① 標桿管理起源於什麼企業
標桿管理起源於美國施樂公司，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性。
中國改革開放三十多年來，在原國家經委的號召下，在中國企業管理協會（後更名為中國企業聯合會）和中國質量協會的推動下，引入並推廣了多種多樣的現代管理方法：如大家耳熟能詳的全面質量管理（TQC）、全面預算管理、TPM、目標管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精細化管理、6S、邯鋼的成本到演算法等，這些方法毋庸置疑的對提升我國企業的管理水平起到了不可估量的作用。
悄然興起的標桿管理是最簡單、最直接、最實用有效的一種科學管理方法，可以銜接任何管理工具的工具，是在集成多種先進方法基礎之上的一種揚棄，沒有排他性。
在我國，不論是政府部門、企業、學校、醫院等各個領域各個行業、組織都具有廣闊的應用前景和實用空間。
(1)標桿管理是怎樣形成的擴展閱讀
標桿管理其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地「測量分析與持續改進」。它可以幫助企業創造自身的管理模式或工作模版，實現管理創新並獲得競爭優勢的最佳工具。
1、立標——有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。
2、對標——對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。
3、達標——改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。
4、創標——運用標桿四法創新並實施知識沉澱，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。
② 1、什麼是標桿管理
經常有人問我，石泉老師，你講了這么多的管理工具，你認為最值得我們應用的管理工具是什麼呢？
答案是標桿管理。
標桿管理（benchmarking）產生於上世紀70年代末80年代初美國企業反向學習日本經驗的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨後西方企業群起跟風，形成了「標桿管理浪潮」。據統計，全球500強企業中有近90%的企業應用了標桿管理，如施樂，AT＆T，福特，IBM等行業領袖，那些通過標桿管理取得了系統突破的企業其投資回報保持在五倍以上。標桿管理的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀三大管理方法。如今標桿管理的使用范圍已經超出了企業，被更多組織所採用。
那麼究竟什麼是標桿管理呢？我們要從標桿管理的鼻祖施樂公司說起。
施樂是一家有強烈創新和危機意識的公司，是靜電復印技術的領先者，甚至可以說是靜電復印的代名詞，一度占據著80%以上的市場份額。但在1976年前後，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國外，特別是日本競爭者的挑戰，如佳能、NEC等，這些公司以低於施樂的生產成本銷售復印設備並仍能獲利，他們的產品開發周期只有施樂的50%，開發人員則只有施樂的50%。施樂的市場佔有率在幾年內就銳減到了22%，市場份額被競爭對手蠶食，面對威脅，施樂公司發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。
1979年，施樂提出了 「Benchmarking」的概念，一開始只在公司內的幾個部門應用標桿管理，到1980年擴展到整個公司范圍。公司最高領導層決定通過標桿管理來改進產品質量和提高勞動生產率，施樂的做法是：
首先廣泛調查客戶對公司的滿意度，並比較客戶對產品的反應，將本公司的產品質量、售後服務等與本行業領先企業作對比。公司到在日本的合作夥伴——富士-施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，並對競爭對手的產品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接著分析並確定競爭對手是否領先，為什麼領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產品設計到銷售、服務到員工參與等各個環節都需要加以改變。
最後公司為每個環節確定了改進目標，並制定了達到這些目標的計劃並實施。
實施標桿管理後的效果是明顯的。通過標桿管理，施樂公司使其製造成本降低了50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，並使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%，市場佔有率開始穩步提升。行業內相關機構對復印機6大類產品進行的評定中，施樂公司有4類產品連續數年，在可靠性和質量方面名列第一。
此後，施樂的標桿管理對象，不光著眼於同行的競爭對手，還擴大到非同行的競爭對象，或與其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以是以某種產品為目標，也可以是以管理過程中的某個環節為目標，以改進管理水平、提高產品質量為最終目的。
例如，施樂發現自己在訂單處理上比較落後。於是，針對這個問題，公司專門組織了一個由5位副總裁參加的小組，進行標桿管理。首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖，包括所涉及的各個節點、處理時長和標准等。然後選擇了14家經營類似產品的公司（包括IBM、數字設備公司、惠普公司等）逐一進行考察。結果發現，施樂把大量精力浪費在千篇一律地按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與訂單處理領先的公司比較，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而有些公司只需25美元～35美元。施樂還向L.L Bean這樣的戶外用品的非同行請教，他們能夠快速而又准確地完成訂單。發現他們的倉庫工人「選擇並完成」一個訂單的速度是施樂的3倍以上。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟體。施樂通過標桿管理改進了自己的訂單處理流程，僅此一項就每年為公司節省了數千萬美元。
之後，施樂一直把標桿管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導把標桿管理看作公司的一項經常性活動，並指導其下屬子公司和各部門具體實施標桿管理。施樂也因此取得了引人注目的成就，先後獲得了日本的戴明獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎，是世界上惟一一家獲得所有的三個重要質量獎項的公司，施樂成為諸多組織競相對標的對象，標桿管理的方法也隨之風靡美國諸多大型公司，逐漸擴散到全世界。在一次對企業高管的調查中顯示，最實用的管理工具就是標桿管理。
其實標桿管理更早的起源是日本。二戰後日本經濟處於快速發展時期，作為後進者的日本企業改善企業產品的方法之一，就是找世界上最先進的企業和產品進行對標。不管是哪個國家，哪家企業，只要它的產品質量好，只要他的管理經驗領先，日本人就把這個產品或者把這家企業放在「手術台」上進行解剖，把好的經驗分解成為一個一個更細致的指標進行學習和趕超，最終實現整體上的超越。
標桿管理的思想也體現在中國古代的經典之中。論語《里仁》說：見賢思齊焉，見不賢而內自省也。意思是說見到德才兼備的人，要思考他們是如何做到的，自己怎樣才能做到像他們那樣優秀；見到沒有德行的人，要反省自己有沒有像他一樣的問題。
施樂的CEO凱恩斯對標桿管理給出了一個定義，他說，標桿管理就是以最強大的競爭者或者行業內公認的領導者作為標准，通過對比各種指標，持續不斷地檢討、改善自己的產品、服務和做法，由此實現提升企業業績的目標。
在這里我們採用一個更廣泛的定義， 標桿管理（Benchmarking）是不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐，並以此為基準，與自身進行比較、分析、判斷，從而使自己得到不斷改進，進入或趕超一流組織，創造優秀業績的良性循環過程。
這個定義強調了標桿管理是一個良性循環過程：首先發現自己的不足，選定一個領先者作為學習的目標；然後通過對比、分析雙方存在差距的原因，明確自己的目標，制定有針對性的學習和改進的計劃；最後是行動，達到自己的目標。
標桿管理的應用范圍非常廣，不僅僅是對組織有益，對組織中的團隊有益，對於個人的發展和成長也是非常有益的工具。
例如，在海灣戰爭中，美國空軍的後勤部隊就曾對標聯邦快遞進行管理改善，提高了後勤保障的效率。美國國稅局曾經對標施樂公司，改善自己的運作流程，也取得了巨大的改進。
對客戶中心行業來說，內部和外部都有著高度同質化的特點，從業人員大都樂於分享，行業的交流處於非常積極的狀況，個體、班組和中心的標桿都非常易於尋找，有意識地應用標桿管理，不僅可以提升自身的運營管理水平，同時也有助於展現客戶中心的價值，提升整個行業的地位。
下一節，我們將探討標桿管理的特點，歡迎你的關注。
③ 關於標桿管理
標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
標桿管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。
標桿管理的三種方法
標桿管理主要分為戰略性、操作性和國際性三種。
１、戰略性標桿管理，是在與同業最好公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展，明確和改進公司戰略，提高公司戰略運作水平。戰略標桿管理是跨越行業界限尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式。
戰略性標桿分析需要收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多公司通過標桿管理成功地進行了戰略轉變。
２、操作性標桿管理，是一種注重公司整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。流程標桿管理是從具有類似流程的公司中發掘最有效的操作程序，使企業通過改進核心過程提高業績；業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位。
從形式上該項管理可分為環節、成本和差異性三個方面。環節標桿管理是針對任何單獨環節，或針對一系列環節及其之間的相互作用。目前多數產業利潤率很低，因此實現差異化和低成本是比較困難的。操作性標桿管理通常主要著眼於把一個做到最好。
３、國際性標桿管理，分如下三種情況進行：
情況1：外國競爭者威脅公司的傳統優勢市場。在經營運作中，一些公司會突然發現，相對於全球競爭對手自己已處於明顯不利的位置。這時就需要進行標桿管理，迅速找出問題所在，實施防禦和攻擊戰略。例如柯達公司通過將規模經濟應用到藝術膠卷的製造長期領先於世界攝影膠卷的開發領域，但未重視膠卷製造的科學化。富士公司在其膠卷生產中運用了新的製造技術，生產更加穩定和可控，因而在成本和質量上形成了競爭優勢，從而威脅到了柯達的市場。為進行反擊，柯達公司開展了標桿管理，弄清富士的優勢和弱勢，改進了公司生產流程並提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓，柯達推出了革新性新膠卷，再次擊敗了富士，保住了領導地位。
情況2：要進入新的外國市場或新產業。它是通過標桿管理了解最成功的公司是怎樣進入某一外國市場或產業的，以進入新市場的困難與問題。
情況3：公司與幾家外國和國內公司的競爭陷入膠著狀態。這時通過標桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經驗，沖出競爭者包圍，超越競爭對手。
④ 標桿管理起源於哪裡
美國
標桿管理法是美國施樂公司於1979年首創，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性。
標桿管理法是美國施樂公司於1979年首創，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。
1)定義：
標桿管理又稱“基準管理”，其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地“測量分析與持續改進”。標桿管理是創造模版的工具，它可以幫助企業創造自身的管理模式或工作模版，是實現管理創新並獲得競爭優勢的最佳工具。
2)標桿環：
“標桿環”由立標、對標、達標、創標四個環節構成，前後銜接，形成持續改進、圍繞“創建規則”和“標准本身”的不斷超越、螺旋上升的良性循環。
立標——有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。
對標——對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。
達標——改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。
創標——運用標桿四法創新並實施知識沉澱，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。
如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在中國像海爾、李寧、聯想等知名企業也通過採用標桿管理的方法取得了巨大成功。
⑤ 標桿管理名詞解釋答案
標桿管理法是美國施樂公司於1979年首創，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性。
標桿管理理論可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。
通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
(5)標桿管理是怎樣形成的擴展閱讀
標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎。標桿管理主要有以下三個要素：
1、標桿管理實施者，即發起和實施標桿管理的組織。
2、標桿夥伴，也稱標桿對象，即定為「標桿」被學習借鑒的組織，是任何樂於通過與標准管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內外部組織或單位。
3、標桿管理項目，也稱標桿管理內容，即存在不足，通過標桿管理向他人學習借鑒以謀求提高的領域。
⑥ 標桿管理過程包括
過程包括以下步驟：
1、計劃：
確認對哪個流程進行標桿管理；確定用於做比較的公司；決定收集資料的方法並收集資料。
可在下面領域中來決定公司該從哪一流程開展標桿管理工作；了解市場和消費者；設計產品和服務；推銷產品和服務；提供產品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰略；開發和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質資源。
讓自己成為想要對之進行標桿管理的業務流程的專家；向該業務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的；鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方；將該流程分解成若乾的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節。
為確定作為標桿對象的公司，讓你的成員進行頭腦風暴法式的群體討論，尋求以下問題的答案：「哪一個公司需要真正做好這一流程？為什麼？」收集盡可能多的答案。
2、發現與分析
了解作為標桿管理的公司；確定自己的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。
盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司。像資料庫、行業聯盟時事通訊以及公司年報等資源都是非常有用的。你的目標是盡可能地了解該公司的資訊及其業務流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。
與此同時，在對該公司進行標桿管理拜訪時，要對意外之事保持心態開放，並做到保持合法性、願意提供你所獲得的、尊重機密性、防止信息外流、未經許可不得擅自引用、從一開始便有所准備、誠信、承諾並全力貫徹等應該遵守的行為規范。
3、整合
就標桿管理過程中的發現進行交流並獲得認同；確立部門目標。
4、行動
制定行動計劃；實施明確的行為並監測進展情況。
制定一個行動計劃以實施你在其他組織中觀察到的實踐活動。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關於哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適於在本公司開展等的判斷。
5、監測與評估
對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估；重新調校標桿。
⑦ 標桿管理的分類有哪些
標桿管理有如下四種類型：
1、內部標桿管理——以企業內部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的標准，即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業內信息共享。
辨識企業內部最佳職能或流程及其實踐，然後推廣到組織的其他部門，不失為企業績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標桿管理的基準，單獨執行內部標桿管理的企業往往持有內向視野，容易產生封閉思維。因此在實踐中內部標桿管理應該與外部標桿管理結合起來使用。
2、競爭標桿管理———以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在於除了公共領域的信息容易接近外，其他關於競爭企業的信息不易獲得。
3、職能標桿管理———以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(但非競爭者)及其職能或業務實踐。由於沒有直接的競爭者，因此合作者往往較願意提供和分享技術與市場信息。
4、流程標桿管理——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業對整個工作流程和操作有很詳細的了解。
(7)標桿管理是怎樣形成的擴展閱讀：
「標桿環」由立標、對標、達標、創標四個環節構成，前後銜接，形成持續改進、圍繞「創建規則」和「標准本身」的不斷超越、螺旋上升的良性循環。
立標——有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。
對標——對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。
達標——改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。
創標——運用標桿四法創新並實施知識沉澱，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。
參考資料來源：網路-標桿管理
⑧ 標桿項目可實現的要素是什麼
選定標桿項目時,能體現所選項目本身可實現的要素是具有改進潛力。
標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎。標桿管理主要有以下三個要素：
1：標桿管理實施者，即發起和實施標桿管理的組織。
2：標桿夥伴，也稱標桿對象，即定為「標桿」被學習借鑒的組織，是任何樂於通過與標准管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內外部組織或單位。
3：標桿管理項目，也稱標桿管理內容，即存在不足，通過標桿管理向他人學習借鑒以謀求提高的領域。
標桿管理，本質上是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式。通過學習他人的成功經驗，優化組織的流程，不斷完善與持續改進。
標桿管理的目的和意義：
1：標桿管理是企業制定戰略的工具。競爭對手可能會維持某種現狀，通過標桿管理，企業可以發現並應用適合自己企業的新戰略，從而超越競爭對手。
2：標桿管理是企業提高績效的工具。標桿管理通過設定可實現的目標來提高和改善企業的經營績效。目標有明確的含義，有實現的途徑，可行、可信，使企業能夠堅定地相信有辦法把業績提高到最好。
3：標桿管理是企業績效評價的一種工具。標桿管理是一個辨識世界上最佳做法的過程。企業通過確定最佳績效及其實踐途徑，明確自己的定位、管理和經營，明確需要改進的地方，從而制定出適合企業的有效發展戰略。
4：標桿管理是一種持續改進的工具。研究表明，標桿管理可以幫助企業節省30% - 40%的費用，建立一種企業動態衡量各部門投入產出狀況和目標的方法，從而達到對薄弱環節持續改進的目的。
5：標桿管理是衡量企業成長潛力的工具。任何一個企業經過一段時間的經營，都有可能專注於尋找內在的成長潛力，形成固定的企業文化。通過對各類標桿企業的比較，不斷跟蹤和把握外部環境的發展變化，從而更好地滿足終端用戶的需求。
6：對標管理是企業實施全面質量管理的工具。標桿管理是TQM活動的主要內容。如果企業想知道其他企業為什麼比自己做得更好或者如何比自己做得更好，就必須遵循標桿管理的理念和方法。
7：標桿管理是企業提升學習的工具。標桿管理的另一個重要因素是企業可以克服自身的缺點，增強學習能力，使企業成為學習型組織。樹立標桿可以幫助員工增強信心，相信企業有更好的競爭手段。
⑨ 什麼是標桿管理
標桿管理又稱「基準管理」，其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地「測量分析與持續改進」。
標桿管理是創造模版的工具，它可以幫助企業創造自身的管理模式或工作模版，是實現管理創新並獲得競爭優勢的最佳工具。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。
(9)標桿管理是怎樣形成的擴展閱讀：
「標桿環」由立標、對標、達標、創標四個環節構成，前後銜接，形成持續改進、圍繞「創建規則」和「標准本身」的不斷超越、螺旋上升的良性循環。
立標——有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。
對標——對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。
達標——改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。 創標——運用標桿四法創新並實施知識沉澱，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。