評價——決定基本工資；三是任職資格——職位晉升；四是工作績效——調薪和獎金；五是累計貢獻——員工持股；六是能力評價；七是態度評價。
有活力機制的核心：讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰；機制有活力的表現：幹部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。華為以身踐行，績效管理機制逐步明晰，截至到現在，大體可以把華為績效管理發展歷程分為三段：
第一階段：1995-1997年，人事考核階段。（1）將考核作為一個單一的過程；（2）考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點；（3）目的在於強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。
第二階段：1998-2001年，績效考核階段。（1）將考核作為績效評價的工具；（2）考核內容以績效為中心；（3）目的在於強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。
第三階段：2002年至今，績效管理階段。（1）將考核作為目標導向，考核是一個管理過程；（2）增加了跨部門團隊考核的新內容；（3）推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。
三、華為績效管理的含義
華為認為，績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一，就目標及如何達到目標而達成共識，並增強員工成功地達到目標的管理方法； 第二，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；第三，績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。
G. 華為公司的管理理念是什麼
為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為「十大管理要點」中，不管內外部環境發生了如何的變化，「堅持均衡發展」一直放在第一條。可以講，任正非的企業管理哲學思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企業管理哲學。任正非自稱是一個有「灰度」的人，他認為，介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。
H. 華為的管理原理是什麼
從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識—它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3
I. 華為獨特的績效管理：減人、增效、加薪。
文：潘老師 有趣、有料、有態度，
評論我「績效」兩字，免費發送60分鍾薪酬績效管理內部培訓視頻。
在瞬息萬變的互聯網時代，整個社會遍布互聯網思維，顛覆了很多傳統的行業。
不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，並且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續地增長，並成功超越了對手。 其中一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。
這就是赫赫有名的華為公司。那麼，華為公司在推進增量績效管理上有什麼樣的獨特方法？
讓一家公司實現員工人數降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。方法其實很簡單，最核心的就是 「減人、增效、加薪」 。企業一定要牢記這六個字。
1 / 由工資倒推任務
很多公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等於「逼著」下屬去做。
華為的做法恰好相反。 只有一個規定： 首先給他一個工資包， 他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務 。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那麼他必然為這30萬去想辦法完成績效。
公司最核心的管理問題是，一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。
公司要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麼呢？低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。 每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。 對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。 在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
2 / 提高人均毛利
但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。
華為首先將毛利分成六個包： 研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的「包主」，讓這個「包主」去根據毛利來配比下面需要幾個人。
任何一個企業， 人均毛利是唯一的生存指標 。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。
華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源於華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。
這個問題對於中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。 如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。
3 / 減人，也要增效
一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。
這就涉及一個問題： 要減人增效。這是績效管理首要的目標。
所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麼要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什麼？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
在華為，一個部門經理只能幹三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合並。 企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合並越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。
產出崗位是什麼？就是研發經理、市場經理、客戶經理。對於產出崗位，最好不要讓他「陞官」，而是要他「發財」，要對產出職位「去行政化」。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別， 讓他們只干產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。
從這個角度上來說， 企業管理的行政職位和產出職位要進行分離 ，要有明確分工，有了分工以後，才能更好地調整工資結構。而且對於產出職位，一定不能虧待他們。比如對於前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。
如何做出激勵人員，達到減人增效呢？
想讓員工拚命干，為自己而干？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF設計模板
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅： 定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬： 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同： 在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化： 激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者： 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人干，經營者關心績效和結果但為自己干，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拚命地干？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拚命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點 ：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
註：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
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4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
註：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關系。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
銷售經理（店長）的薪酬方案制定好，那業務員的薪酬怎麼設計才更有效？
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發產品指標
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
全國最實用、快效、前沿獨創「KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式」如何系統操作設計？
★《全優績效》——最適合本土化績效管理的兩大創新模式大揭秘，
評論（書本）獲取★《全優績效》行動版一書
讓員工加薪，不加企業運營成本的管理的方案，讓員工自動自發的拚命工作的書
J. 天津華為，是做什麼的工作強度大嗎年齡和學歷要求
天津華為是做什麼的工作？強度大么年齡和經歷要求，告訴你工作強度不大，一般是流水線嚴明不能超過50歲學歷一般是高中以上。