⑴ 簡述戰略管理的發展過程
戰略管理包括以下三個過程：
1、戰略制定：確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。
2、戰略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。
3、戰略評價：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾偏措施。
(1)戰略管理經歷了怎樣的起源擴展閱讀：
對企業的戰略環境進行分析、評價，並預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。
企業外部環境分析和企業內部環境或條件分析兩部分。企業外部環境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素以及企業所處行業中的競爭狀況。
從戰略角度來看，跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由於跨國經營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。
跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本並降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴於之前戰略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在該國市場上的成功為基礎。
但是，不同市場的特質與環境是不同的，這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。並不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環境中，有些資源與能力根本就不適用。
在戰略的具體化和實施過程中，為了使實施進行控制。這就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當採取有效的措施進行糾正。
當由於原來分析不周、判斷有誤，或是環境發生了預想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。
⑵ 試述企業戰略管理提出的社會歷史背景
一、戰略管理理論產生的背景：
戰略管理理論起源於20世紀的美國，它萌芽於20年代，形成於60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。
從戰略管理理論發展的冷熱變化這個過程來看，人們對戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在於50、60年代，二戰後的美國經濟上出現了空前的繁榮，隨之而來的則是競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟又出現了動盪，企業生存和發展越來越艱難。在這種新的競爭環境下，企業深切地感到，以前那種低價格必勝的原則必須改變了，已經不適應新情況的發展了。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。隨著部分企業多角化經營的成功（產品多樣化，市場多樣化，投資區域多樣化等），一些企業家認為應該走向多角化經營這樣的「戰略之路」保護自己。但是，到了80年代，「軟化熱」、「優勢熱」導致「戰略熱」降溫，加之分析性戰略方法使一些企業陷入財務型經營，部分企業戰略應用不當導致失敗等原因，戰略管理理論一度受到冷落。然而，到了90年代的時候，人們又開始反思戰略管理理論，因為他們發現許多企業7到8年就倒閉了，許多產業都成了短命產業。追其緣由，短命的根源在於缺乏戰略管理，缺少長遠發展的[[戰略規劃]。
二、企業戰略管理理論的演進
戰略管理理論的產生和發展只有四十多年的時間，要對理論的演進作精確的分期或階段劃分可能是困難的，因為理論的探討有其連續性和反復性，對同一問題的探討在不同的階段、不同層次有聯系、交叉和重疊。但理論的發展總是隨實踐的發展而發展，並和實踐產生互動。若承認歷史實踐發展規律性，則戰略管理理論的發展有其內在的邏輯。本文將戰略管理理論的演進進行梳理，概括為：早期的企業環境綜合範式分析階段，以環境適應範式為中心的分析階段，多種範式並存階段。
1.企業戰略管理早期的企業-環境綜合分析範式
進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以並購方式採取多元化經營（盡管並購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始採用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、戰略評估、戰略選擇與戰略實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特徵。
2.以環境適應範式為中心的企業戰略管理理論
20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼並有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關於未來可以計劃、可以預測的思想。這時，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便佔主導地位。同時，由於環境的復雜性，僅從分析外部環境的變化出發制定戰略具有局限性。因此開始出現基於企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論及基於企業社會關系分析的戰略理論，如網路優勢理論。
環境適應範式認為戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。這個學派包括：安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程及由此導致的企業內部結構化的過程思想，伊丹敬之的戰略的適應性觀點（認為戰略成功的本質在於戰略的適應性，包括環境適應、資源適應與組織適應），奎因的邏輯改良主義（認為戰略就是對環境變化的邏輯反應等理論）。
產業組織分析也可以視為一種環境適應，只是更重視環境中的產業結構分析。產業組織分析集中表現為結構-行為-績效（S-C-P）範式，主要對市場結構、競爭行為、經營業績及三者的關系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規范含義、政府反托拉斯活動的組織及其後果，旨在制定提高市場績效的各種政策。產業組織理論早在1959年隨著貝恩的《產業組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業的業績，這種觀點顯然是成立的。
始於1980年邁克爾·波特的基於產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。
由於波特的競爭戰略理論無法解釋為什麼一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什麼許多企業採用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業後會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，並彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個復雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過於簡單。而且波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下採用何種戰略，至於如何改變市場結構，沒有提供策略指導。同樣是基於環境的分析，網路優勢論與波特的產業環境分析理論有相近之處，但波特是從產業結構的角度，來分析企業在其中的定位。網路優勢論是從關系的維度，強調的是企業在一個個不同的組織所構成的網路中的定位。這些組織包括與企業有直接或間接關系的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。任何一個企業總是位於一個由這些組織構成的網路之中。成功的企業往往位於一個有效的良好網路之中，擁有一個有效的網路，並在其中居於優勢地位。
3.企業戰略管理理論多種範式並存階段
進入90年代後，由於科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鑽石模型、平衡計分卡、競合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種範式並存。
資源論。1984年沃納菲爾特的「企業的資源基礎論」的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體，將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發展並在1990年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關系，將復雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。
鑽石模型。1990年，波特提出鑽石模型，可以說是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，並進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關系。
在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。
可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學的層次。因為科學的理論不僅是解釋現象，還能指導人們正確行動。當然波特的理論並非盡善盡美。第一，對企業內部結構的分析過於粗造。第二，沒有對企業社會關系的分析。
平衡計分卡。在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標!。經理可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992）。
關於企業社會關系的理論。企業社會關系是與企業社會資本概念相聯系的一個概念。盡管企業社會關系更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關系；但對於環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，從而使企業社會資本最大化。1990年代從企業社會關系維度考慮企業戰略的理論主要有以下幾個方面：
博弈論。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯系。
以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。
超強競爭理論。在競爭理論方面，理查·達維尼提出超強競爭理論。認為在新的歷史時期，企業無法建立不敗的競爭優勢，每一種優勢都有消失的一天。所以企業應當順應市場競爭的動態發展，積極瓦解自己的優勢以及競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時的優勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優勢。
組織理論中的新制度主義的觀點。以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如：企業傳統，網路關系，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這里的制度背景即是指規則、准則和圍繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的准則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、准則、產品質量標准、職業安全、環境管理）等都影響著資源的選擇及戰略決策。
有機戰略觀。進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了「組織-環境-戰略-績效」（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯系起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。在組織+環境+戰略+績效模型中，強調將公司內部各要素和公司外部環境中各要素融合在一起同時考察，而不象傳統大多數理論只考慮公司內部結構的某一維度，並將內部和外部割裂開來。在戰略管理的有機模型中，強調戰略管理不是一個給定的過程，而是一個需要發起、培育、並且偶爾需要修改的過程、而且不斷進行的過程，戰略管理過程不限於單一循環或一個特定的戰略。
另外，進入新的世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，表現為企業家戰略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業家精神、思維和行動的人（戰略家），並努力發揮整個公司員工企業家精神。以企業家精神為特徵的公司是以異質的企業家人力資本和企業家智力資產持續創新，破壞均衡，產生競爭優勢和顯著的業績。企業家戰略可以看作是企業內部基於人的要素考慮的戰略理論。