❶ 深圳精益生產管理效率的方法
深圳精益生產管理效率的方法？
(一)減少在製品的停滯時間
在企業的生產活動中,庫存量大、生產效率低下已經成為了大多數企業的一個主要問題,通過有關的調查內容顯示,我們可以看到很多企業產品的各個工序加工時間其實只佔總時間的20%,大量的時間都浪費在了機台料架上.我們可以清楚的看到,在製品的這種停滯時間帶來了非常多的不便和浪費,不僅給現場的管理帶來了不方便,而且把整體的生產時間都拉長了,效率就是這么被拉下來的.所以說對於在製品的停滯時間這一問題一定要及時有效的調整和解決,能夠保證每一台機器所加工的產品都是當下需要的,對於精益生產管理來說,最重要的是提高生產過程中的人員質量意識,注重高質量,一旦發現了問題就要立即解決.
(二)解除瓶頸生產工序
企業生產的最大產能往往由瓶頸生產工序所決定,所以說通過解除瓶頸生產工序來達到生產效率的提升是最為直接有效的一個方法,我們都知道在一條生產線上面,只要有一道工序出現了問題對其整條生產線的影響都是非常大的,所以說一定要解決好整條生產線里的瓶頸生產工序,使整條生產線達到效率的提升.在生產活動中我們可以發現,忙的工人一直在忙,而閑的工人就會很閑,這個弊端也屬於瓶頸生產工序的一部分,為了更好的解決這個問題,需要利用精益生產管理,設定專業的小組進行現場的監管和控制,使現場的整個節奏和速度都變得有保障,同時將工作人員進行分類管理,使優秀的人員能力得到充分的發揮,所以說通過精益生產管理提高生產效率的辦法之一就是解除瓶頸生產工序.
(三)培養專業的人才隊伍,加強人員技術管理
一個生產企業最為重要的條件之一就是對人才的把握和利用,在生產活動中最重要的人才自然就是技術型的工作人員,掌握好熟練的工作技能對企業的整體生產效率的提升都是有很大的意義的,所以說有關部門一定要加強對企業人才隊伍的培養,加強人員的技術管理和自身素質提升,這是開展精益生產管理,提高生產效率所必不可少的一項內容.同時還應當培養企業員工的團體意識和協作能力,也就是說要求員工不僅要熟練掌握自己所需要的生產技能,還能了解熟悉其他工作人員的工作是什麼,能夠在工作中做到相互配合,更好的完成工作,培養出一批專業能力過硬的精益生產隊伍,用精益生產管理加快推進生產的效率.
(四)減少在製品的存,設立虛擬生產線
批量的大小和存貨的多少直接影響了生產的效率,我們可以發現在當前的企業管理中,越來越多的企業都採用著機群式的生產布置,這種現象本身是沒有問題的,但是如果不注意的話會引起實物流的混亂和現場管理沒有辦法進行正常的運作,主要原因就是材料加工後流到後面的設備是不固定的,所以說可能會引起混亂.因此推行精益生產管理就可以很好的解決這一問題,只需要設計虛擬的生產線,然後將產品按不同的種類進行分類,在車間與車間之間設計生產線,這樣就會使其變得清晰順暢,還有效的降低了在製品停滯時間.
(五)企業應當轉變傳統的生產觀念
當今時代之所以要實行新的精益生產管理,目的就是通過新時代的技術和理論,改變掉以往落後不足的生產觀念,因此可以通過設定專門的部門進行宣傳培訓,使得企業上下員工都能夠了解,逐漸的接受並熟悉新的精益生產管理內容,可以在今後的生產工作中運用新的理念和方式看待問題,解決問題.只有企業里的員工能夠轉變思想,才能夠更好的發揮精益生產管理的作用,最大程度的取得企業生產效率的提升.
❷ 深圳橫崗光台電子廠的管理體系是什麼
光台電子是一家台資企業。一:注重細節~精益求精 二:態度決定一切 三:注重願景與文化塑造 四:善於學習及文化 一：注重細節~精益求精 台灣的企業非常注重細節，這表現在管理的各個方面，比如在招聘人員的時候，他們就非常細致，從各個層面來考察一個人。為什麼現在國內企業員工的流失率這么高，跟面視的時候不能很好地考察應聘者的個性是有關系的，招到一個適合的人，並不是這么簡單，相比之下，台灣的企業就做的比較細致和到位。有一家台資的培訓公司，他們在招聘員工時（不管是咨詢人員、培訓人員還是客服人員），都非常的嚴格。他們可能會花一天的時間，來與應聘者進行溝通和考察，公司會由主管專門講解公司的企業文化，讓他們了解公司的理念，從這個過程中，就能發現一個人他的個性和價值觀取消，比如這個人是否積極思考，是否具備領導才能，邏輯性如何，等等。經過第一輪非常嚴格和漫長的考核後，適合公司文化者會進入下一輪面視，然後部門主管會面對面地與他交流，了解他的工作能力和分析水平，相比來看，台灣的企業更關注一個人的態度和潛力，而不是他的經驗，因為他們相信，經驗可以積累、能力可以培養，但態度和潛力卻很難改變。 二:態度決定一切 台灣的企業非常注重態度，一般都會把「態度決定一切」作為公司文化的重要內容。 在台灣本地的企業中，老闆往往認為和員工的合作是基於信賴，很多中層幹部都沒有書面的僱傭合同。「老闆把企業交給你，本身就是信任。即使有書面的合同，干不好，也要走人。跟老闆幾十年了，知道應該怎麼做！」這就是為什麼台資企業大都強調態度的原因。「台灣老闆更多關注員工的態度，能力不好沒有關系，換個職位，給另外一個機會。對於工作的慾望不高的員工，一定要挑高他的工作慾望，否則只能走人。」這種管理理念普遍存在於台資企業。 但這樣的理念在大陸這邊卻很難得到認同，現在公司與員工的關系越來越是一種契約關系，即「你給我多少錢，我干多少事」，但在台資企業里，這句話要倒過來，「你干多少事，我給你多少錢」「你想當領導，那就先是個領導的樣子，干領導乾的活」。所以這種觀念的沖突很難調和，如果你想在台資企業里出頭，那就要適合他們的文化。(但是目前大陸這邊的主流文化是一種契約文化，即大家是契約關系，我覺得自己能拿更多的薪水，你給不了，那我就去別的企業。所以為什麼台資的企業花很大力氣招來的人，往往花了很大功夫培訓他，但是等他成熟了，往往由於薪資的原因而跳槽，企業感慨留不住人，員工沒有忠誠度，而員工又會抱怨企業薪水低、工作累，這里主要還是雙方的價值觀和做事風格的差異造成的。這也是導致台資企業長不大的重要原因)三：注重願景與文化塑造
優秀的台資企業，往往文化氣份不錯，非常注重打造一種親情文化。有人說台灣企業是靠儒家文化發展起來的，這樣的觀點雖然不一定正確，但是台灣企業的確吸收了很多儒家思想，諸如「親情、家庭氣份、和睦、勤奮」等，聯想文化的基礎就是在借鑒台灣企業的基礎上形成的。應該說，注重「親情」氛圍的企業文化是台資企業非常高明的地方，他可以凝聚員工士氣，形成對企業的忠誠度。台灣企業在塑造願景、形成共識方面卻非常值得我們大家的學習。台灣有些企業，公司剛成立就聘請顧問公司花很長的時間，規劃公司的願景與使命。公司願景確定後，最重要的是執行，最高主管認可後，再傳遞到下一層主管，層層傳下去，讓人才主動願意為公司工作，才是最高的境界。用價值觀與願景，來塑造員工的認同感，這是台灣企業的高明之處，並且他們非常注重家庭文化氛圍的塑造。我們大陸的很多企業也提出塑造家庭文化，大家都希望企業是一個大家庭，員工都以企業為家，但是家庭文化的一個重要特徵就是員工之間、上下級之間要經常溝通，要互相尊重，要有互相支持的氛圍，但要建立這樣的共識，企業的高層領導必須能夠以身作則，關心基層的員工，這需要勇氣。另外，台灣公司的「感恩文化」非常值得我們學習。如何讓員工建立忠誠，其實說到底，還是要讓員工感激公司，沒有感激和感恩，那就是契約關系，給多少錢做多少事，你給的與我想要的不一樣，我當然要走，無所謂忠誠與不忠誠。但台灣的企業在這方面，做得就要高明很多，老闆經常強調企業是個大家庭，企業與員工一起奮斗，企業感謝員工，也請員工體會到公司的不容易。台灣老闆大都與員工關系很好，老闆經常送一些小禮物給員工，經常贊許員工，亞州成功學家陳安之先生喜歡講「不要吝惜你的贊美和微笑」，這就是他們建立親和力的辦法，但是我們大陸的很多管理者，卻很難做到這一點，這與我們的文化比較封閉有關，贊美別人好像就是在奉承一樣，其實這是缺乏領導技巧的表現。
四：善於學習及文化台灣企業善於學習可以從他們重視培訓看出來，台灣的講師很多，培訓業比較發達。不信任成為台商發展的最大瓶頸。台灣企業為什麼在大陸這邊長不大了，除了有政治因素外，台商的一些思維模式也決定了他們與大陸的主流文化很難融合。比較嚴重的一個分歧是關於員工薪酬，台資企業的薪酬普遍比較低，與歐美企業差距明顯，這是因為歐美企業沒有太多考慮培養的成本，而是用更高的薪水直接找到合適人才，薪酬沒有包含培訓等其他成本，所以他們更喜歡那些工作經驗豐富、資歷較深的人。台商企業往往考慮培養能和企業共命運的員工，傾向於使用應屆大學畢業生，給很好的培訓，所以綜合計算的職務成本要高於職務薪水。明基逐鹿總經理說：「台灣企業更多考慮的是職務的成本，而不是職員的工資成本。因為職務的成本包括薪水，辦公費用，差旅費等。比如從台中到台南辦事，當天就可以完成。可從蘇州到北京，或從上海到北京辦類似的一件事，當天很難完成，成本就要很高。不要讓薪水成為吸引員工的工具。」這是台灣企業的文化和價值觀，我們很難去改變，但這樣的文化與大陸員工的價值觀很難融合。越來越多的優秀員工進入歐美企業、民營企業和股份制國企，這些企業的薪酬模式大都是以業績定薪酬，注重學歷、資歷和經驗，薪水越來越成為衡量一個人能力的重要指標，在這樣大的文化氛圍下，台資企業就顯得有些格格不入，他們是有一套塑造願景的好方法，氛圍也不錯，但卻是「叫好不叫座」，難以吸引和留下那些非常優秀的員工，這又導致台商對大陸員工的不信任，因此，很多台灣公司現在越來越抱怨找不到忠誠的員工，越來越對大陸員工失去耐心，這樣就會造成惡性循環，企業無法發展壯大。
❸ 工廠的管理方法
1、標准化
將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標准、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標准（或稱標准書）。制定標准，而後依標准付諸行動則稱之為標准化。那些認為編制或改定了標准即認為已完成標准化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標准化。
管理水平的提升是沒有止境的。雖然標准化在國內許多企業有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出明知山有虎，偏向虎山行的氣魄，才能真正讓中國製造成為高品質的代名詞。
2、目視管理
通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。
目視管理有三個要點：無論是誰都能判明是好是壞（異常）；能迅速判斷，精度高；判斷結果不會因人而異。
在日常活動中，通過五感（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是視覺。據統計，人的行動的60%是從視覺的感知開始的。因此，在企業管理中，強調各種管理狀態、管理方法清楚明了，達到一目瞭然，從而容易明白、易於遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。
3、管理看板
對數據、情報等的狀況一目瞭然地表現，主要是對於管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。通過各種形式如標語/現況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現狀和必要的情報，從而能夠快速制定並實施應對措施。
因此，管理看板為發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。
(3)深圳廠里的管理法是怎樣的擴展閱讀
工廠管理的責任
1、對消費者的責任。
工廠欲不斷地產出價廉物美產品，必須要不斷地從事產品研究與改善的工作，才能一直保持產品品質優越、價格合理、交貨迅速、服務周到。
2、對從業人員的責任。
加強教育訓練、改善工作環境、提供從業人員合理薪資與福利措施、獎懲公正、人事升遷任免公平合理。
3、對股東的責任。
提高效率，降低成本，加強品質，重視改善，杜絕浪費，使利潤大幅上升。
4、對社會國家的責任
製造品質優良、安全性高的產品。節省能源，消滅公害。教育訓練員工，培養人才。依法繳稅，絕不逃稅。端正社會風氣。
❹ 車間管理的基本方法有哪些
1、標准化
將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標准、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標准（或稱標准書）。制定標准，而後依標准付諸行動則稱之為標准化。那些認為編制或改定了標准即認為已完成標准化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標准化。
創新改善與標准化為企業提升管理水平的2大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標准化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標准化，企業不可能維持在較高的管理水平。
2、目視管理
利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。一種以公開化和視覺顯示為特徵的管理方式。綜合運用管理學、生理學、心理學、社會學等多學科的研究成果。
3、看板管理
發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一。
(4)深圳廠里的管理法是怎樣的擴展閱讀
車間管理特性
1、車間管理屬於內向型管理。
車間管理是以生產為中心的企業管理形態，是企業內部執行生產任務的單位，它以單純完成廠部下達的生產計劃為目的，只需要通過具體的生產活動來保證企業目標和計劃的實施，一般不需要直接對外發生經濟聯系。所以說，車間管理屬於內向型管理。
2、車間管理屬於中間管理層。
按照管理層次的劃分，企業管理位於管理的最高層，車間管理位於管理的中間層，班組管理位於管理的作業層。對於最高管理層來說，車間管理屬於執行型；對於作業管理層來說，車間管理又屬於指令型。車間既要執行廠部下達的指令，並且為廠部提供信息，又要對工段、班組下達指令，以便協調整個車間的生產活動。
3、車間管理具有一定的獨立性。
車間系統是企業系統的子系統，是工段、班組系統的母系統。車間既與企業有緊密聯系的一面，又有獨立進行管理的一面。車間在廠部計劃和指令下達後，要分析和掌握各類技術經濟指標，要全盤考慮車間生產所需要的人力、物力條件，並把這些資源以有效的方式有機地結合起來，組織車間的生產活動。
同時，還要根據工段、班組反饋的信息，及時糾正偏差，改進車間管理工作，建立正常而穩定的生產秩序。在此過程中，廠長賦予車間主任必要的決策權、任免權、指揮權和獎懲權。所以說，車間管理具有一定的獨立性。
❺ 精益生產管理方法在深圳公司改善的重要要點
精益生產管理方法在深圳公司改善的重要要點?
1、領導者要以身作則
不要認為「改善的工作是部下的事，上司不必去做這些」。事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力於改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那麼其部下也就無法跟著前進。
作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員「改善，再改善」，從而激發和提高下屬人員改善工作的意願和情緒。
當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟體方面的改善為主。
盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同，以身作則，並不斷督促部下要「改善，再改善」，但是上級人員如能為人表率、那麼下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。
總之，無論是領導者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。
2、領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標
有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。相反。不論下屬人員准備進行什麼改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。
例如，在質量管理小組成果發表報告會上，如果領導漠不關心，那麼發言者自然會覺得不起勁，提不起精神，以後工作也沒有興趣。而如果領導能夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，會對下屬人員改善的積極性產生影響，改善的熱情就會被激發出來。
3、不要輕視微不足道的改善活動
在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自於這些平時被人們忽視的環節上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視「小改善」。
❻ 常用的管理方法有哪些
管理效果是控制出來的，如果不控制的話，那就是亂管理，必然讓企業管理一團糟，更會讓企業面臨倒閉的風險，這一點毋庸置疑，那麼企業究竟該如何控制呢，下面講述六種方法：
一、限制選擇法
針對的管理問題：
貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。
限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。
一、約束出效率
我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。
泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。
管理要從規定開始。
有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？
其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。
所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基礎的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。
當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。
什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標准，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。 OEC就是海爾的管理基礎。海爾的這種做法就是泰勒的思想。
只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基礎的規定開始。
讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。
所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。
規定就是約束，約束才會有效率。
二、方便是效率的敵人
為什麼說約束出效率呢？
當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。
佛家有句話，叫"方便出下流"。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的"行個方便"的處世方式是干不出像樣的事業的。
所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。
論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講"禮"，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這么多年了，還保持著一個文明古國的風范，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被"標准化"了。
所以，管理是從規定開始的，從標准開始的。
要敢於向方便宣戰。為什麼方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。
所以，工廠的管理要從群體角度思考。
三、管理就是規定
如何向方便宣戰？以後企業里搞流程、定製度、建標准，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的。
管理就是規定。這是個大膽的命題。有人可能會說：不是吧？管理是調動積極性吧？我想說，就目前很多中小私企所處的階段而言，管理就是規定。
管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇餘地。。
所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的餘地，事情才能被控制起來，改善才有可能。
二、橫向控製法
針對的管理問題：
只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控製法要解決的核心問題。
一、做、管分離
工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。
所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。
學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：
一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼；沒有采購部門，企業就沒有原料可加工；沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。
而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢？管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。
作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。
目前企業管事有兩種方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什麼嗎？他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。
第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好？沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。
所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。
平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控製法。
二、橫向集權
橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。
計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關系。
所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。
所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。
為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。
這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況；也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。
計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。
計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。
成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使；最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。
這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。
三、縱向管人，橫向管事
為什麼不讓老闆或廠長通過行政方式來控制采購、生產、業務、計劃等各部門所做的事，而要採取這種橫向控制的方式呢？為什麼要限制老闆和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制的原因究竟是什麼呢？
很簡單，就是為了讓老闆、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。
所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。
我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。
為什麼領導很少能夠把事情管好呢？
第一，因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。
做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養成了一個習慣：他的信息處理系統，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律，但是我接觸過很多這種現象。所以，讓領導管事是比較麻煩的。
第二，領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。
不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要准確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標准越離越遠。
第三，領導的身份感太重。是個領導就有身份感，有了身份感就不願意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。
事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前後兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。
順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時採回物料，車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制，當然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關系，事情就能被有效控制；同時，由於各環節互相影響，也理應給它們管好上下工序的權力，否則，各自的工作都很難開展。
三、 三要素法
針對的問題：
我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至於做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良葯。
一、管理中充斥假動作
每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標准、制約、責任。
也就是說，事情怎麼做必須要有標准，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最後，事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。
標准、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。
二、識破管理中的假動作
根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。
我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標准、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標准，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的。
所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標准我們就要建立標准，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。
我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做"動作控制卡"的管理工具，既簡便又實用。
它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，並且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。
四、 分段控製法
針對的問題：
"只管結果，不管過程"，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控製法。
一、考核為何沒有用？
解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。
這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。
於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。
既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。
考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。
可見，時間越短，控制越好。
二、單位劃小，控制更好
要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。
很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。
所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。
為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。
現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。
為了便於分段控製法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。
五、數據流動法
針對的問題：
只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控製法，叫"數據流動法"，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。
一、讓數據流動起來
表單循環流動，業績自然受控。
有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什麼？無非做了一件事情——將來料分成了合格與不合格。
其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。
在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。
原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。
表單一定要形成一個閉環，從哪裡發出就一定要回到哪裡去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。
很多企業都要求車間人員填一個流程卡，但漸漸地就沒有人認真填了。什麼原因？就是因為這個表單從員工發出來以後，沒有回到員工，沒有形成一個閉環。
形成一個閉環的目的是考核。考核什麼呢？第一，考核損耗和浪費，這個環節進了多少、出了多少；第二，考核物品在某一環節的停留時間，停留的時間過長就要查出原因。
一個閉環其實就是一個自動調節迴路，它有很強的自我調節功能。采購員做得不好，經過品管部的數據統計，再通過人事部的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業績拉上去。這就是一種自動調節，因為這里沒有領導在下命令指揮，自己做錯了，自己承擔後果，然後自己改正。
這就是自我調節。
二、讓改善自動進行
上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制迴路。這樣一來，當領導的就不那麼辛苦了。
管理是靠這樣的控制迴路不斷地自我調節，最後調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。
有的企業管理為什麼那麼差？就是因為沒有形成自動調節迴路，無法持續改善，當然就要靠領導拚命地拽著了。
持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放鬆，改善就會自動終止。
一個企業這樣的迴路多了以後，就可以上ERP系統了。很多企業不顧實際，沒有這樣的基礎、這樣的數據流，就想去建信息流，結果大多失敗。信息流實際上是數據流在網上的實現，沒有離線的數據流，哪來在線的信息流？這 種信息化必然是假信息化。
我們在很多企業推出了"數據控制卡"這種管理工具，收到了非常好的效果。
"數據控制卡"將每一個"考核數據"或"核算數據"來自於什麼原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最後怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然後簡單明了地畫在一張小卡片上。
大家從這一張張的小卡片上，一目瞭然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。
六、稽核控製法
針對的問題：
我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控製法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出"反復抓，抓反復"的方案，以提高執行的效果。
一、有一種增長叫自殺
企業的業績增長可以分成兩種模式：
第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。
我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？
番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。
它越做越大，但越大越虧。
深圳一家傢具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。
這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。
我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。
所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。
第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。
這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。
我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。
二、反復抓，抓反復
怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。
這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理准備。
為什麼要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。
我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。
所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。
我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。
我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的"反復抓，抓反復"的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。
三、針對10次反復設計方案
上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的准備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反復的思想准備。
就像打仗一樣，你要准備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。
設計模式時也要做好迎接反復10次的准備。
我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。
流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？
此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程製成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。
建好標准後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標准做。建了標准、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標准、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。
這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。
做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，抓反復，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反復抓，最後模式就形成了。
持續改善法也叫稽核控製法。
我們已經在很多企業根據稽核控製法的精神，做出了"稽核控制卡"這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。
❼ 工廠5S管理是什麼
5S管理包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）。
1、整理
把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，對生產現場的現實擺放和停滯的各種物品進行分類。
2、整頓
對生產現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規章、制度和最簡潔的流程下完成作業。
3、清掃
將工作場所之污垢去除，使異常之發生源很容易發現，是實施自主保養的第一步，主要是在提高設備稼動率。
4、清潔
通過對整理、整頓、清掃活動的堅持與深入，從而消除發生安全事故的根源。創造一個良好的工作環境，使職工能愉快地工作。
5、素養
努力提高員工的自身修養，使員工養成良好的工作、生活習慣和作風，讓員工能通過實踐5S獲得人身境界的提升，與企業共同進步，是5S活動的核心。
(7)深圳廠里的管理法是怎樣的擴展閱讀：
5S管理的五大效果
1、確保安全（Safety）
通過推行5S，企業往往可以避免因漏油而引起的火災或滑倒；因不遵守安全規則導致的各類事故、故障的發生；因灰塵或油污所引起的公害等。因而能使生產安全得到落實。
2、擴大銷售(Sales)
5S是一名很好的業務員，擁有一個清潔、整齊、安全、舒適的環境；一支良好素養的員工隊伍的企業，常常更能博到客戶的信賴。
3、標准化(Standardization)
通過推行5S，在企業內部養成守標準的習慣，使得各項的活動、作業均按標準的要求運行，結果符合計劃的安排，為提供穩定的質量打下基礎。
4、客戶滿意（Satisfaction）
由於灰塵、毛發、油污等雜質經常造成加工精密度的降低，甚至直接影響產品的質量。而推行5S後，清掃、清潔得到保證，產品在一個衛生狀況良好的環境下形成、保管、直至交付客戶，質量得以穩定。
5、節約（Saving）
通過推行5S，一方面減少了生產的輔助時間，提升了工作效率；另一方面因降低了設備的故障率，提高了設備使用效率，從而可降低一定的生產成本，可謂「5S是一位節約者」。