① 如何做一個優秀的學校管理者
多年的實踐證明，學校管理是一門藝術，也是一門科學。管理者管理水平的高低決定著學校的辦學水平和效益，左右著學校前進和發展的方向，也影響著教師的教學行為和教育觀念。時代在發展，國家的教育制度也在進行變革，如何與時俱進，如何讓學校的教育在改革的浪潮中取得豐碩的教學成果是學校管理工作的頭等大事。那麼，在新形勢下呢?一、管理者要有開闊的視野管理者的視野決定了管理者的水平。作為一個學校的管理者，不能眼睛只盯著校內，這種封閉式的管理，會與外界割裂，信息閉塞，導致工作管理的落後，與時代發展脫軌。作為學校的管理者，要開闊視野，開拓教育的思維，具體的做法:一是多學習，二是多走出去，去其他學校參觀、學習，外出「取經」。俗話說:『他山之石，可以攻玉。」管理者要發現其他學校的長處，補己之短，這樣才能保證學校的長遠發展，要經常帶領其他管理人員深人外校、「取經」學習，為發展本校教育打下堅實的基礎。當然，「拿來主義」並不是照搬照抄，而是要結合本校的實際情況，靈活整合運用，這樣才能發揮最大的作用。二、管理者要培養一批高素質的教師隊伍1.加強教師的師德師風建設。教師作為人類靈魂的工程師，師德是教
② 如何做一名稱職的學校中層管理者
學校中層管理者是學校領導集體決策的參與者和執行人。作為承上啟下的部門領導，是學校的骨乾和中堅力量。如何擺正關系，明確職責，科學、藝術地開展工作，優質、高效地完成任務，應該成為每一位管理者經常思考的問題。一、力求做到「八字」要求1、真誠。無論是做人還是做事，上對領導，下對老師和學生，均應赤誠相見，以誠相待，只用誠信做事，誠心待人，才能贏得領導、同事的信任。2、公正。凡中層工作均涉及教職工的切身利益。但在涉及利益問題上，必須讓這些同事明白，平時關系與工作是兩回事，明智的老師會接受這一觀點，小恩小惠、私心利弊反而會被他們看輕，對於個別違反規則的老師要敢於和善於批評，否則意味著對大多數人的不公正、不公平。同時強調，公正不是均等，對工作出色的教師，應當實行傾斜政策。公正生「威」。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。不少單位中領導者的「公正」意識是相當缺乏的。公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調讓事實說話，讓成績說話，注意精確、有效。公正是對單位領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。3、服務。中層工作是具體、繁瑣的管理工作，作為中層領導要樹立為師生服務的觀念與意識，把優質服務貫徹到自己所負責的在管理崗位。4、奉獻。選擇了教師這個職業，選擇了中層，就意味著需要做出更大的犧牲和奉獻。作為管理人員我們不只僅是教師這個角色，更重要的還是教育教學工作的服務者、管理者、執行者。因此，必須多講奉獻，少講待遇，吃苦在前，享受在後。二、必須堅持的六項原則1、講服從但不盲從。執行中必須認真領會學校每一項決策的精神實質。工作中，要因地制宜，服從和完善學校的全局決策。講服從但不盲從的原則，能夠防止不動腦筋的照抄照搬，提高執行的靈活性和實效性。2、講主動但不越權。積極主動地投入工作體現了管理者強烈的主人翁責任感。也必須提倡，但作為一個部門和部門的中層，必須明確責權，擺正位置，掌握處置問題的分寸尺度，堅持主動而不越權的原則，能防止不明責權的亂拍板、瞎拍板，防止給學校領導和全局工作造成主動，甚至要收拾殘局的尷尬局面。3、講請示但求有主見。中層部門遇到重要事情要請示學校領導。但是校長面對的部門多、任務重、時間緊。故請示有三忌：①忌突然訪問請示。②忌隨意口頭請示重要事情。③忌無解決方案單純向領導要主意。而應在請示時主動提出建議。講請示但求有主見的原則，能方便領導全面了解事情緣由，拓寬領導思路，進行短時間的最佳選擇，形成正確的決策。4、講務實但要求創新。工作務實，要有創新的突破和活力。務實多為量的積累，創新才是質的飛躍。務實基礎上有創新方可形成特色。講務實更求創新的原則，能打破不思進取，墨守成規，死水一潭的工作狀況。5、講奉獻但更求實效。奉獻精神是教師職業的高尚風范。但奉獻要講科學性和藝術性。能夠防止忽視教育教學的科學方法，學生教育實效欠佳的現象等。6、講客觀但更求有利。作為管理者要防止強調客觀、找借口、逃避責任的不良風氣，工作中遇到客觀困難造成工作未完成的現象很多。重在問題的解決，有利於學校工作的全面展開。作為管理者，需要的是出現困難不強調客觀，注重多方求解的精神，詳細提出解決方案。例如工作做到什麼水平，遇到哪些困難，自己認為有哪幾種解決方法，尚需學校給以何種政策。講客觀但更求有利的原則能防止推卸責任，敷衍應付的現象發生，能引導教職工立足本崗位解決問題，積極主動尋求解決方法，形成富有責任感的務實作風。三、牢牢抓住一個核心：執行。「執行」就是實施、實行。什麼是執行，簡單地說。依照規定的事項去落實。首要的任務和職責就在執行。因此，作為管理者。牢牢抓住「執行」這個關鍵，貴在執行，活在創新（或者說出路在創新）不執行也只是一紙空文，制度和方案再好。而且有章不循比沒有制度還糟糕，因為它使管理的嚴肅性降為零。執行力挑戰著幹部團隊的能力和水平，需要幹部懂政策、敢負責、能溝通，不怕得罪人。著重突出兩點：一是執行過程中面對困難積極想辦法解決。二是管理中提出新的思路和方式。管理者要力求做一個智慧型管理者。要做到：帶著問題走進校長辦公室時，自己至少已有一個解決問題的方法，不把問題推給校長，也不向校長討著兒，而是帶著自己的方法尋求校長的支持。每一位管理者都能發揮自己的智慧，學校的各項工作就會卓有成效。四、具備練就七種能力（一）主動工作的能力 。主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，並有計劃地採取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對單位的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標准之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。（二）用行動去昭示下屬的能力語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃管理者之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對單位領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。作為管理者，當然不可能不「說」，卻更忌諱不「做」。「說」與「做」簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：①說了，不做，負作用最大；②不說，不做，負作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示範作用；⑤做了，再說，示範作用次之。這五種基本狀態中，我提倡第④種的「邊說，邊做」，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的「說」更有目的性，更具指導性。著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有「一個行動抵一萬句口號」的說法，這些樸素的真理值得中層領導銘記。（三）影響力 一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。影響方式是一種「肯定」的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的單位領導秉持「影響別人最好的方法就是放棄控制他們」的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。（四）培養他人的能力 優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入單位的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，單位的各種培訓，對於單位的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行為。（五）帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於協同作戰，在實際管理工作中，他們是「領頭雁」，是足球場上的「靈魂人物」；他們善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l不等於2，善於運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。 團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。（六）要有授權後的信任能力授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。單位領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。 授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。不要懷疑他們是否能幹，事實上是你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。 由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，單位領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。 （七） 監督力。做為一個中層管理者不僅要安排工作，還要檢查監督完成的如何？如沒有認真負責去檢查監督，下屬就不可能很好地完成任務；監督的過程中發現關鍵點，即找出問題的根本原因，並加以分析、處理、解決。
③ 如何才能成為一名優秀的學校管理者
想成為學校管理者，首先需要有專業的知識。
其次對學校的運作，運營都很熟悉，對學校的人員，人事都很明白。
這樣慢慢就可以成為優秀的學校管理者。
④ 如何做好學校管理
基礎教育課程改革的浪潮滾滾而來，沖擊著每一所中小學校，它將使我國的基礎教育產生一次歷史性的變化與發展，對學校、校長及教師提出了全新的挑戰。新課程的教育理念要求學校管理觀念發生變革，校長的角色定位也要隨之轉換，並要求校長在管理活動中採取相應的新策略。 一、校長應樹立學校管理新理念，與新課程改革相接軌 由於學校的價值和性質發生了根本的變化，作為學校領導尤其校長務必要站在教育改革的前沿，轉變管理舊觀念，樹立現代學校管理觀，以教師和學生的全面發展為主，創造性開展好各項工作。 （一）教育性管理由制度管理向人本管理轉變 蘇霍姆林斯基認為：人的心靈深處有一種根深蒂因的需要，就是希望自己是一個發現者、研究者、探索者。作為一名教師，他的職業角色決定了他的追求價值取向：得到別人的尊重與承認永遠甚於物質利益。因此，在管理教師時必須樹立以下新理念：1、信任教師，知人善任。 第一，營造學校骨幹教師是學校最有價值的主人的輿論氛圍，將骨幹教師的素養內核框定在教學實績、科研能力、師德修養三個方面，引導教師用高尚的人格魅力和學術力量吸引學生。第二，向教師承諾教師能翻多大的筋斗，學校就搭多大的平台，在各方面向優秀教師傾斜，鼓勵教師建功立業。第三，將業務管理的許可權下放，把創造還給教師，讓教師充滿智慧的挑戰，把責任還給教師，讓教師創造性地整合、補充、調整、拓寬課程；把時空還給教師，讓教師將活動與學科教學銜接起來，將學校教師與家庭、社會聯系起來。第四，充分挖掘教師所擁有的資源，尤其是信息、人際關系等方面的資源，為學校所用，學校對提供資源的教師予以獎勵。2、無情決策，有情操作。 人本管理的實質是保護人的自尊，激勵人的情感，彰顯人的價值。葉瀾教授說過：教育是一項直面生命的事業，對教師而言，課堂教學就是教師的職業生活，要讓教師的職業生活豐富多彩，就必須鼓勵教師追求精益求精向自我挑戰。在人事安排上，應遵循機會均等的原則，沖破用人上的暈輪效應。首先摸清管理對象在性格、經驗、工作實際、生活狀況、社會關系諸方面的特徵，並傾注以積極的期待，鼓勵教師嘗試風格不同的教學方法和選擇不同的教育對象，然後對工作崗位進行招標並公示，最後將教師的工作分擔情況、目標及研究任務同時下達。目標分層，體現彈性；研究任務要有針對性，指向提高教師的教育教學水平；考核重在促進教師的自我成長。 （二）發展性管理由權力經驗管理向學術管理轉變 蘇霍姆林斯基說：校長對學校的領導，首先是教育思想的領導，業務上的指導，其次才是行政管理。學術型管理倚重的是校長的人格魅力和學識力量。學術型管理的主要途徑和方式有：1、用校長的教育哲學指導校本課程的開發。 創新教育注重學生學習方式的轉變，強調合作學習、自主學習和探究性學習，探究性學習需要開發探究型課程。學校探究型課程開發的實質是一個以學校為基礎進行課程開發的開放、民主的決策過程，它需要校長、教師、課程專家、學生及家長和社區人士共同參與學校課程計劃的制定、實施和評價活動。校本課程開發策略，應充分尊重和滿足廣大教師以及學校的教育環境的獨特性和差異性，注重教育資源的重新配置，重視課程理論與課程實踐的不斷豐富與完善。這一切，都需要用校長的教育哲學來統整，教育哲學的統整作用主要表現在：學校教育如何與社會的持續和整體發展相協調；如何統整科技與人文、知識與智慧、思想與行動、理性與非理性的關系；如何建立開放的教育資源系統，民主開放的組織結構和自覺自律的內部評價機制等。2、實施科研興校方策，提升教師的業務素質。 蘇霍姆林斯基曾建議校長把教師的興趣引導到教育科研的軌道上來。校長的學術管理首先表現在不斷轉變教師的教育觀念。校長是先進教育思想的傳播者，校長是老師的老師，對教師進行教育思想的校本培訓，幫助老師明確教育發展的新動向，是校長首要的職責。其次，建立校長親自過問教科研工作的制度，因為教科研工作是為教育教學提供咨詢服務的，所以如果校長不親自抓，就勢必會導致校長的工作意圖難以細化，導致咨詢服務的失效、疲軟。第三，建立組織與評價機制。對教師的備課、上課、說課、論文寫作與評議、研究觀摩活動都要形成評價與保障制度，並採取重過程，輕結果，少指責，多指導，有層次分階段的實施策略。3、創建學校特色，激活發展動力。 學校的辦學特色，是在學校各項資源最佳配置的基礎上，通過理性反思凸現出來的亮點，它是一種學校文化，具有獨特性和穩定性。校長學術管理上的首要職責是創辦特色學校，發揚學校特色。讓特色引路，形成干群的向心力；讓特色增輝，激活廣大教師的創造力。其次，強調管理過程中的自主性，讓教師自己管理自己，自己約束自己，變要我做為我要估。第三，強調管理過程中的合作性，提高決策的含金量，增強學校的親和力。 二、新課改呼喚校長扮演新角色 新課程能否真正進入學校，在很大程度取決於校長對課程改革理念的理解和認同，以及能否進行積極的組織與領導工作。如何讓教師理解、接受並在課堂教學中真正貫徹新的課程理念，如何使學校的各方面管理協調高效，使學校真正成為學習型組織，所有這一切需要一個很長的適應過程。但是，作為校長必須身先士卒，首先實現自身角色的轉變。1、校長應成為新課改的推動者。 長期以來，課程改革大都由教育主管部門或教育專家主導，採取由上而下的改革模式，校長總是承擔著被動執行者的角色，在課程方面的主動權很小。新一輪課程改革落實到每所學校，責任到每位校長。因此，校長首先必須轉變觀念，自覺領悟新理念，掌握新標准，優化自身的課程理論修養，採取多種途徑和方法，充分調動學校全員參與課改的積極性，推動新課程的實施。2、校長應成為新課改的研究者。 新一輪課程改革應落腳在教學過程中，強調處理好每一個教學環節。教師的具體教學過程與學生的學習方式的互動變革，是當前加強課堂教學改革實驗與研究的首要任務。由於課程改革的核心環節是課程實施，而課程實施的基本途徑是課堂教學，所以在互動變革中學生的學習方式的轉變是此次教學改革的核心任務，是本次課改的一個亮點。校長應在明確師生互動變革的重要性的基礎上，加強課改實驗研究，以研促改。3、校長應成為新課改的組織者。 課改作為一個新生事物，教師將要面臨許多前所未有新問題，校長應當做好新課改的組織工作。首先，要積極領導悟素質教育的理念和實施體現新課程精神的新舉措，根據本校實際，積極組織教師學習新標准，感悟新理念，開好新課程。其次，要深入課改第一線，科學高效地組織指揮全校的課改工作，到師生中去、到課堂中去，堅持上課、聽課、評課，掌握組織課改的主動權。4、校長應成為新課改的協調者。 課改是一項牽動學校全員和社區、家長的工作，校長必須充分發揮整體的合力效應，以保證所有的力量都為課改的順利實施服務。首先是學校內部目標任務、職權、利益的協調，營造出一個團結和諧、相互協作、運行有序、充滿活力的濃厚氛圍。其次是學校內部與外部的協調，校長要注意學校與社區及學生家長之間的關系處理，加強學校與校外各種力量的溝通與交流，調動學生家長在課改中的積極性，努力為學校課改工作創設一個良好的外部環境。5、校長應為現代型學校的設計者和建設者。 實施新課程，要求我們重新理解學校存在的價值，認識學校的核心意義，把學校建設成為價值提升、重心下移、結構開放、過程互動、動力內化的現代型學校。因此，作為一名現代校長，要用先進的管理理論武裝自己的頭腦，直面校情，抓住機遇，精心描繪學校發展藍圖，成為現代型學校的設計者和建設者。 三、新課改要求校長掌握管理新策略 新課程方案只有在學校中通過校長領導下的教師隊伍的創造性的勞動才能變成現實。學校管理者，特別是校長要在新理念的指導下，深入研究領導藝術，掌握管理新策略。1、尊重師生，並讓他們學會自我尊重。 時下，以人為本的管理，已成為廣大校長的共識，所謂以人為本，就是以學生和教師的成長、發展為本，這是教育的根本。以人為本，首先就是要尊重師生的意願，遵循他們成長和發展的規律在教育教學管理中按規律辦事。 19世紀美國哲學家、散文家、詩人拉爾夫·沃爾多·埃墨森說過：教育成功的秘密在於尊重學生。新課程的核心理念一切為了每一位學生的發展在教學中的具體體現就是：第一、關注每一位學生；第二、關注學生的情緒生活和情感體驗；第三、關注學生的道德生活和人格養成。新課程認為學生是發展的人，是具獨立意義的人。因此，新課程的推進要致力於建立充分體現著尊重、民主和發展精神的新型師生倫理關系。2、發現優長，並讓師生學會自我發現。 美國成功心理學大師克利夫頓認為，人本管理的關鍵，就是在對人性的科學理解的基礎上，看準人的優勢和利用這些優勢，也就是發現和肯定。就是以人的發展為核心，發現每一個人的獨特的價值，發現每一個人身上的閃光點和不同點，然後激勵之，弘揚之。3、激勵師生，並讓他們學會算我激勵。 學校管理以調動人的積極性和創造性，促進人的發展為宗旨，這就離不開激勵。通過激勵，在某種刺激的影響下，使人始終處於一種興奮的狀態之中，人的積極性將得到充分的發揮。因此從一定意義上來說，校長實施領導行為的過程應該是激勵的過程。新課程的實施要求學校管理者必須進一步樹立激勵師生的觀念，並為順利調動師生的積極性和創造性，保證其全面、和諧的發展，創設有利的條件和氛圍。具體地說，應從以下三個主要方面努力：（1）創設一個民主寬松、積極進取的校園文化氛圍；（2）滿足師生合理需求，激發師生工作和學習的動力；（3）在激勵的環境中，讓師生學會自我激勵。 總之，在形課改的形勢下，教學管理工作者要善於學習新的教育教學理論，關注每個教師的專業成長和自身素質的提高，努力為新課改鋪路搭橋，並積極投身到新課改改革之中，為新課程改革的順利實施做出自己應有的貢獻。
⑤ 如何當好學校中層管理者
在我國學校中層領導是隸屬於學校領導班子之下的直接領導教師、教工的管理者，是完全按照學校領導班子意圖進行工作的執行者，在學校管理工作中更多地承擔著學校各項工作的上傳下達的職責。作為一名教導主任，一定要對校長的辦學思想、管理理念進行深入理解，同時帶好自己的團隊，擺正好關系，明確職責，科學、藝術地開展工作，優質、高效地完成任務，我認為一名優秀的中層管理者應具備以下的素質。
一、善於思考，勇於創新
（一）面對困境，積極思考，尋找結症，善抓契機
學校的生命線是教學質量。作為一名教導主任一定要牢牢把握好這條生命線。工作中一定不能滿足於現狀，要有一顆敏銳的心，發現教學中存在的各種問題，尋找解決問題的支點。
林城鎮三完小是一所城鄉結合的學校，條件遠不如城區其他兩所完全小學，因此加劇了家長的擇校意向，致使三完小生源質量不高，多年來學校教育教學質量都居全縣中下游，在社會上產生了不良的影響。2009年9月我調任三完小教導主任，深感身上責任的重大。為了搞好三完小的教育教學質量，我總是在老師中間走走，了解到了三完小的教育教學質量居全縣中下游的症結，原來是老師們心中憋著一股怨氣，激發不了他們工作的激情。
首先，家長不配合。我校的學生大多數都是留守兒童，父母在外打工，基本上都是爺爺奶奶、外公外婆在督促他們的學習，其實他們只注意了孩子的吃穿，對於學習很多都是力不從心，使孩子的學習情況在家庭中形同虛設，沒有起到鞏固提高的作用。
其次，學校領導不理解，認為老師不努力工作，沒有很好的與老師進行溝通。久而久之讓老師們產生了職業倦怠。
找到了問題的症結，那麼解決問題的支點呢？每天清早到校時，我總是發現校體訓隊的學生在訓練，老師是一位當年才開始教體育的老師，而且還是一位非體育專業的老師，基於這兩點，他非常的沒有信心，卻能發揚笨鳥先飛的精神，通過多花時間進行訓練；同時又肯問，和其他學校在體育場訓練時總是抱著虛心的態度向比他小很多的專業體育老師請教。正因如此，訓練的效果一天比一天強，我發現這可能就是解決問題的支點，只要在十月份全縣中小學生田徑運動會上取得好名次，就一定能激發全校師生的潛能，把三完小的教育教學質量搞上去。果不其然，在全縣中小學生田徑運動會上我校取得了兩面錦旗，一面是團體總分第八（近十多年最好的成績），一面是道德風尚獎（小學組唯一一面）。我抓住這一契機，利用周會舉行了總結表彰大會，老師們突然發現，其實我們的學生還是很有潛力的，通過三年的努力，我校的教育教學質量進入了全縣第五。
（二）打破常規，創新工作，發揮每位教師的潛能
制度創新。剛到三完小我就完善和改進了原有的教育教學各項制度，特別是《教師教育教學獎懲制度》。我對三完小近三年來的教育教學質量進行了細致分析，確定了分步走的計劃，第一步進入全縣前十五名，第二步進入全縣前十名，第三步進入全縣第八名，步入先進行列。同時積極向校長建言，將自己的想法得以落實，打破以往的平均主義，加重獎勵力度。本著「讓老師們跳起來摘桃子，就能摘到」的原則，就能激發了教師的積極性。具體效果是：2010年全縣第十三名，2011年全縣第十一名（其中五年級全縣第十名），2012年全縣第五名（其中六年級全縣第四名）。
以情動人，用愛來管老師。作為中層管理者，必須要放下自己高高在上的架子，不是去管老師，監督老師， 而是應該像對待自己家人一樣關心愛護每一位老師，了解他們心理上真正的需求。對於年輕上進的老師，多給予他們學習的機會；對於家庭困難的老師，多給予經濟精神上的幫助；對於思想上有疙瘩的老師，多與他們聊天談心……
教研教改的創新。學校的教育教學質量的提升，離不開教研組的積極參與。教研組活了，整個學校也活了。要讓教研組活起來，就必須激發教師們的興趣。首先，開展教研活動時，引入游戲活動，帶動教師，融洽氣氛。其次，活動形式多樣，「請進來，走出去」，把專家請進來，帶來新的理念，新的模式；走出去，身臨其境地進行學習。通過教研活動，教師改變了以往灌輸式的教學，創新了課堂教學形式，轉變了教師的身份，由「主導者」成為學生學習的「引導者」「支持者」「參與者」，以朋友的身份與學生探討學習。
發揮教師特長，培養教師快速成長。「尺有所短，寸有所長」，每位教師都有自己的特點與不足，作為一名中層管理者，一定要了解每一位教師的特點，把他們放到他們最適合的崗位上，發揮他們的優點，使他們快速成長。我校有一名教師，剛調入的時候，我所採集到的信息不理想。我多次找她談話，發現她原來是學舞蹈的，說到舞蹈人就精神了，於是就安排她做了一名專職音樂老師，並安排了她的一堂音樂公開課。這堂公開課非常成功，老師們都高度評價，領導的心也舒展了。她也通過這次活動，找到了自己，展現了自己，肯定了自己。
二、做教師群體中的率先垂範者
中層管理者，不大不小也是個「官」，如果我們只忙於應酬、忙於指手畫腳，試想這樣的中層領導何來領導和工作魅力呢？這樣的中層領導能受到一線教師的歡迎嗎？因此作為中層領導應注重學習，要力爭比一線教師在教育教學上學得更深入，領悟更透徹。多用優秀的教育理念作為思想先導，提升自己的管理品質，用專業化的教育教學知識充實育人實力，用自己的人格魅力來感染帶動學校的老師。
另外，還要有默默奉獻的精神。選擇了教師這個職業，選擇了中層，就意味著需要做出更大的犧牲和奉獻。作為管理人員我們不只僅是教師這個角色，更重要的還是教育教學工作的服務者、管理者、執行者。因此，必須多講奉獻，少講待遇，多以身示範，少指手畫腳。
三、持一顆公平、公正的心
中層管理工作均涉及到教職工的切身利益。績效工資的實施更讓教職工的切身利益落到了實處。因此作為中層管理者必須明白平時關系與工作是兩回事，在工作中，一定要用一樣的標准來要求所以的人，決不能因為講義氣、講關系而放棄原則，否則就會被老師們看輕，對於個別違反規則的老師要敢於和善於批評，否則意味著對大多數人的不公正、不公平。同時強調，公正不是均等，對工作出色的教師，應當實行傾斜政策，特別是對老師們的獎懲要有據可依，不搞無中生有的獎罰。一定要規范教育教學各項制度，用制度管人，而不是人管人。公正意味著制度面前人人平等，強調讓事實說話，讓成績說話，注意精確、有效。
四、做領導與老師之間的橋梁
由於中層管理者處於承上啟下的位置，時常成為校長、教師依賴的對象。中層管理者的本質 「上情下達、下情上傳」，因此一定要發揮橋梁紐帶作用。堅決杜絕 「風吹兩邊倒」、「兩邊不得罪」、「不為而無錯」等心態，樹立服務意識、主見意識。
日常工作中，一定要融入到教師群體中，感受他們的疾苦，聽取他們的心聲，把自己當作是一線教師的服務者，把老師們的想法及時反映給學校領導。同時，對學校各項決策堅決執行。執行過程中面對困難，積極想辦法解決。要做到：帶著問題走進校長辦公室時，自己至少已有一個解決問題的方法，不把問題推給校長，也不向校長討招，而是帶著自己的方法尋求校長的支持。發揮自己的智慧，讓自己管理的各項工作卓有成效。
作為一名成功的中層管理者，必須多想、多做、多收集、多請示，更要淡泊名利，踏實工作，默默奉獻！
⑥ 如何管理好一所學校
1、要有強烈的奉獻精神。 作為一名校長，應熱愛黨、熱愛人民、熱愛教育，有把自己的一切獻給社會主義教育事業的赤誠之心。有了這顆心，就能保持清醒的頭腦，端正辦學方向，不斷增強全面貫徹教育方針的自覺性；有了這顆心，就能自強不息，勇於創新，勇於探索，永遠向前；有了這顆心，就會襟懷坦白，在學校工作中，克己奉公，無私奉獻。2、要以身作則，率先垂範。 周校長經常教誨我們：「凡是要求學生和教師做到的，校長必須率先做到；凡是要求學生和教師不做的，校長必須首先不做。」小學生正處在長思想、長知識、長身體的重要階段，模仿性、可塑性很強，榜樣就是無聲的力量。因此，校長率先垂範，樹立榜樣，就是寓教於實際行動之中。這就要求校長要努力學習，提升自己的各方面素質。首先，講話水平要高，不講廢話，文才要好，說話風趣幽默。其次，小學校長不僅要做「管理上的能手」 ，而且還要是「教學上的高手」 。這樣的校長，老師才會由衷地佩服你，也才能成為教學上的「領頭羊」 ，才能得到廣大教師的支持。學校工作要切切實實以教學為中心。無論從時間上還是空間上，課堂教學都是學校育人工作中一項最經常、佔用時間最多、涉及面最大、內容最廣泛的活動。課堂教學猶如一日之餐，實施素質教育，正餐要吃好。因此，校長在學校管理中要自始至終，突出教學工作的主體地位。第三，學術方面要懂得學術前沿，在學習上除上級主管部門正常的業務培訓外，自己要經常地學習教學雜志上刊登的外地的先進教學經驗和方法，了解最新動態，講行話，辦行事。決不可以打臉充胖子。3、要具有團結協作精神。「敬業樂群，踏實奉獻」是做好小學校長的根本。無論遇到什麼困難，都堅持原則，保持科學嚴謹的頭腦，充分發揮每個人的積極性和熱情，用人所長，互相學習，互相促進，團結合作，發揮群體智慧，才能共同做好工作。可見，具有優良朴實的作風是校長必備的條件，這也是最重要的思想修養。另外校長還應具有理論聯系實際、批評與自我批評，密切聯系群眾，發揚民主，勤儉辦學的作風。只有這樣，也才能凝聚起教職工的工作熱情。校長要為教師開辟參與管理，施展才乾的舞台，要善於調動他們的積極性，聽取他們的意見，充分發揮集體的力量才能管理好學校。 二、科學管理是當好校長的關鍵管理中的「管」 ，有約束的意思，具有剛性，「理」是「疏導」的意思，具有柔性。一個好的校長應該實行科學管理、民主治校，做到剛柔相濟，「管」與「理」有機結合。可以說，教學是學校的靈魂，質量是學校的生命，而科學管理則是前提。下面我從三個方面談談學校管理。1、制度管理是保障。 俗話說：「不依規矩，不成方圓」 。校長建立健全師德規范、課堂常規、考勤制度、民主評比制度、教職工考核制度和崗位責任等制度，並用這些制度去規范教職工的行為。在制定學校管理制度時，在同黨的路線、方針、政策和國家法律法規保持一致的基礎上，也要符合廣大師生員工的根本利益，並獲得廣大師生員工的積極擁護和支持。2、人本管理是基礎。 在學校管理中，客觀上固然存在著校長與教師之間領導與被領導關系，但絕不能把這種關系簡單地看作是支配與服從，或等同於企業的老闆與下屬的關系。校長要明確教師的雙重身份，既是被管理者（相對校長而言），又是學校的管理者（相對學生而言）。因此，校長應徹底改變權力支配和硬性服從的「家長制」管理方式，讓教師參與學校的管理和決策，充分尊重教師，相信教師，把廣大教師看成合作夥伴，最大限度地發揮教師參政、議政的作用。以人為本，師資是教育的脊樑，師資隊伍建設是辦學永恆的主題。學校應該成為師資隊伍成長提高的基地，校長最大的貢獻就是帶出一支好的教師隊伍。對此，針對不同年齡段的教師，提出分層要求。如備課，對年輕教師，要求備課重在規范;對中年教師則要求有新意，在教學改革上下功夫;對有經驗的教師則重在總結經驗，整理形成教學理論。3、情感管理是手段。 情感是人際溝通的橋梁，校長只有做到以理服人、以情動人，才能充分發揮科學管理的管理效應，真正實現民主治校。因此，在日常工作與生活中校長應注意及時與教師進行交流，做教師的貼心朋友，從各方面無微不至地關心每位教師，關心老師的各種困難， 校長的一聲問候和關心有時候甚至勝過漲工資 。利用情感驅動教師的工作熱情，更能達到良好的管理效果。 總之，辦好學校，教師是基礎，校長是關鍵。在座的校長都是優秀的！都是經過中心學校長期考察和培養，發展起來的，在治理學校方面，經驗豐富，方法靈活，都是行家裡手。我有一種觀點提出來與大家共勉：校長不僅是一種行政職務，也是一種擔負重要社會責任和承擔歷史責任的職業。