集團怎樣加強二級公司管理

Ⅰ 總公司如何管理分公司

問題一：總公司人力資源部如何更好的管理各地分公司人力資源部門？ 總公司如何更好地實現對分公司的人力資源的管理，追根究底，是如何在組織管控體系下進行人員管理體系的建設。這就需要注意一下兩點：
（1）明確管理許可權
企業總部與分部之間的管理許可權決定著總公司對分公司管理的內容、深度與廣度，因此需要我們在設立分公司、進行組織管控時，明確總公司與分公司的管理許可權。目前總公司對分公司的管理有三種模式：第一個是全面管理模式，即操作型，管理的名義上是由分公司自身運行，但是實際上卻是總公司進行全面的管理，其包括對人才、物質、戰略、人員素質、選拔標准及人工成本等的管理；第二個是全面放權模式，即總公司只是負責分公司的財務管理，並重點關注其人才成本、高管層評價體系、考核體系等的管控，而其他模塊由分公司自主管理；第三個模式為戰略型模式，即總公司主要只關注分公司的戰略發展的管理，對於企業人才、財務、人員素質、選拔標准和人工成本等的管理需要分公司自主定奪。我們只有在明確總公司和分公司的不同許可權，結合企業具體實踐，進而選擇適合總公司管理分公司的管理模式。
（2）注重對分公司合法合規層面、精細化管理層面以及分層分立層面的管理
關於總公司對分公司的管理問題，華恆智信研究團隊在與國內神華集團最近關於總部與分部之間管理項目中，給出了更為實際的參考。作為項目的研究成果，《人力資源成熟度評價》一書中提到，總公司對分公司的管理主要包含三個層面：即合法合規層面、精細化管理層面和分層分立管理層面。其中在合法合規層面上，主要關注分公司在勞動合同的簽訂、員工保險等方面是否做到了合法合規；在精細化管理層面上總公司主要檢查分公司是否建立了與總公司戰略管理相關的配套標准，是否做到了細化；在分層分立的管理層面，主要檢查分公司的體制機制及激勵等方面的問題。因此企業在加強組織管控能力，進行人員管理體系建設時，需要特別注意分公司在合法合規層面、精細化管理層面以及分層分立層面的不同管理要求，在進行宏觀控制時不要忽略對分公司的微觀管理。
在公司的組織管控體系中，總公司對人員管理體系的管控的重點主要是制度規范、人員編制、骨幹培訓、崗位職數、工資預算，而分公司更多是匹配相關的配套標准，進而執行標准達到目標，這與我們前面提及的總公司在對分公司進行合法合規層面、精細化管理層面的管理觀點不謀而合。
總之，總公司與分公司的不同管理許可權的界定決定了不同的管控方式，對分公司的管理模式是實行全面管理模式、全面放權模式還是戰略型模式，是需要結合企業各自的具體實踐，進行綜合性的判斷。而總公司應該如何管理分公司，則需要對合法合規層面、精細化管理層面以及分層分立層面分別進行思考。

問題二：集團公司如何對下屬公司進行管理? 如果是大型集團的董事長，應該不會問這種問題吧？這種的管理問題，應該根據企業的實際情況來定。只有理論是不行的。
隨著企業的發展壯大企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯合之後的市場競爭力和經濟實卻並不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業集團由於沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散夥或拖垮核心企業(母公司)的苦果。
在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：（1）發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外；（5）緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。
六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集團管理的幾種模式及各自特點
集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：、首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如ge公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克・韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬......>>

問題三：總部與分公司如何管理以及其管理制度 1. 大公司定總則，分公司定細則，這樣兩者應該不會沖突； 2. 五金行業對進貨、庫房、財務、銷售方面應該重點制定規章制度；

問題四：做為總公司怎麼去管理分公司的采購！ 做一份采購流程，控制采購經費
比如，分公司采購，下達到采購部，多少金額由分公司采購經理核實，
超過多少金額由總公司確認
稍微控制一下，基本可以了

問題五：如何管理好一間公司? 如何做好管理 企業管理是一項系統工程。必須靠自己努力去適應、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業是什麼角色，職責任務是什麼，該干什麼，不該干什麼。必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。企業為每一個員工都提供了平等演出的舞台，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。 作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 「領導就是榜樣」是對領導者最精乾和生動的描述。 作為一個管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給她舞台讓她充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當採取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。 作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。 作為一個管理者首先應專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，可使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和 *** 員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽員工意見，響應需求，促進行為結果，幫助完成目標；領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最後，持續不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領導者的地位。現代社會，科技信息的快速發展要求我們隨時做出快速反應，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領導者對決策進行反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變。有科學家預言，未來的領導，由於變化越來越快，持續的學習和改革將是唯一不變的任務。 一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。 成功者的一種通病就是被成就沖昏了頭腦。一旦你開始贊嘆自己多麼了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多贊美會停止前進的。關鍵是要學會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

問題六：分公司怎麼管理? 首先，你對分公司和子公司的概念有所混淆，你可以參考一下對於人無話可說提供答案中對分子公司概念的界定。簡單的所說，分公司是你公司的一部分，對外而言，並不是一個獨立的主體；而子公司是獨立於母公司獨立存在的法人實體，母公司可對其擁有全資或部分股權。從你上面介紹看，最初你們是准備設立辦事處（或分公司），後因為資金的原因，擬由合作夥伴出資成立子公司（只有作為子公司，才會涉及各自股權的分配）。我個人的理解是，你目前採用比較粗放的經營，最初的所謂辦事處合作方式，其實質是某種形式上的省級范圍內的業務合作，你提 *** 品或其他，對方提供省內渠道和資源，雙方按約定分攤費用。如果按此思路，辦事處不設財務部門，則資金會匯集到總公司結算，然後再在總公司考核分配。在這模式下，總公司將起到絕對主導的地位。1、 由於此模式，將成立獨立的子公司，而不是分公司，因此，該公司必然會成立財務部門。如果你能對該公司控股或者有足夠的影響力，最理想的辦法，就是由你公司派駐財務總監以及財務負責人，或者由你任命財務負責人人選；另外，子公司的財務管理沿用你總公司的同一口徑，保證管理上的方便。2、 股權的分配上，不是你想多少就是多少的，這可能會涉及到各方利益的均衡和博弈。理論上，當然是絕對控股，達到50％以上最好，如果可能甚至應達到67％以上，因為公司章程中可能會約定某些重要事項要代表三分之二以上股權通過才會有效。但你如果占過高的股權，也會有可能影響合夥人參與的積極性。另一方面，由於你目前資金比較困難，能否控股可能會有一定問題。而除了股權控制外，對公司的控制還有很多其他的方法，可視具體情況而言。例如，如果你們是做某種產品，你們擁有核心技術，而擬成立的子公司僅是在當地省份成立的銷售型公司，且主要專營你公司產品，那麼很明顯，即使你不控股，甚至股權不是很大，你對該公司也有相當的控制能力。反而是你的合夥人應對你參股過小不放心，因為你完全可能在分享子公司利潤分紅之前，已經在總公司銷售給子公司環節已經獲取了一層利益。總之，控制並不一定靠股權實現，要視具體情況而定的。4、 由於子公司是獨立的公司，它每月必然都會要向稅務部門保稅，因此，如果母公司對子公司控制力較強，每月要求子公司提交一份報表應該是不困難的。當然，如果出於業務需要，每半月甚至每旬要求提供業務數據，這就要看你公司具體情況了。通常而言，應該是每月提供財務數據的。如果你對子公司絕對控股，且公司信息化運用較高，甚至可以做到對子公司財務狀況的即時監管。5、 如果是分公司就不會存在給總公司繳納利潤，因為按你以前的思路是財務統一在總部財務的；而如果是子公司，他作為一個獨立的法人，其利潤的分配是要根據其經營情況以及股東會決議，因此，事先你是沒辦法決定多長時間分配好的。如果你不控股，或者你對公司影響力不夠，未來公司盈利了很多，大股東不想分配，你也沒辦法。6、 所謂辦事處，是公司在外地設置的一個聯絡機構，通常不參與經營，因此如果在當地以辦事處名義注冊機構，則稅務工商部門是不允許其單獨經營的；分公司是總公司下屬的經營某省或某類業務的分支機構，是總公司的一部分，對外而言，非獨立法人，可進行經營。子公司是獨立的法人，可以是全資子公司，也可以是母公司投資入股一部分而已。

問題七：假如我是公司部門領導，我該如何管理 公司的部 , 首先要明自己的是部工去施,完成公司交部的任, 比方, 部是售部, 任是按度完成公司品的售 . 作售部落的, 就要目去主自己的工作. 其次, 就是要求部全工都要了解, 熟悉本部的和任, 知道自己要去干什, 怎干. 再有, 就是做好工的分工和配, 因才量用, 分明, 提拔工作中表突出的份子. 立榜的作用. 除以上的最基本的工作外, 部凡事要以身作, 凡事要勇於承 , 大度, 包容, 豁, 既是工的又是工的朋友, 才是一位的部.

問題八：如何站在一個管理者的角度去管理公司 轉載以下資料供參考
有效管理
有效管理的十六個模塊 1、優秀的管理團隊。2、科學的戰略決策。3、完善的企業制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激勵機制。6、有效的溝通機制。7、和諧的組織氣氛。8、詳細的工作計劃。9、健全的培訓體制。10、5S管理。11、精益管理12、學習型組織。13、創新型組織。14、風險管理。15、質量管理。16、安全管理。等等。
有效管理六原則一、注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。二、把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。三、專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。四、利用優點利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。五、相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。六、正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五項任務第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。 如何制定合理的目標： 第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。 第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。 第二項任務：組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼......>>

問題九：總公司怎麼管理分公司 我覺得總公司管理分公司最容易出現的問題是導致出現信息孤島，對分公司的各種情況不清楚，也不好管理。比如授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度。一個公司要想做好管理，需要一個好的管理系統把總公司和所有分公司連接起來。
如果有需要的話可以聯系我。

Ⅱ 如何加強分公司管理職能

如何加強分公司管理職能

您的集團企業是否也存在以下問題：
集團大多沿襲單體企業的管理模式，對分、子公司存在「控的過死」和「放的過寬」兩種情況？
. 集團治理結構不完善，對分、子公司缺乏有效的激勵和約束機制？
. 集團缺乏對分、子公司的具體分析，管控「有形無神」，缺乏有效監控的手段和方式？
. 集團對分、子公司的稽核與控制體系混亂，財務管理失控？
. 集團兼並收購後沒有進行深度整合、管理無序、資源配置混亂、整體效率低下？
那麼如何有效加強分公司的管理職能呢？金蝶咨詢認為：
集團管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結構、戰略管理、管控模式、組織管理、以及管控模式的實現（關鍵資源、業務、戰略和文化管控）等多個方面。准確的進行總部定位，並因地制宜因時制宜的設計符合集團自身發展的管控模式，實現戰略協同（以及進一步的業務協同和資源協同）是集團企業需要系統思考的重要問題！
詳情請咨詢：武漢江源軟體——金蝶湖北地區的總代理和極具實力的鑽石級服務商！免費提供企業管理咨詢和遠端服務！

如何調整公司管理職能和管理方法.

能再詳細些嗎？可根據總公司的3-5年發展戰略，產品線做調整，看重點發展什麼業務。從組織架構、人力資源規劃和績效激勵上來調整。

如何加強防雷減災工作管理職能 03

一般來說是由當地縣鄉 *** 結合氣象局組織領導防雷減災工作領導小組，來統籌各地區的防雷減災工作
防雷減災工作一般包含：
1.明確的防雷減災工作組織和領導，以及劃定各地區具體責任人，落實防雷減
災責任制，將任務逐級分解，將責任層層落實，並且要健全雷擊事故責任追究制度
2.切實做好雷電天氣預測預報工作。
積極開展雷電天氣、雷擊落區和危害等級、大氣電場等雷電監測分析和預報警報業務，加強雷電監測、短時和臨近預警預報以及雷擊森林火災預報。並利用電視、電話、廣播、網際網路、手機簡訊息等手段，及時釋出雷電災害預警資訊
3.加強防雷裝置設施建設作為預防雷電災害的重要基礎，嚴格防雷工程的設計稽核和竣工
驗收。防雷工程設計必須認真執行國家有關技術規范，施工單位必須嚴格按照設計方案進行施工，並主動接受氣象部門的監督，未經驗收合格的，不得投入使用
4.氣象部門要加強防雷減災工作指導，依法履行雷電災害防禦工作的組織管理職責，做好防雷工程專業資質認定、防雷裝置檢測資質認定等工作。
嚴格規范防雷設施設計、施工、監理、驗收等各個環節。工商和質量技術監督、林業、氣象等部門要加強對各種防雷產品質量的管理和監督，加大對生產和流通環節的監管力度，積極開展林區雷擊火災防範技術與方法的研究。要經常組織開展防雷安全工作檢查，及時發現安全隱患，並做好督促落實工作。
5.全力做好雷電災害應急處置。
建立和完善相關應急預案，增強應急處置能力。
6.廣泛組織防雷減災知識宣傳。
加大對《中華人民共和國氣象法》等防雷減災法律法規的宣傳力度，針對當前雷電災害危
害程度高、社會影響大的情況，結合典型案例，通過廣播、電視、報紙、網路等各類媒體，在基層社群、林區、鄉村、學校等廣泛開展防雷減災知識和常識的宣傳教育活動，做到家喻戶曉，增強群眾的自救互救能力。

如何加強防雷減災工作的管理職能

一般來說是由當地縣鄉 *** 結合氣象局組織領導防雷減災工作領導小組，來統籌各地區的防雷減災工作防雷減災工作一般包含：1.明確的防雷減災工作組織和領導，以及劃定各地區具體責任人，落實防雷減災責任制，將任務逐級分解，將責任層層落實，並

公司管理職能部門在阿米巴經營下如何定位？

香港人文比佛利認為解決辦法有兩種：

1）定位為費用中心，如京瓷的功能部門，功能部門的成本費用分攤給各業務部門的阿米巴，通過預算手段嚴格控制其成本費用支出，考察是否存在浪費。此方式導致兩個問題，其一是業務類阿米巴對職能平台的費用支出缺乏控制力，無法做到阿米巴經營的真正自主；其二是職能平台因不直接創造價值，在企業內部被視為「被供養」角色，專業價值得不到正確衡量和認可，缺乏尊嚴感和成就感。

2）定位為利潤中心，如功能部門，制定內部服務價格，向其它部門（或阿米巴）收取服務費作為自己的收入來源，例如財務按每筆記賬收費、人力按每名員工招聘收費等。此方式雖然能在某種程度上體現職能部門的價值，激發平台人員的成就感和積極性，但也會產生諸多問題，如許多核心價值不能量化（戰略規劃、風險控制等）、因缺少可靠的服務定價參照導致部門間在定價和付費上的沖突等等。我們認為以上兩種方式都不會給企業帶來滿意的結果，真正重要的是如何使功能部門融入一線和業務，不僅要輸送炮火，還要發揮專業優勢幫贏一線，甚至披掛上馬參與戰斗。一線業務單元不盈利，職能平台通過收費獲取的利潤對企業都毫無價值。

從管理職能的角度簡述如何提高跨國公司管理的有效性

從，我自己履職全球第一大企業帝國多年的經驗來看的話：
對的一面：
一定，全部是全球第一流的職業經理人的團隊成員的同事。
一旦有錯：
一定，是潛伏在公司裡面的從商業間諜；直到法西斯反人類敵人的人類的死敵。！
國歌
國際歌
國法庄嚴

如何加強全面預算管理，發揮財務管理職能作用

第一步：這個要看公司總經理對預算管理是否認同，認同後是否想執行，最好是說服老闆推動全面預算管理。
第二步：編好預算，參考歷史資料，按平價增長水平，預算一定要稍微高點。
第三步：配備好考核激勵措施，達成70%、80%、90%、依次的激勵，還有過程激勵等（這里的達成包括規模達成、費用管控、利潤達成、稅收達成等）

預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
一、加強全面預算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，顯現了預算管理對加強企業內部管理的抓手作用，真正體現了企業管理以財務為中心、財務管理以預算為主線的現代企業管理理念。
二是培養競爭能力的重要手段。常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理培養的正是企業預的能力和算的能力。企業通過對投資活動、經營活動和財務活動的全面預算和控制，實現各種資源的最佳配置，激發廣大幹部職工的創新意識，增強企業活力，鍛造一支懂經營、會管理、能創新的幹部職工隊伍，使企業的綜合競爭能力得到了有力提升。
三是養成良好風氣的有效途徑。先預、再算、後花，這是全面預算管理的關鍵所在，也是企業規范意識的體現。在推行全面預算管理的過程中，要通過狠抓預算執行力，倡導勤儉節約、精打細算的良好風氣，真正把外在約束變成內在動力，使控製成本、厲行節約成為企業管理的內在要求，成為培育企業先進文化的重要途徑。
二、當前預算管理中存在的問題
1、認識不到位、理解有偏頗。
菸草行業實行預算管理以來，重視程度越來越高，工作力度也越來越大，但仍然沒有完全擺脫預算管理就是財務預算的思維模式，甚至不少同志認為抓預算管理就是財務摳門。尤其是有些領導幹部對預算工作不理解，有牴觸心理，認為預算管理對經營活動造成了影響和阻礙，從而利用職權影響力打壓了預算工作的有力開展，最後往往是重預算而輕管理，使預算管理流於形式，達不到預期效果。
2、專業性太強，編制不科學。
在以往預算編制中，財務部門將各類預算指標完全以會計科目為指標，照搬照套逐級下發到各企業，導致絕大多數人員面對多張預算報表不知所措，於是只能在一知半解的情況下閉門造車，唯恐數字不大、金額不夠，結果是指標填寫混亂，預算編制寬余，從而導致預算執行者利用資訊不對稱，將預算的標准放鬆，使預算成了數字游戲。還有些單位為了避免這種現象，乾脆還是由財務部門大包大攬，編制如此不科學，脫離了企業的戰略目標，影響了公司內部的資源配置，從而影響業績評價的公平性和公正性。
3、執行力不夠，剛性作用不強。預算剛性是指通過硬約束，使員工明確知道預算目標是什麼，實現目標的過程中應該做什麼、不該做什麼。在粗放型的預算管理中，單位一年要花多少錢，員工不知道，領導不知道，就連財務科長心裡也沒數，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果財務部門未能履行把關控制的工作職責，未能做到如果沒有預算，則拒絕該專案入賬，甚至有時候，在預算執行過程中，靠行政長官式、命令指揮式隨意更改、任意變通，那麼預算再科學合理、再細化量化，也無異於紙上談兵，導致預算與執行兩張皮。
4、資訊化手段滯後，預算工作效率不高。預算管理是一個包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的可操作的管理控制系統。由於沒有先進的資訊化手段支撐，不能實現對企業生產經營業務的實時監控，手工狀態下開展全面預算管理存在很多局限性，如預算編制耗時長、成本高，預算編制難以實現各部門的有效參與和資料共享，預算執行、控制與編制脫節等，導致預算工作效率不高。
三、加強全面預算管理的對策
1、務必高度重視。
企業領導和各部門要高度重視全面預算管理工作。首先，企業領導應帶頭遵守預算管理制度，專案審批要嚴格履行預算審批程式，不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支專案;其次，要配備專門分管預算管理工作的領導成員，有利於企業內部各部門之間的溝通協調，避免互不買賬的現象發生，為預算管理辦公室工作的順利開展提供強有力的組織保障。只有在企業領導和各部門高度重視的前提下，全面預算管理工作的各個環節才能順利完成。
2、力求精細規范。
預算管理不能搞概略瞄準，如果預留空間過多、彈性過大，在具體操作中就容易被鑽空子。清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。
一是要合理翻譯。將專業化的預算語言翻譯成人人都看得懂的通俗說法，各部門對號入座，遵循統籌兼顧、量入為出的原則，對各項經濟活動作出全面的測算，確保預算資料的科學有效。
二是要細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等進行細化，分解到部門和個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利於進行成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助於預算執行結果的考核和對員工的激勵。
三是要劃分責任。改變以往財務包辦預算的狀況，採用集中管控、分類歸口的原則，充分發揮專案歸口管理部門的作用。企業在編制預算時，要將有關事權和財權通過制度和責任的劃分到各執行單位，由執行單位掌握，監督權和處置權則集中於預算管理委員會。這樣，一方面可以提高預算管理委員會的工作效率，另一方面能激勵員工嚴格執行預算，促進預算目標的實現。
3、強化結合到位。
把預算管理作為精、細、實管理的重要內容，一是與質量管理體系貫標相結合。在推行全面預算管理時，結合質量管理體系貫標要求，該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅持，堅持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進，能夠逐步實現預算編制、調整、執行、控制、分析、考核等各環節的過程式控制制，避免預算管理體系執行流於形式。二是與對標貫標工作相結合。全面預算管理與標桿管理都涉及企業經營管理的各個層面，都是一個系統的、持續改進的過程，兩者的目的都是為了提高企業的經營管理水平。有了目標才有了方向，在預算編制工作中，可以通過先確定奮斗目標，再合理測算企業的營銷計劃、費用支出水平、投資規模等經濟活動事項。三是與績效考核管理相結合。績效考核管理是一項系統工程，其核心是促進企業贏利能力的提高及綜合實力的增強。企業應把全面預算管理與績效考核管理結合起來，通過完善預算考評機制，實現預算考核的科學量化，並將預算考核結果納入企業績效考核管理系統，與員工勞動報酬掛鉤，充分調動員工的積極性，推動企業實現戰略目標。四是與資訊化管理相結合。以資訊化建設為支撐，建立由會計核算、資金管理、全面預算、網路財務、財務分析等五個子系統組成的網路監控平台，可以實現預算資訊及時傳遞、共享，提高預算管理的質量和效率;實現財務對企業經營管理活動的實時監控，提高財務資訊的內涵;實現對預算資料的分析與挖掘，為企業管理和決策提供依據。
4、謹防監督疲軟。
預算的執行與監督是緊密聯絡的，有力的監督是有效執行的重要保證。內部預算審計與監督不應僅僅是對財務會計資訊和企業經營業績真實性與合法性的審計與監督，更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的審計與監督。企業應制定內部預算審計實施辦法，將預算的編制、執行、考核、獎懲等列入審計監督范圍，真正做到經營管理處處有章可循、事事受程式制度制約，充分發揮內部預算審計在推進全面預算管理、完善企業內部控制制度、提高經營管理水平等方面的作用。還應把財務監督與審計監督、紀檢監察有機結合起來，貫穿預算執行全過程，通過事前監督用法規制度量，事中檢查用標准規定卡，事後問效用績效機制考，把資金執行控制在制度之內，把預算執行控制在監督之內，把預算彈性開支變成剛性約束，真正讓預算執行力硬起來。
全面預算管理，不僅是企業提高管理水平、培養企業競爭能力、養成企業良好風氣的必然要求，更是建設嚴格規范、富有效率、充滿活力的中國菸草這一總體要求的具體體現。

房地產開發專案公司管理職能的探討

房地產開發專案公司管理職能的探討
房地產開發專案公司管理職能的探討
開發公司的專案管理有別於施工單位的專案監理。從行業上分,施工單位屬於生產性行業,其產品是其所承包施工的建築物;監理公司屬於技術服務性行業,其工作 是為開發公司提供工程監理的技術服務。而房地產開發公司的經營管理程式十分復雜,主要過程分為專案經濟分析、征地拆遷、設計報建、工程建設、推廣銷售階 段。
從90年代起,隨著境外房地產公司大量湧入境內進行房地產開發,一種新的專案管理模式隨之產生,這就是專案公司管理。 專案公司是為某一特定專案而成立的房地產開發公司,負責該專案的開發和銷售,當該專案全部開發銷售完成後,專案公司可以依法登出或轉變為物業管理公司。如專案開發經營不善而資不抵債,專案公司可以依法宣布破產清算。因而許多大型房地產公司會根據不同的房地產專案成立各自的專案子公司,以降低開發經營風險。 專案公司從其法律地位和與作為發起人的原有大型房地產公司之間的關系來看,可分為兩類。一類是作為獨立法人而登記注冊成立的專案公司,原有大型房地產公司可能作為發起人和出資者,控制專案公司的一部分股份;另一類是不具有獨立法人資格的、原有大型房地產公司(總公司)下屬的專案管理公司(分公司)。前者有 獨立性,是符合我國《公司法》要求的公司,具有產權清晰、權責明確,獨立核算,獨立經營的特點

公司管理職位分層

公司行業細分職位列表 化工集團公司職位 技術部→技術部部長→研發組組長→技術組組長→測試組組長 物控部→物控部部長→采購組組長→收料組組長→發貨組組長→倉儲組組長 生產部→生產部部長→計劃員→排程組組長→質量管理部→質量管理部部長→質檢組組長→認證組組長→環境組組長 裝置部→裝置部部長→技術組組長 保險公司職位 車險部→車險部經理→車險營銷主管→承保主管→理賠主管 業務管理部→業務管理部經理→個人保險營銷主管→團體保險營銷主管→中介、代理主管 再保險部→再保險部經理→核保主管 客戶服務部→客戶服務部經理→客戶服務主管 貿易公司職位 成套中心→成套中心經理→投標主管→專案實施主管 市場開發中心→市場開發中心經理→品牌運作主管→營銷主管→客戶關系主管 貿易運作中心→貿易運作中心經理→客戶服務主管→配載主管 品質管理中心→品質管理中心經理→質量工程師 物流公司 采購部→采購部經理→采購主管 物流部→物流部經理→物流規劃主管→倉儲主管→貨運主管 物業公司職位 工程部→工程部經理→物料采購員→物料調配主管→裝置技術主管 物業服務部→物業服務部經理→計劃主管→收款主管→關系協調主管 物業管理處→物業管理處經理→工程組組長→環境組組長→護衛組組長 軟體公司職位 客戶工程中心→客戶工程中心經理→客戶服務工程師 專案管理中心→專案管理中心經理→計劃主管→調配主管→專案開發工程師 研發中心→研發中心經理→軟體工程師→測試工程師→文件工程師 系統方案中心→系統方案中心經理→系統方案工程師 設計公司職位 經營部→部長→經營管理專員 專案管理部→部長→專案管理專員→計劃統計專員→資訊管理專員 技術質量部→部長→技術管理專員→質量管理專員 專案設計組→組長→首席設計師→設計師
採納哦

Ⅲ 集團公司如何管理好子公司

一家集團公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應該怎麼做呢？我為你帶來了管理子公司的有效 方法 ，一起來看看吧！

集團公司如何有效管控子公司
隨著我國安防行業的發展，無論是領先企業規模的快速增長，還是跨區域行業整合的逐步深入，安防行業原有企業規模不大、業務布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區域經營的集團型企業越來越多的成為行業競爭的主體。跨區域運行的集團企業，面臨的不僅僅是業務規模的增長，而且也面臨管理內容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業的架構下有效的管控子公司，已經成為行業領先企業必須認真思考的問題。

集團企業在子(分)公司管控方面常見的問題

如今，安防行業已經形成了以CSST中國安防有限公司、加創安防、海康威視、天地偉業、浙江大華、永發( 保險 箱櫃)等為代表的大量的集團型企業。這些企業，不僅在業務區域方面，實現了國內跨區域布局(甚至是全球領域的業務布局)，而且在業務分布方面，也已經形成了多業務的群組分布，而不僅局限於原有的單一業務。這就導致，這些企業不僅進行著單一業務的跨區域運營，而且也在進行著不同業務之間平衡和協同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業大幅增加。再加上，大量跨區域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。

以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，已經形成了多板塊的業務布局。在其發展的過程中，通過不斷整合產業資源，凝聚知名企業，迅速提升核心技術水平、生產製造能力、系統集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節能減排、感知物聯網、安防 教育 、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊。可以說，CSST是安防行業集團型企業的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業的發展方向。

基於管理咨詢的 經驗 、以及與大量集團型企業的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業，對於整個企業群體來講，集團企業對於子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現在兩個方面：

一方面是戰略協同問題。作為跨區域、跨業務的集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，就是發展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼並收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將極大的影響集團是否能夠穩定的發展。

另一方面是業務協同問題。作為大型跨區域運行的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。

上述的戰略協同、業務協同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：

1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平台基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。

2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業選擇怎樣的管控模式，將決定了後續如何進行進一步的管理體系設計，而現在也有很多的企業存在管控模式不清晰的問題。

3、總部定位問題。在總部對於下屬單位進行管理過程中，很多企業也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現在大量的集團型企業對此缺乏明確的概念。

4、治理結構問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。

5、權責劃分問題。總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關繫到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那麼就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。

6、集團整體 企業 文化 問題。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那麼也將實現事半功倍的效果。
集團企業有效管控子公司的方法與手段
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現 對子 公司有效管理，可以採用如下的方法與手段：

1、明確集團的總體發展戰略

首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對於下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且後續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。

在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：

財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用於沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。

戰略型管控：一般適用於相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。

操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用於單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。

實際上，管控模式並不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，並不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。

2、明確總部定位

總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，再根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為後續的權責劃分奠定基礎。

3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構

有人認為對於下屬單位管理的難點在於，具有獨立法人的子公司。而實際上，對於此類下屬機構管理最簡單的方式，就是完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫於集團體系的獨立王國的可能。

4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分

通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、 財務管理 、經濟運行、資產管理、風險管理和防範、 人力資源管理 等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。

5、加強績效管理，完善制度管理體系

在構建一系列的管理平台的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。

6、加強企業文化建設

良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助於總部對於下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。

綜上所述，隨著安防行業的不斷發展，越來越多的業內企業將成為跨區域、跨業務經營的集團型企業。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業的選擇。相信，只要企業能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法與手段，並且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那麼大量集團型的安防企業也必將進一步的實現競爭能力的提升，助力企業的跨越式成長，在新的台階上實現企業的新發展。
集團公司財務管理問題及對策
完善企業集團財務管理的對策

(一)進一步完善財務管理制度

現代企業集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體，因此企業集團的財務管理在保證集團利益的基礎上，既要發揮出集團的整體優勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業集團財務管理制度的建立應以企業集團的利益目標為出發點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，同時還有建立起良好的財務 報告 制度。集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務會計報表，並及時向總部說明一些期後事項，或有負債等，確保提供的財務數據的真實性、完整性以及合理性。

(二)加大財務監控力度

強有力的財務監控可以及時發現企業日常經營中存在的問題，提醒並督促企業進行改正。加大財務監控力度，企業集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，以及時發現並糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強其內部控制意識，降低財務風險發生的概率。總部也可以採取向下屬公司委派財務總監方式，實現對子公司的財務活動的直接監督。

(三)規范貨幣資金管理

貨幣資金是企業從事生產經營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現象出現，提高資金的利用率，企業集團應對貨幣資金實行集權式管理，實行“結算中心制”，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行集團內企業間的資金調撥，有利於資金使用效率的提高。為進一步規范貨幣資金管理，企業集團還應加強銀行賬戶管理，經母公司審批後子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理，加強了對集團資金使用的控制與監管，有利於貨幣資金使用的規范化。

(四)推行全面預算管理

全面預算管理的有效實施可以使企業集團財務管理水平提高到一個新的層次，企業集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執行情況，才能夠 總結 出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。企業集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和採納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度裡面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協調水平，進而獲取規模效益。為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業集團還應建立以全面預算管理為基礎的業績考核機制，在全面預算中納入財務方面業績指標和非財務方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。

(五)建立健全財務信息系統

Ⅳ 集團如何管理二級公司

這其實就是一個集團管控的問題，建議你去華彩咨詢集團的網站上看看就知道了。我摘抄了些核心觀點，你看看。
迄今為止，很多公司都意識到集團總部對子公司必須進行管控。社會上現在一說集團管控，必定是有個管控模式，財務管控型，戰略管控型，操作管控型。其實這是錯的，集團公司對子公司的管控沒這么簡單。它是一個嚴密的體系。所謂財務管控型，就是甩手大掌櫃；戰略管控型，就是抓大放小；操作管控型，就是一竿子捅到底。但它是個內部標准，在不同集團之間沒有可比性。
華彩的集團管控體系是管控體系再加管控子體系。管控體系就是治理加控制加宏觀管理。母公司對子公司的管控：第一，治理的管控。如何形成一套保護出資人利益的一套制度，這就叫治理。比如說對子公司進行投資之後，有較為完善的制度對子公司進行計劃、監督。第二，進行控制。控制是基於治理的，沒有治理就沒有控制，否則便沒有對子公司延伸權利的法理基礎。那麼何為控制？就是母公司擁有了子公司的治理權後，在董事會擁有話語權後，把制度輸出到子公司中。使子公司按照制度運作，這便達到了對子公司控制的目的。第三，宏觀管理。就是用額外的給予利益，使子公司更加忠誠，創造更多的效益。所以華彩管理咨詢的整個管控，簡單地說，就是治理加控制加宏觀管理，構成這么一個體系。
華彩的管控體系由多個管控子體系復合而成。管理類的有戰略管控體系、財務管控體系、人力資源管控體系、文化管控體系，這些都是必有管控。業務類的有研發管控體系、營銷管控體系、品牌管控體系、製造管控體系、聯盟管控體系、供應鏈管控體系，這些是或有管控。輔助類的有審計管控體系、信息管控體系、風險管控體系，這些屬於隨環境而變的補償性管控，和法律監管環境的好壞成反比，子公司越有問題越管的厲害，反則反之。
集團管控體系設計完了以後，還要設計一個輔助支持系統，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機，這個攪拌機就是集團管控機制，通常而言，集團管控機制要從以下方面來設計。
1、業務戰略管理體系---集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制。
2、投資管理體系—對投資戰略管理，投資質量標准要求，投資財務標准要求，投資篩選標准，投資領域要求等問題做出規定，以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割，互相制衡做出的規定要安排。
3、業務管理體系—通過公司的經營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關聯化，不同部門職責履行和信息交流的平台就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯系，交叉滲透。
4、管理報告體系—把經濟分析，業務報告，財務信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統一格式和統一時間節點設計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的准確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。
5、全面預算--全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。
預測（目標預測）----進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等。
規劃方面(中長期目標設定）---公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網路規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向。
業務計劃方面(年度目標設定)---整個公司各級管理層給其下級單位設定分解後的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求。
預算編制方面（圍繞目標及業務計劃進行資源配置）---根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網路、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算。
跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）----客觀准確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注「例外」事項的管理。
績效考核（目標考核）--根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估並獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層。
6、戰略績效管理體系---針對戰略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責任與戰略要點，通過對戰略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰略要點，互動關系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰略局促而非管理行為。
內控體系---所以我們一定要把制度和內控做一個區別的話，制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是集團公司永不下班的董事監事，派出人員，是為我們集團公司獲得信息來服務的。
7、風險管理體系—集團公司通過風險戰略，風險組織，內部控制，風險理財，風險信息系統構成風險管理系統，一個集團中，集團公司統領風險管理體系的建設，督促和管理各個子集團建設自己的風險管理體系，統籌風險管理措施，通過各個子公司風險管理能力來促進集團整體風險可控。
通過以上幾個方面，可以構建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。
華彩咨詢集團管控管理咨詢服務優勢說明：
★中國唯一一家只專注集團管控的咨詢公司，12年400多個高端項目經驗積累，涵蓋中國最大、最具影響力的國有、民營企業集團；
★國務院大型企業領導人培訓班管控體系唯一咨詢長年培訓單位；22省市國資委管控體系咨詢培訓單位；
★中組部直屬六大政府學院管控體系唯一咨詢公司培訓單位；
★財政部會計學院管控體系中資唯一咨詢公司培訓單位；
★清華大學、北京大學、人民大學、上海交大、復旦、浙大、南大管控課程戰略夥伴；
★中歐商學院、長江商學院管控體系唯一咨詢公司培訓單位；
★每年在北京、上海巡迴主辦中國集團管控高峰論壇；
★中國500強管控體年會唯一中資咨詢公司協辦方；
★獨家出版集團管控全套咨詢書籍的公司；
★獨家管控排行榜研究與發布咨詢機構；
★首創產權關系鏈（分公司、事業部）及非產權結構（聯盟、供應鏈、卡特爾、辛迪加）復合管控體系；
★首創治理+控制+管理的復合型管控體系（多層次治理，治理導向、管控體系的設計及運作；集團公司宏觀調控與價值創造；注重事前事後控制的控制體系；）；
★首創把運營管控系統（品牌、研發、營銷、供應鏈，國際化、聯盟等管控）作為集團管控重要組成部分；
★首創把企業文化表達在管理體系，制度與流程中的集團管理型企業文化體系。

Ⅳ 生產管理集團和二級公司怎麼分工

生產型企業 的生產總調度隸屬於生產部經理直接管理的下級機構。
如果企業有生產總監和生產部經理，生產總調度一般由生產部經理負責，上級部門為主管副總經理。生產總監則負責生產的監督、指導。
部門名稱：生產部（生產控制部門）。
上級部門：主管副總經理。
下屬部門：生產車間、品管部、維修部。
生產部的部門本職：組織生產。主要職能有：
1、 根據公司經營計劃和來單情況，合理安排生產，按期交貨；
2、 執行物耗控制計劃和定額，提高生產效益；
3、 實施工藝改進和技術改造，提高勞動生產率；
4、 加強質量管理，降低質量投訴率、返工率；
5、 積極做好修廢利舊工作，降低成本；
6、 責成下屬部門做好基礎管理工作：能耗記錄、物耗記錄、床位消耗記錄、工藝作業時間記錄、設備有效台時記錄、設備事故記錄、安全事故記錄，提高管理水平，並為公司重大決策提供適用資料；
7、 協助組織做好員工培訓考評工作；
8、 協助維持本部門管轄范圍的行政管理秩序；
9、 對下屬部門負責人提出任免動議；
10、 對管轄范圍職工提出獎懲動議。
兼管職能：派遣貨運車輛等。

(5)集團怎樣加強二級公司管理擴展閱讀
生產總調度基本要求
1、生產調度工作必須以生產進度計劃為依據，這是生產調度工作的基本原則。生產調度工作的靈活性必須服從計劃的原則性，要圍繞完成計劃任務來開展調度業務。同時，調度人員還應不斷地總結經驗，協助計劃人員提高生產進度計劃的編制質量。
2、生產調度工作必須高度集中和統一。現代化大生產中生產者成千上萬，生產情況千變萬化，講管理就必須講統一意志，統一指揮，建立一個強有力的助手。各級調度部門應根據同級領導人員的指示，按照作業計劃和臨時生產任務的要求，行使調度權力，發布調度命令。
3、生產調度工作要以預防為主。調度人員的基本任務是預防生產活動中可能發生的一切脫節現象。貫徹預防為主的原則，就是要抓好生產前的准備工作，避免各種不協調的現象產生。在組織生產的過程中，不僅要抓配套保證裝配需要，還要抓毛坯保證加工需要。
4、生產調度工作要從實際出發，貫徹群眾路線。為此，調度人員必須具有深入實際、扎實果斷的工作作風和敢於負責的精神，要經常深入生產第一線，親自掌握第一手資料，及時了解和准確地掌握生產活動中千變萬化的情況，摸清客觀規律，深入細致地分析研究所出現的問題。
參考資料來源：網路-生產調度

Ⅵ 集團公司如何對下屬公司進行管理

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點：

操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。

戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。

如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。

財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。