Ⅰ 如何應對不同群體的利益訴求
1、拓寬訴求表達渠道
要保證不同階層、不同利益群體的利益訴求及時表達出來,並為決策者所知道,最重要的就是要確保信息暢通。如前所述,目前我國農村的訴求表達渠道主要有投票、選舉、村民自治、信訪等,疏通訴求表達渠道,確保信息暢通,主要是清除影響這些渠道發揮作用的障礙,讓這些渠道真正起到表達民意、上傳民意、了解民意的作用。經過調查走訪了解到，影響這些渠道發揮作用的最大障礙是農村的基層民主政治建設滯後。因為投票、選舉、村民自治等無一不是基層民主政治的范圍，因此,只有基層民主政治建設搞好了,這些渠道才能不流於形式,各階層、各群體才能通過這些形式將自己的意見和要求充分表達出來。也只有基層民主政治建設搞好了,農村的各級領導幹部才能深入實際、深入群眾,了解群眾呼聲,決策才能具有針對性。因此,搞好基層民主政治建設是疏通訴求表達渠道、確保信息暢通的關鍵。
要改革調整綜合受理、轉達、處理、匯總民意訴求表達的部門和機構的職能、設置和運作機制。工作方式改被動接受民意訴求為主，為主動了解民意訴求為主；工作重點從受理、救急，轉到徵求、採集、分析、預警；從只開設民意訴求受理窗口，轉變為充當轄區內民意訴求表達總乾渠和調控監測站的角色。同時，要明晰、理清、解決有關民意訴求的職責，強化公務員崗位責任制、首問責任制；聽取群眾、專家意見，修訂、整合辦事指南，以各種形式發布統一的、經論證推演的各類民意訴求表達路線圖，讓民意訴求表達渠道的更加順暢，流向更加明確、有序、到位。
2、增設訴求表達渠道
現有的訴求表達渠道遠遠不能適應農村階層分化、不同利益群體出現而導致的訴求表達多樣化的要求。要想改變這一現狀,除了疏通現有的訴求表達渠道外,當務之急是增設新的渠道。隨著市場經濟體制的進一步完善和農村經濟體制改革的進一步深入,農村階層分化的速度雖然會放慢,但分化的步伐不會停止,多種利益群體仍會處在不斷的分化和組合中,新的階層和新的利益群體還會出現,這就要求我們在完善和健全農村訴求表達機制的時候,必須充分考慮不斷出現的新階層、新群體的利益訴求,及時將他們的各種訴求納入整個訴求表達機制中通盤考慮,為這些新的階層和利益群體提供充足的訴求表達渠道,以便他們的意見和建議能夠及時表達出來。
3、簡化訴求表達環節
農村階層分化、不同利益群體的形成都是在市場經濟活動的過程中實現的,因而,他們的訴求大多數和市場經濟活動有關。市場經濟是講求時間、效率和效益的經濟,市場經濟的這些特點決定了訴求方的意見和建議一旦表達出來,應對方必須及時做出回應,迅速處理,只有這樣才能符合市場經濟的特點和要求,確保訴求方的利益不受損失,更好地維護訴求方的利益。要做到這一點,從訴求方看,必須通過正常、合法的渠道進行訴求表達,有問題及時反映,逐級反映,以便使應對方能了解實際情況,為解決問題打好基礎。從應對方看,必須切實轉變觀念,真正想人民群眾所想,急人民群眾所急,樹立服務意識,提高辦事效率。只有這樣,才能減少訴求的環節和層次,縮短訴求周期,使得各種訴求能夠獲得及時圓滿的解決,避免做無用功。
4、規范完善信訪制度
加強組織領導，建立信訪工作責任機制。首先，加強對信訪工作的領導。成立了由黨委書記任組長，分管副書記任副組長，信訪辦、紀檢、組織、經管、司法、民政、派出所，負責同志任成員的信訪工作領導小組，領導小組下設辦公室，負責處理群眾來信來訪有關事宜。其次，明確責任主體和責任部門。規定信訪、紀檢、司法部門是信訪工作第一責任部門，黨委書記是第一責任人，分管的副書記是直接責任人，包村幹部是具體責任人，真正做到信訪工作具體抓、抓具體。第三，強化第一道防線。黨支部書記、村委會主任作為村級信訪工作責任主體，採取聯系困難戶、聯系離任幹部和老黨員等辦法，及時了解和掌握村內情況，發現問題及時處理。
保障工作落實，建立信訪工作督查機制。為了保證信訪工作責任制的落實，我們建立了兩項督查制度。一是信訪例會制度。鄉黨委每周召開一次信訪工作例會，每半月召開一次民情分析會，針對農村工作中的熱點、難點問題進行分析排查，並對信訪案件進行調度，分析原因，制定解決措施。二是領導包案制度。即對重點信訪案件或問題，由黨委書記簽發包案責任書，確定解決問題的責任部門、責任人和期限，信訪辦督辦調度包案情況。今年以來，黨政班子成員親自督辦、包辦信訪案件11件，使3件久拖不決的信訪問題得到了妥善解決。
調動幹部積極性，建立信訪工作激勵機制。年初，鄉黨委、政府與各村各部門單位簽定了《信訪工作責任書》，印發了《信訪工作目標考核辦法》，將矛盾排查、問題調處、信訪量、重信重訪率、結案率、越級訪、信息反饋等列為信訪考核內容。由信訪辦負責考核，堅持月通報、季總結、半年初評、年終總評，隨時掌握目標運行情況。在獎懲兌現上，實行「三掛鉤」，即信訪工作實績與物質獎懲掛鉤、與政治榮譽掛鉤、與職務升降掛鉤。鄉黨委規定，對工作考核不達標的包村幹部、村書記和村委會主任，不得評為先進；對抓信訪工作不得力的包村幹部，年度內不予提拔使用。
創新服務平台，提高工作質量。信訪電話由專人負責接聽、記錄，並及時將辦理情況反饋群眾，充分發揮群眾及時就地反映訴求、便捷高效受理辦理的作用，保證信訪事項「事事有著落，件件有迴音」。規范辦信程序，定崗、定人、定責，堅持對每件信訪案件建立台賬，跟蹤進展情況，對已經案結事了的信訪案件整理歸檔保存。保持信訪信息通暢。繼續完善按問題分類受理辦理信訪事項的工作機制，提高信訪工作的質量和效率。
在我國構建社會主義和諧社會、建設社會主義新農村的大背景下,在農村階層分化加劇,多個利益群體出現,訴求表達變得異常復雜的新形勢下,完善訴求表達機制,應對訴求表達新變化的根本出路還在於建立、健全訴求表達的法律法規和規章制度,用法律和制度來規范農村各階層、各利益群體、基層黨組織及其領導班子成員的訴求行為,逐步將各種訴求表達引向制度化、法制化的軌道,確保訴求表達規范有序地進行。
Ⅱ 管理者的權力
管理者的權力分兩大類：一是管理者的職位權力。即所處工作崗位的正常權力，人們稱之為職權或正式權力；二是來源於管理者者的個人影響力，人們稱之為非正式權力或威信。正式權力來源於上級的授予，組織授予管理者的正式權力一般可以分為三種權力即支配權、強制權和獎勵權。可能網友要問的即上面常規上講的三種權力。非正式權力或威信是指由管理者的能力、知識、品德和作風等個人因素所產生的影響力。威信包括兩方面的內容，即個人專長和個人品質。 管理主體是管理行為過程的主體，管理主體一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人群組成的。組織中的管理主體主要是由管理者組成，管理者在組織管理中起到決定性的作用。要成為管理者，有以下一些要求：
一、管理者是具有職位和相應權力的人
一個組織或團體的管理者，一定具有一定的職權。管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那麼他是無法進行管理工作的。
要使管理者在管理過程中能夠起主動支配的作用，管理者必須擁有一定的權力，管理者依靠權力去命令、組織、領導、影響和指揮管理客體，從而完成組織的目標。管理者的權力是應是法定的，與職位相關聯，它不因人而異，誰處在那個職位上，誰就具有那個職位的相應法定權力，職位越高，責任越大，權力也越大。
對於管理者的權力來說，韋伯已說地很清楚了，他認為管理者有三種權力：
傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；
超凡權力：來源於別人的崇拜與追隨，完全依靠對於領袖人物的信仰，管理者必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者。超凡權力過於帶有感情色彩並且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；
法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程序所擁有的權力，比如通過直接選舉產生的總統。
個人認為人們對傳統權力的服從是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為組織體系的基礎。超凡權力的合法性，完全依靠人們對於領袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的權力形式也不宜作為組織體系的基礎。只有提供了慎重的公正的法定權力才能作為組織體系的基礎。
但實際上，在管理活動中，僅具有法定的權力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視「個人影響力」，成為具有一定權威的管理者。
所謂「權威」，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的「影響力」。權威不是法定的，不能靠別人授權。權威雖然與職位有一定的關系，但主要取決於管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平；取決於同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決於相互之間理解、信賴與支持。這種「影響力」一旦形成，各種人才和廣大人民都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產生巨大的物質力量。
二、管理者是負有一定責任的人
任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯系的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員中，責和權都必須相稱和明確，沒有責任的權力，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。
責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質，權力只是盡到責任的手段，責任才是領導真正的象徵。如果一個管理者僅有職權，而沒有相應的責任，那麼他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味著失職，等於放棄了領導。
Ⅲ 企業管理者如何響應底層員工訴求
合易認為：企業和員工之間是一個利益共同體。所以對於員工的訴求應給予及時的響應。具體應做到以下幾點：
1、建立暢通的渠道。可以面對面地了解底層員工的訴求、有些訴求可以設立匿名的信箱等方式。
2、精準界定員工訴求，並給予及時響應。
（1）對於合理的、能促進企業和員工雙贏的訴求，應制定可行性的訴求解決方案和可行性的行動計劃落實執行；
（2）對於沒有價值的述求或者目前企業的情況不適合採納的一些述求，做好員工的思想疏導。
Ⅳ 管理者如何與利益相關者打交道
這個問題太大了...利益相關者的范圍很大，比如員工、客戶、供應商、企業內部的其他管理人員等，甚至還會包括像政府機構等等...
核心的是看利益相關放得利益訴求，在自己的利益和對方的利益之間尋找一個平衡點；
比如政府機構需要的可能是稅收、是業績；
供應商需要的是價格、及時付款；
客戶要的是產品服務的質量、交期、成本；
員工需要的是利益、精神訴求...
Ⅳ 管理者應該怎樣處理組織發展與社會利益的關系
管理者就是實施管理活動內容的主導者；被管理者是管理者實施管理活動的被動接受著，或者說是實施管理活動的執行者。二者的關系的表現有多種，比如管理者居高臨下地意氣指揮、管理者用商量的口氣指揮，這樣會喪失一個管理者應有的尊嚴，淡化管理的意義；被管理者低聲下氣地聽從指揮、被管理者不按工作制度的工作方式做事，這樣會認為你是頭難訓的野馬，讓管理者難堪。
如果二者的矛盾激化，後果不堪設想。這就要求我們正確處理二者的關系。
作為管理者，一是重視人才培育，人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃如果毫無目標，到頭來也將一無所有。二是要創造滿足，讓部屬能快樂地工作，可以了解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。三是要重視效率，當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關系呢？四是是要勇於溝通，溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。
作為被管理者，一是要遵守紀律。遵紀守法是工作的保證，沒有紀律，做什麼都可能失去控制、方向，造成不良後果。二是要聽從指揮，有條不紊的工作必須有整齊劃一的指揮，指揮就是命令，就是方向，只有絕對服從指揮，才能完成整體的工作。三是要有質疑精神，管理者的指揮不一定是正確的，要將質疑精神貫穿整個工作過程。四是要尊重管理者，彼此的尊重才能和諧二者關系。
總的來說，新世紀新思維新環境要求我們改變傳統思想，換位思考，轉化角色，真正消除管理者與被管理者的隔閡，緩解矛盾，只有通過合作，管理者和被管理者的和諧的關系才能實現可持續發展。
Ⅵ 管理者的六種權力是什麼
一般管理者普遍具有的六種權利：職位權、獎賞權、懲戒權、參照權、專家權和聲譽權,下面談談這六種權利的含義以及我們如何去有效地運用這六種權利.
（一） 職位權
所謂職位權,是指單位或上級主管領導為管理者所任職的工作崗位賦予的職務權利.這些權利包括領導者對下屬的任務分工、工作安排、指揮等.
職務權是外界授予的,與管理者所任職的職位戚戚相關.換句話說,一旦管理者不再從事該職位,則該管理者所擁有的職位權將發生變化或被取消.因此,作為管理者,一定要慎用該權利,在領導和管理團隊的過程中,盡可能不要「顯性」地拿出這一「令牌」來約束下屬,而應該「隱性」地將該權利作為領導和管理團隊的基礎和保障.
因此管理者不是非不得以,千萬不要頤指氣使地說出類似這樣的話：「我有權命令你……」.否則,非但對工作無益,反而會使結果更糟.
（二） 獎賞權
所謂獎賞權,是指管理者對下屬進行表揚、獎勵、晉升、加薪、休假或提供其他機會（如外派培訓）等的權利.
獎賞權是職位權派生出來的,因此也是外部授予的一種權利.一般來講,擁有一定職位權力的管理者同時擁有一定限度的獎賞權.然而,我們往往有這樣一種錯覺,總認為被獎賞人對「獎賞」會欣然接受或認為獎賞有益無害.殊不知,如果「獎賞」不能用得其所,同樣會產生負作用.特別是有些管理者濫用獎賞權,這樣不僅讓獎賞的真正意義盪然無存,而且嚴重影響了工作的正常開展,是非常有害的.
關於如何利用好獎賞權,本文不展開論述,有興趣的朋友可以參閱筆者於2006年2月23日發表在希賽網上的《企業中層管理者如何有效表揚下屬》一文.
（三） 懲戒權
所謂懲戒權,是指管理者對下屬進行斥責、降職、罰款甚至解僱等的權利.
懲戒權也是職位權派生出來的,因此同樣也是外部授予的一種權利.這樣,擁有一定職位權力的管理者同時也擁有一定限度的懲戒權.懲戒意味著對被懲戒者某項工作某種程度的否定,因此,作為管理者,更應該謹慎使用該項權利.一般來講,最好是「丑話說在先」,讓下屬清楚自己行為不當或工作失誤時將會得到的結果從而讓下屬警惕並努力而為之（防患於未然）,而不是等問題發生後再採用懲戒措施「秋後算帳」.當然,這並不是說懲戒權就不需要用,恰如其分地使用懲戒權,也是管理者開展工作的有效保障之一.
關於如何利用好懲戒權,本文不展開論述,有興趣的朋友可以參閱筆者於2006年2月23日發表在希賽網上的《企業中層管理者如何有效批評下屬》一文.
（四） 參照權
所謂參照權,是指管理者從其他權利擁有者那裡獲得權利或提及更有權利的人的名字,亦即從他人處「借用」過來的權利.
在同級之間進行工作協調時,遇到阻力或對方不支持、不配合時,偶爾用用這種權利還可以,但不要經常用；另外,盡量不要在自己的下屬面前使用這種權利；因為使用這種權利時,往往也間接地說明自己的「無能」,使自己在他人心目中的「形象」大打折扣.
（五） 專家權
所謂專家權,是指管理者自身所擁有的知識、技能等所展示出來的一種綜合能力,它是一種「隱性」的權利,是管理者自身所擁有的,與職位無關.
一般來講,下屬都比較「尊敬」專家型上司,這樣上司就能通過這一「隱性」的權利,讓下屬「自覺」行動,從而產生良好的管理效果.
因此,專家權是不需要管理者刻意去「運用」的,它能自動發揮作用.
（六） 聲譽權
所謂聲譽權,是指管理者自身個性、人格魅力、感召力、個人聲譽、以身作則的為人風范等綜合表現出來的一種權利.這種權利與專家權一樣,也是一種「隱性」的權利,是管理者自身所擁有的,與職位無關.
Ⅶ 企業管理者的五種狀態
一名企業管理者從新手上路到老謀深算，都要經歷成長過程。就像《甄嬛傳》里的甄嬛帶領她的小夥伴們一路「打怪升級」最終幹掉大BOSS。我個人認為管理者成長過程要經歷五個階段，有時停止不前（經驗值沒有增加）就進入了某個階段的狀態。
第一種茫然不知型
很多企業公司內部提拔幹部，一般都會選擇業務比較強、專業技術過硬的佼佼者。有位管理大師說過，管理員工就像管理小孩一樣。《爸爸去哪兒》中的田亮就是其種的代表，田亮在跳水方面的專業能力眾人皆知，世界冠軍。在《爸爸去哪兒》第一季第一期種的表現很有代表性，他在女兒 田雨橙 （cindy）哭鬧的情況下表現的茫然不知所措。其實 田雨橙 她開始的表現是很正常的。一個小孩來到一個陌生的環境，突然接受到在她看來很重大的考驗時，會感覺的一些可怕。這時她需要一種保護和安慰，但是這時田亮沒有及時的給她這種感覺。她又不知道如何來表達保護自己，又不能逃避，加之其他的孩子也在哭，所以用她唯一的哭鬧來表達自己的情緒，希望田亮能給她這種需求。
很多專業技術非常好的人，所面對事件都是單一的、相對比較穩定的，所使用的是技術技能。
由於管理者剛剛上任，沒有經過企業流程的培訓和相關知識的培養，在與員工接觸時，遇到突發事件則不知如何處理。這時由於管理者的茫然，而員工需要及時和明確的答復，短時間內管理者又不能給出明確答復，這樣員工對管理者產生了不信任。管理者又急於處理問題，向更高管理者表現自己的能力，如果這時使用的方法不正確，很容易產生沖突。
第一種狀態新上任的管理者，尤其是以前沒有經驗或者是技術型人才轉型。最先應該了解自己新崗位的管理職責，許可權范圍和公司相關的流程，而不是先為自己樹立威望所謂的「新官上任三把火」。當出現問題時應按自己的職權范圍內處理，不在范圍內的應及時的按照企業相關的流程處理，不應該為了展示自己的才能而超范圍不按流程處理。
第二種簡單粗暴型
專業技術能力強的人在轉換管理人員角色時，缺少人際技能。
新上任的管理者從第一種狀態很快進入第二種狀態。《爸爸去哪兒》中的郭濤有點類似。 郭子睿 （石頭）在節目中表現的很優秀，勇敢、熱情、耐心、真誠、孝順。由於石頭繼承了郭濤的優點，這些優點他自己身上都有，所以他對石頭的優點習以為常。他希望石頭表現的更好，在教育石頭時表現的很嚴格。管理者很快就會發現在員工中有一個或幾個人是員工群體中的「員工代表」，這個「員工代表」在工作中表現的不一定是最好的，甚至很一般。但他（她）在群體中非常有人緣，極具煽動性。他（她）往往抓住管理者的管理中的缺陷，來進行「攻擊」。讓員工們感覺他（她）是員工們非官方的「利益代言人」、「英雄」，真正的替員工著想。管理者對這類人其實是反感的，但對付這類員工又「打」又「拉」。在第二種狀態的管理者眼中解決了這類人就解決了所有問題，事實真是如此嗎？
其實所謂「員工代表」他在某些方面表現的很突出，至少在工作上表現無法挑剔，否則管理者可以利用工作上的失誤來「幹掉」他（她）們。這一點「員工代表」自己很清楚，工作方面會很認真，至少不會出現「致命」的錯誤。「員工代表」優秀的方面和管理者很相似，這樣會讓管理者感到有危機，高級管理者很可能會讓「員工代表」取代自己。而自己目前有沒有好的辦法來解決，而「員工代表」又抓住自己管理上的失誤，使自己難堪。為了避免被抓到失誤，對問題產生的原因不做深層次的分析，迅速解決問題往往使用簡單而粗暴的手段罰款。
第二種狀態的管理者忽略的員工的優點和積極主動性，因為自身管理知識方面的缺乏不能引導員工，發揮自身的優點來組織員工解決問題。進入這種狀態的管理者，應主動與「員工代表」去溝通了解，處理問題時避免「一言堂」。更不該用罰款的辦法去解決問題，罰款對問題表面上是起到了「殺雞儆猴」的警示作用，其實在現實當中往往適得其反，在工廠內部一線員工並沒有所謂的「精神領袖」。在工廠的一線員工他們最先所追求是在薪酬方面的，在此基礎之上才能談到公平。當某個人被處罰後，其他人考慮更多的是自己的利益，會不會得到同樣的處罰，而不會考慮對這個被處罰人是不是公平合理，人人自危，這就是表現起到了震懾的作用。這些一線員工因為自危則不自覺的走到一起變成一種消極的自我同情，不論管理者對此次的處罰決定是否正確。尤其是管理者長期的依賴罰款去解決問題，員工們會將以往不正確和不公平的所有事放大，從而產生了自我同情和相互同情，把一線員工向自我管理和主動參與公司各項活動的相反方向推，造成日後管理難度加大處罰力度加大，反抗情緒更高。由管理者自身創造出來一個一線員工的「利益代言人」。
一線員工的所有表現都是管理者的一面鏡子或者說是結果，管理者頭腦不清晰沒有條理，必然導致員工紀律渙散，質量問題頻發，管理難度加大。
在處理問題光靠罰款，則是打碎了一面誠實的平面鏡，最後得到的是會說謊的哈哈鏡。更可怕的是管理者沒有意識到問題的嚴重性，依然是這種「家長式」管理作風。
第三種理論知識型
第三種狀態的管理者，由於缺乏人際技能開始學習各種管理方面的相關知識。往返於個大書店，購買相關方面的書籍。《爸爸去哪兒》中的林志穎就是強調科學育兒，但是在換爸爸的環節最後還是敗陣下來。管理者開始學習各種理論知識，是一種積極的轉變。剛開始時由於方法過於死板，加之員工的不信任。推進時遇到阻力，首推是「員工代表」。他們的表現往往是不配合不主動，這樣被管理者冠以「本位主義」。員工們對一些新的事物不配合不主動，是因為他們考慮的是自身的利益有沒有變化，當他們看不到利益時必然不積極主動。
第三種狀態的管理者應考慮員工利益方面的訴求，這時應做到「三不原則」。所謂「三不原則」是不和上級爭功，不和同級爭權，不和下級爭利。基層管理者應時時刻刻考慮到自己下屬的利益，並及時溝通。只有替他們爭取利益，才能得到擁護。管理順利了，效益提高了，自己的業績自然也提高了。
第四種平易近人型
第四種狀態的管理者，把員工當哥們。《爸爸去哪兒》中張亮是五位爸爸中唯一用這種方法教育孩子的。有一期的節目是「保衛雞蛋」，在這個環節中最受觀眾肯定的是 張悅軒 （ 天天 ）的表現，天天的舉動更是讓所有人都大為感嘆。年僅5歲半的天天，為了保護犯錯誤的田亮，選擇了自己承受雞蛋被打的結果，不僅勇於承認錯誤，還主動要求父親懲罰他。
第四種狀態的管理者，因為平易近人取得員工的信任，員工認為這樣的管理者會從員工的利益出發，對自身的處罰會合情合理。這樣便會主動承擔自己的失誤，並且願意參與平時的管理。
第五種難得糊塗型
第五種狀態的管理者，開始學會放權，表面看起來是個「馬大哈」，什麼都不管，個性隨和好像沒有能力實際上卻不是，他們擁有良好的概念技能。《爸爸去哪兒》中的 王岳倫 很像，他本人是名出色的導演把控局面能力非常強。只是由於節目限制，不能展示其能力。
第五種狀態的管理者就像足球場上的教練一樣退到場外，給予球隊指揮。讓球員在場上踢球，如果有突發事件或球員狀態不好則通過換人來改變。把球隊的勝利歸功於球員，失敗則自己承擔。這樣的管理者勇於擔當，得到下屬及員工的擁護。下屬及員工願意主動承擔工作並積極改進和創新，沒有後顧之憂。
很多管理者經常談到放權，但是大部份只是把責任下放，而權力沒有放，而真正的放權是下放權力，承擔責任。所謂放權放權不是放責權，更不是放責。管理者下放權力，應考慮這個權放下去以後最壞的結果，自己是否能承擔或有及時有效的補救措施。如果沒有這個前提條件則不能放權，那是放責。讓下屬承擔自己的責任替自己「背黑鍋」。
管理者管理方法簡單粗暴，員工就抗拒管理；合情合理，就接受管理；啟發引導，就參與管理；教育培養，就自主管理。
員工的自主管理就會使管理層次扁平化，降低企業管理成本，提高管理效率。而達到這種狀態，必須由管理者自身做出改變，正所謂「養不教，父之過。教不嚴，師之惰」。
很多管理者提到管理難，就歸咎於員工素質差。南橘北枳的成語小學時候學的，南方之橘移植淮河之北就會變成枳。比喻同一物種因環境條件不同而發生變異，後人遂用「南橘北枳」來比喻環境對人的影響。企業成員的素質是企業培養和教育出來的，不是企業從社會招聘來的，如同企業文化不是從人才市場上招聘來的一樣。
「天下國家之事，敗於小人者十一，敗於君子者十九。蓋小人之骨柔，其氣餒，其願意易售，其營壘亦易破；唯君子之才品自不同，而業已為眾所推，其自負也常亢而不肯下。於是為深刻，為褊淺，為執拗，不能舍己從人，以佐國家之急。」
「天底下國家的大事毀在小人手上的10件其實只有1件，毀在君子手上的10件裡面有9件。因為小人是個賤骨頭，沒有什麼大志，有什麼慾望很容易滿足，有什麼心機也很容易被人家看透。但是君子就不一樣，自以為才高八斗，品德一流，大家都說他是楷模。於是驕傲得很，常常不肯委曲求全，做事情不是偏左就是偏右，不是過度的深刻就是過度的膚淺，而且脾氣還非常的倔強。最糟糕的是，碰到國家有難，而不願意犧牲自己。」
這兩段話是余世維先生講課時的原話摘錄。
這段話中的君子和小人其實就是指在整個事件中能起決定作用的人，在企業的生存與發展過程中，使企業興衰的責任10%屬於企業普通員工，90%的責任屬於企業管理者。因為企業普通員工的職位低，在企業中行為影響面窄，所以給企業造成的損失不會太大；而企業的管理者則不同，因為他們職位較高，在企業中行為影響力較大，他們的行為能直接影響企業領導者意志的貫徹，影響企業整體目標的完成。（這段文字來自於互聯網）
企業的管理者們的成長必然經歷一些困苦，在困難和痛苦中成長，不管進入到那種狀態，都必須保持頭腦清醒，積極改進「兼聽則明偏聽則暗」。
Ⅷ 怎樣做好一名中層管理者
導語：從大的方面，管理的內容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結底就是管理人。中層管理者，對上級是執行角色，沒有什麼管理職能，無需探討;對下屬是領導角色，帶領團隊，需要管理，實施目標，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認為需要把握兩個方面要素：
怎樣做好一名中層管理者?
第一、管理自己
中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認為有幾個方面需要著重注意。
1、自我崗位職責的分析
首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監職位，要明白公司對品牌發展(內營銷、VI標准化建設、行業會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統建設等)、銷售管理(市場分析、銷售計劃及產品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分析等)、客服管理(客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議)等方面的要求、現狀和資源配置。
梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。
2、自我能力優劣勢分析
認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。
每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。
比如有的同事，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節;有的同事，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。
同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多採用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判;喜歡說的，管理下屬時多採用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。
要是你說自己不知道自己的`優勢，你可以向周圍的人尋求反饋並加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。
3、自我時間管理分析
對於每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來(公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等)，要是沒有時間管理和規劃，很容易疲於應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。
這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。
第二、管理下屬
下屬支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理下屬，我認為有幾個關鍵環節需要把握。
1、職位職責管理
做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。
同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍後，受益於其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利於內部團結。
清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，並據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓下屬按照計劃書去執行並考核。
這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：
一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領會和執行。
二是管理者並不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎勵。
處理這個問題，我覺得作為管理者應該注意自己問題。
首先，對每個員工的工作內容做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便於管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。
其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也就是作為獎勵的依據，獎勵員工不是獎勵工作職責范圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。
最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考核數據、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現是否成為優秀員工的條件。
2、員工的績效管理
不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。
大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然後再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。
對於下屬，採用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。
採用早晚會制度，早上利用20分鍾，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色?是否飽滿?是否主動?…
這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什麼?每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。
3、團隊建設管理
團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。
因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加註意。
每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。
同時，企業只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業組織，而只有在組織內實現利益(現金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續存在。
Ⅸ 作為一個管理者怎樣才能服眾又怎樣才能讓手下人聽話
作為領導的你，遇到過下面的情況嗎？
剛被提拔，原來很好的同事就再也不跟你一起吃午飯了，而且在工作中故意跟你唱反調，不聽從安排；
空降到一個公司，下面的人對你都有一種敵意，你不管安排他們做什麼都推三阻四的；
新定了一個考勤制度，想解決團隊大多數人經常遲到的問題，結果一公布人人都強力反對；
一句話總結就是：下屬不聽話。
關於下屬不聽話這件事，估計誰都能出點主意，譬如恩威並施了，私下請吃飯了，能力強的下屬要哄著了。
但真要給出一個系統的，適應多情境的，又適合自己的方法，能做到的人估計就鳳毛麟角了。
1
你要下屬聽話的目的是什麼
在你想讓下屬聽話之前，你先要問自己：要下屬聽話的目的是什麼？
不少管理者之所以要下屬聽話，其實只是本能覺得就應該這樣，而沒深入想過某個下屬不聽話就一定是壞事嗎？
比如:
你正在開拓一個自己也不太有把握的創新業務，這時有個不聽話的下屬能倒騰點新點子出來，不見得是件壞事。
再比如:
如果你的目的是維護自己的權威，不能有人挑戰你。
那麼你就要再想一想，是不是還有其它維護權威的方法，效果是不是比強制下屬聽話更好。
當然，大多數時候下屬能聽話是必要的。
但即使這種情況，先區分出要下屬聽話的目的也很有必要，因為你的對策可能會大不相同。
比如，如果你的目的是維護團隊的對外一致性，那麼就需要採取嚴格措施禁止有不聽話的情況發生。
但如果你的目的是，希望某位有能力的同事能更好地發揮團隊價值，那你就不能採取嚴格禁止措施，而是要採用引導和懷柔措施了。
因此，在你尋求讓下屬聽話的方案時，請務必先問清楚自己的目的。
2
下屬不聽你話的原因
下屬不聽話的原因只有兩種。
1、雙方的理解偏差
這種理解偏差主要是由三種情況造成的。
1）你沒說清楚
比如：你給下屬布置了一個任務，心裡期待她今天下班前就能給你，因此特別跟她強調了要「盡快」。
結果，她到第2天下班才給你，於是你覺得她不聽話。
其實，真實情況卻是這位員工有點慢性子，她已經以自己所認為的最快速度給你了，如果你不強調「盡快」的話，她可能 3 天後才會給你。
因此，在布置任務時，你要明確跟她講「今天 18:00 前給我」。
2）下屬給出了錯誤的信號
比如：你手下有一名公眾號編輯，她手上的事情已經多得忙不過來，但她不太會反饋，而且跟人交流時也不太會說話。
這時，你又給她布置了一個招兼職的任務，而且還要求 2 小時內就要招到人。
她心裡一想肯定做不到啊，於是順口就回了你一句「這又不是我的事，你找別人去做吧」。
這種情況下，她其實不是不聽話，只是不會反饋而已。
因此，這就要求你能了解下屬的工作量以及她們的溝通風格，以免做出錯誤的任務布置和判斷。
3）你理解錯了下屬的行為
還有一種情況，下屬其實已經很用心地在執行你的指令了，但因為客觀條件限制，不能在你要求的時間內做完。
但這個下屬的性格又是做不到不敢說。
在你看來，可能他就是不聽話了。
這種情況，就需要你能根據不同下屬的做事風格採取不同的監控方式，有的下屬直接管他要結果就好了，但有的下屬就要主動去跟蹤過程了。
2、下屬的利益未得到滿足
第一種情況，下屬的不聽話是無意的，因為不清楚你的意圖或你們雙方有誤解。
第二種情況，下屬就是故意不聽話了。
造成這種挑釁行為的根源就是下屬的利益未得到滿足。
馬斯洛需求層次將人的需要分為了 5 個層次，可以很有效地解釋這種不聽話的動機。
第一象限：下屬很信服，即使利益未滿足
這是很理想的一種情況，下屬對你的信服幾乎已經到了言聽計從的地步。
要做到這點，對你還是很有要求的，你至少在某個方面——比如人品、個人能力、資源整合等——有很突出的優勢，做到讓下屬心服口服。
比如：
諸葛亮對劉備的誓死追隨是對他禮賢下士的信服；
江東八百勇士對項羽的追隨是對他個人武力和義氣的信服；
同盟會對孫中山的追隨是對他為國獻身理想的信服。
因此，提升自己的核心優勢是讓下屬變得聽話的最理想方式。
第二象限：下屬信服，同時利益要得到滿足
第一象限的做法很理想，但並不容易做到，特別是要達到劉備、項羽、孫中山這樣令人信服的層次，還是挺有挑戰的。
因此，在個人能力還達不到讓下屬足夠信服的時候，你還需要了解下屬的利益訴求，並找到滿足下屬利益的方法，這樣才能讓不聽話的下屬變得聽話。
像劉邦對韓信的領導就是這種做法的典範。
韓信對劉邦並不足夠信服，但劉邦可以委曲求全，容忍韓信要兵權、要王位的不敬舉動，最終在韓信的帶兵指揮下，擊敗項羽，贏得天下。
第三象限：下屬不信服你，但利益訴求可得到滿足
第一和第二象限的做法，都還建立在下屬對你有一定信服的前提下，但很多時候之所以會碰到不聽話的下屬，就是因為下屬對你不信服。
這種情況下，如果你有滿足下屬利益訴求的資源，就可以充分利用這種資源，以利益誘導下屬聽話。
一般典型的做法有，以工資、績效獎金滿足下屬的經濟訴求，以表揚、露臉滿足下屬的尊重訴求等。
第四象限：下屬不信服你，同時利益訴求也無法滿足
最後這個象限是最有挑戰的，下屬既不信服你，你也沒有滿足下屬利益訴求的資源。
這種情況網上流傳了很多不入流的做法，比如「管理不聽話下屬的五個經典」、「對待不聽話下屬最常用的六個手段」等，都屬於這個象限。
這個象限的做法大致分為兩類：
1、畫大餅
畫大餅的做法同樣要充分挖掘下屬的核心利益訴求，然後以口頭承諾的形式加以滿足，以誘導不聽話的下屬，出於對利益的嚮往變得聽話。
它與「滿足下屬利益訴求」最大的區別就是，「大餅」在口頭承諾時就沒想著要實現。
2、營造恐懼
這種做法與畫大餅的做法完全相反，不是利誘不聽話的下屬，而是威壓不聽話的下屬，通過讓下屬害怕失去已有的利益而屈服。
常見的做法有罰款、孤立在團隊之外、殺雞儆猴、上交給更高一層領導、開除威脅等。
以上四個象限基本覆蓋了所有應對不聽話下屬的解決辦法，你可以採用單一對策，也可以綜合使用。
但除了第一象限的對策外，其它三個象限的對策都有一定的副作用，因此一定要針對合適的下屬，區分適用的場景。
比如，委曲求全滿足其利益訴求的下屬一定是你有所依賴，可以在某個領域做到你所做不到的事情；
施壓的做法一定是針對大多數團隊成員所不認可的行為，否則容易激起集體反抗。
4
寫在最後
看到最後，聰明的人可能已經發現，這篇解決下屬不聽話的文章，本質上就是一個界定問題、分析問題、解決問題的過程。
首先要明確你的目標，要下屬聽話的目的是什麼。
其次是分析清楚現狀，下屬不聽話的表現是什麼，是無意的不聽話，還是有意的不聽話？
根據目標與現狀，從而明確出差距：是你或者下屬沒說清楚，還是下屬的利益未滿足。
再針對不同的差距給出對策。
若是你或者下屬沒說清楚，那注意准確描述，減少溝通偏差就可以了。
若是下屬的利益未滿足，那麼就要依據信服/利益矩陣，採取合適的對策，讓不聽話的下屬變得聽話。
以上。
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采編：YouCore 王世民
內容提供者：東方智慧——國學實效治企執牛耳者，始終堅持「知行合一、仁愛立本」的理念，為企業家提供正統的國學治企學習和交流平台。
Ⅹ 管理者應具備五大能力和十大素質
導語：管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力並不神秘，只要注意，我們都可以作到。
管理者應具備的五大能力：
1、激勵的能力
優秀的管理者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式並不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，並能使他們更加願意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。
2、控制情緒的能力
一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由於一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工;而你的職務越高，這種影響力越大。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善於使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用於屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處於可控狀態。雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者並不多，特別是對於性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數字，從1到20，然後到戶外活動5分鍾。
3、幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠准確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助於達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以氣氛頓時變得輕鬆起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對於那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養的。再呆板的'人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統里根以前也不是幽默的人，在競選總統時，別人給他提出了意見。於是他採用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。
4、演講的能力
優秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在於讓他人明白自己的觀點，並鼓動他人認同這些觀點。從這點出發，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬;演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義並不局限於演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有餘。 一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講並沒有什麼難度。
5、傾聽的能力
很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什麼決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善於傾聽還有其他兩大好處：1、讓別人感覺你很謙虛;2、你會了解更多的事情。 每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，並且每個人都有迫不及待表達自己的願望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養。培養的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。
出色管理者應該具備的十大素質：
(1)處事冷靜，但不優柔寡斷
出色管理者都具有處事冷靜的特點，他們善於考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事。
優秀管理者雖然處事冷靜，但並不優柔寡斷，他們往往會在周密思考後果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點。
具有這種特徵的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當的處理，同時又有利於形成良好的人際關系。
(2)做事認真，但不事事求「完美」
出色管理者深知經商和科研不一樣。科研側重追求的是嚴謹、精益求精;經商側重追求的是效益、投入產出比。
出色管理者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什麼事情需要追求「完美」(盡善盡美)，什麼事情「差不多就行」(達到基本標准)。
具有這種特徵的管理者往往能把事情「做對」，並且能比一般人更容易創造出價值。
(3)關注細節，但不拘泥於小節
出色管理者善於關注事情的細節，善於留意觀察身邊的人和事。他們善於抓住問題的要害，善於將問題「扼殺」在萌芽狀態。
出色管理者雖然善於關注細節，但他們不會過分拘泥於小節，不會在意別人的一點小過錯或小過失。
具有這種特徵的管理者往往能大幅度減少「問題」的發生，日常管理工作也會井然有序。
(4)協商安排工作，絕少發號施令
管理者不是發號施令的「監工」。一個能讓下屬主動「追隨」的管理者，依賴的是他(她)的個人魅力和領導力，而不是他(她)手中的「權利」。
出色的管理者絕少對下屬發號施令，他們往往採用和下屬商量的方式布置和安排工作。
具有這種特徵的管理者往往能讓下屬真正「心甘情願」地完成好被安排的任務，這樣的管理者也往往能營造出和諧團結的團隊氛圍。
(5)關愛下屬，懂得惜才愛才
出色管理者善於尊重和關愛下屬，他們往往視同事如「兄弟」，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的「戰友」。
具有這樣特徵的管理者往往會讓下屬有一種「如家」的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。
(6)對人寬容，甘於忍讓
出色管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘於忍讓，他們善於將心比心，善於考慮別人的難處和利益，善於「挖起荊棘並種下玫瑰」。
具有這種特徵的管理者往往易於形成良好的人際關系，並往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。
(7)嚴以律己，以行動服人
出色管理者不會讓自己獨立於各種規章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。
具有這種特徵的管理者往往「其身正，不令而行」。
(8)為人正直，表裡如一
出色管理者為人正直、表裡如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作;也不會當面「抹蜜餞」，背後「捅刀子」。
具有這種特徵的管理者往往使人有「安全感」並能得到別人充分的信任。
(9)謙虛謹慎，善於學習
出色管理者不會把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂於向自己的上司、同事和下屬等學習。
具有這種特徵的管理者往往具有比較強的能力並且能夠使自己的能力得到持續的提高。
(10)不滿足於現狀，但不脫離現實
出色管理者不滿足於當前的業績，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿足於現狀，但決不會脫離現實，他們總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想像中的將來。
拓展閱讀：管理者培訓課程
一、管理者首先是個人力資源經理
對基層管理者來說，本人承擔部分甚至是關鍵部分的業務工作，這是合情合理的。但管理者必須關注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時應招聘什麼素質類型的員工？現有員工的素質是否適應工作需要？適應需要但尚不足以勝任的員工如何培訓和提高？如何評價員工業績、能力和態度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導、激勵員工？優秀的業務管理者直接參與招聘、培訓、考核工作，同時也是個優秀的人力資源經理。
二、管理者應優化自身的管理風格
每個管理者具有不同的管理風格，有的傾向於集權、專權，要求下屬絕對聽命、服從；有的願意傾聽下屬意見，願意員工參與管理；有的以專業或知識樹立權威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導員工心理或專業知識、技能。對IT行業而言，優秀管理者的管理風格通常表現為親和、民主、輔導、權威等特徵，而不是命令、強制等。管理者的管理風格直接影響到一個部門或團隊的氛圍，不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、鬆散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標實現。因此，管理者應不斷自我修煉，優化自身管理風格，以利於建設和營造良好的組織氛圍。
三、管理者應善於甄別、輔導和使用員工
每個公司、每類職位對員工任職要求的素質類型和標準是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質類型和標准，以此作為評估、甄別員工的根據。比如商務類基層職位，除了基本的專業知識、技能和經驗外，更重要的是要求員工必須具有顧客意識、主動性、分析思維、靈活應變和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取決於員工的素質類型和特點是否與職位要求相一致。不"適合"的員工，即使投入再多的精力加以培訓和輔導，恐怕也無濟於事。管理者不應該重演"烏龜和兔子賽跑"的故事，要甄別出松鼠和袋鼠，讓松鼠爬樹、袋鼠跳遠，這樣各自才能發揮所長、樂得其所。對不適合現職位的員工，管理者應在充分溝通的前提下，將其另行安排、使用。對那些合適但仍不勝任的員工，進行有針對性的輔導，提出具體改進意見並實施改進計劃。
怎樣才能管理好企業？
先來看看什麼是管理。
管理是決策、計劃、組織、執行、控制的過程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。
企業管理的內容：
1、計劃管理通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
2、生產管理即通過生產組織、生產計劃、生產控制等手段，對生產系統的設置和運行進行管理。
3、物資管理對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
4、質量管理對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
5、成本管理圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、財務管理對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
7、勞動人事管理對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。
8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。
9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標
10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。
管理者應具備的能力：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。