A. 理論聯系實際討論如何做好人力資源規劃
理論聯系實際討論工作分析在公共部門人力資源管理中的作用。
工作分析作為一種常規性工具，在人力資源管理和整個組織管理系統中發揮著基礎性作用。工作分析為人力資源規劃、人員招募與錄用、員工培訓與開發、績效考核、薪酬管職業安全及工作設計等管理活動提供了必要的信息支持，成為人力資源管理各項活動順利開展的基石，被認為是重要的基礎性工作。
（1）工作分析是公共部門人力資源規劃的基礎。制定人力資源規劃首先需要掌握職位的工作性質及其對知識、技能等工作條件要求的信息，這樣才能確保組織的人員供給和人員儲備能夠合理地滿足組織戰略發展的需要。工作分析則明確規定了工作的目的、職責和任務，界定了符合崗位要求的任職資格條件，從而使人力資源規劃建立在可靠的工作和人員條件信息基礎上激核，能及時反映內外環境變化，確保了人力資源規劃的科學性和前瞻性。
（2）工作分析為公共部門人員甄選與錄用提供了客觀標准。工作分析對從事具體崗位的從業人員的知識、技能、態度、行為、價值觀、品質等方面做出了明確的規定，有助於制定符合崗位要求的人員錄用標准，有利於組織客觀、公正地衡量和評價求職人員，從而使人員甄選和錄用工作科學化、正規化，避免了經驗主義，減少錄用中的盲目性。
（3）工作分析對公共部門的員工培訓與開發工作具有重要的指導意義。開展員工培訓與開發主要基於兩個前提：一是員工目前的知識、技能或能力無法滿足現有崗位要求，與既定的工作資格要求存在一定的差距，這時就有可能需要通過培訓來提升其績效水平；二是現有員工的知識、技能等素質條件無法滿足組織戰略發展對人才素質結構的要求，也需要藉助於培訓和開發手段來實現人才儲備。工作分析信息全面反映了組織內各層次具體崗位對從業人員在知識、技能、經驗、態度、行為等方面的工作要求，通過將這些信息與現有崗位人員的素質進行比較，就能夠幫助判斷從業人員是否符合工作要求，員工目前的綜合能力與工作要求之清鉛瞎間的差距，並進一步根據工作崗位的性質將培訓人員分類，並採取科學的培訓方法來確保良好的培訓效果，從而不僅為組織的培訓和開發工作指明了明確的方向，而且還保證了員工培訓效益和效果。因此，工作分析對於員工培訓和開發工作具有重要的指導意義。
（4）工作分析為公共部門的績效評價提供客觀依據。工作分析信息提供了一項工作的目的、職責、任務等具體內容，根據這些具體內容，我們就能制定出符合組織要求的績效評估內容和具體的績效標准，進而根據這些標准對員工工作的有效性進行客觀評價和考核。
（5）工作分析有助於薪酬制度設計的科學性。工作復雜程度越高，該項工作所需的知識、技能或能力就更多，工作在組織中相對價值就越大；工作職責越重要，該工作在組織中也更具價值。而工作分析過程正是通過全面收集有關工作性質、工作內容、技能難易程度等方面的信息，並進一步對這些信息進行評估，從而科學的確定各項工作對於組織目標實現的重要程度，明確崗位間的相對價值。因此，工作分析的結果為組織薪酬制度的設計提供了明確的依據，確保了員工付出的勞動以及薪酬水平之間的動態平衡，保證了薪酬體系設計的內部公平。
（6）工作分析有利於公共部門員工的動態調配與安置。工作分析信息對組織內各層次工作的內容、職責及其對知識、技能、個性特點等要求作了明確規定，能夠從組織和員工個人角度判斷員工的個人素質與其所從事的工作是否匹配，就可以為員工提供更多的工作選擇機會，提高員工對工作的適應性，真正實現人盡其才，才盡其用。
（7）工作分析有助於勞動安全。通過工作分析，可全面了解不同工作的危險程度以及對工作環境的要求，從而採取勞動安全保護措施來保障員工的職業安全。此外，一旦在工作中發生事故，工作分析的信息也能夠作為危機處理的原始檔案分析，有效的應對和處理工作中的緊急危險，使工作迅速轉移到正規的工作流程上來。
（8）工作分析有助於公共部門的工作設計。工作分析則通過科學的手段和方法來收集和分析工作目的、內容和職責等方面的信息，以及時、動態反映內外部環境變化對組織結構的要求，促使各類工作在組織內的合理配置，進而推動各類生產要素在組織內配置和使用的科學化、合理答空化，提高組織整體的績效水平。
B. 如何人力資源管理 怎樣人力資源管理
1、首先，做好人力資源管理規劃。人力資源規劃是現代人力資源管理工作的重要組成部分，是確保組織在生存發展過程中對人的需求、控制人力成本的關鍵。在預測企業未來發展的條件下，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據。人力資源規劃主要就是做好晉升規劃、培訓規劃、調整規劃、職業生涯規劃以及薪酬規劃等幾個方面的工作。
2、其次，建立人力資源管理體系。當一些中小企業走過創業期進入穩定發展期後，迫切要求完善管理流程建設、崗位重構等制度細化工作。本著效率最高原則，建立並調整分工協作體系，做好工作評價、工作分析、組織設計和工作設計沖橡空及工作衡量和方法研究。按照一定的客觀衡量標准。
3、注重人力資源合理開發。人力資源開發的觀點是把人作為一種資源看待，一種可以開發並使其能充分發揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標。在現代企業制度中，企業的核心競爭力是人才，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。要重視人員的潛力開發，調動其各方面的積極因素。
4、完善人力資源激勵機制。人力資源是現代企業的戰略性散瞎資源，也是企業發展的最關鍵的因素之一，而激勵是人力資源的重要內容。激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。
5、最後，規范人力資源管理流程。在人事的流程管理中，我們發現日事清就做的比較好，既能把人事方面繁雜的事情辦好，又能提高人事管理的整體協作效率。我們利用日事清的管理功能，將人事方面分為組織、計劃、人員配備和使用、培訓、工資福利、政治思想工作、激勵活動和措施、人才研究等幾個方面。每個從事人事管理的員工都能清楚的知道自己需要做什麼，何時完成，並時時有人員變動方面的提醒，非常方便實用，可以使人事管理工作井然有序。同時也能提高人力資源工作者自身素質，加強團隊協作能力，確如培保企業人事管理向現代人力資源管理的轉變。
C. 對如何提高企業人力資源管理的探討
一、企業人襲純埋力資源管理的現狀從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為企業的人力資源管理主要具有以下特點:1.對人力資源開發和管理定位不準。大多數人力資源管理部門將大量的時間和精力投入在復雜的基礎工作和行政性工作上,沒有把人力資源開發和管理提高到企業總體發展戰略拍螞的核心地位。企業的人力資源管理還處於傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以「事」為中心,只見「事」,不見「人」,把職工當作生產成本,當作勞動力,沒有認識到人是生產要素中最寶貴的資源,能實現資源的保值和增值。2.大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前大多數企業人力資源管理往往注重於招聘、職工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與單位內部職工有關的事項,卻忽略了與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。3.人力資源管理的褲斗框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能
D. 如何做好人力資源管理
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
E. 如何科學有效進行人力資源管理
當前，在競爭激烈的商品社會中，企業只有學會通過科學有效的管理，挖掘內部的潛力，只有在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優勢，獲得日益壯大的發展。「質量是生命，管理是靈魂」，管理是決定企業生死存亡發展壯大的命脈。
人力資源管理是企業管理的核心，是企業培養競爭優勢的「重中之重」。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現實意義的原則，如：「現代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭，」；「二十世紀是人才的世紀」；「尊重知識，尊重人才」等等。在現實生活中，我們經常會看到或聽到某人在一個企業默默無聞或倍受失意挫折，但是，當他轉換了一個工作環境後，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在哪裡呢？同樣的人，在不同的環境下發揮出不同的作用，用人制度的差別是根本原因。當今美國在經濟、科學技術和現代文明方面高度發達，企業間的競爭也異常激烈，美國企業中表現出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文通過對美國企業高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業的人力資源管理的原則、實施方法等的介紹，希望能對我國的企業人力資源管理具有參考價值。一、 日常流程管理這是所講的流程，就是一系列不斷重復、有系統的行動或作業；始於投入，終於成果。一件產品或一項目標達成了，就等於產生了一項成果。1、日常流程管理的基本內容包括以下內容：（1）選取最優先的流程。（2）將工作流程書面化。（3）建立日常管理系統。（4）實施日常管理系統。（5）檢查流程是否穩定。（6）建立標准化。2、日常流程管理的好處主要表現在這幾個方面：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（3）人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統所學到的內容應用於其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）為公司的質量管理小組提供改善依據。（7）幫助本部門保持工作成果。日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時，我們可以以此為依據對問題進行系統的分析；另一方面，以這種書面化的方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都能顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在製作流程圖的過程中，對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解客戶的需求；對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。二、 個人發展計劃個人發展計劃的宗旨在於「為您在公司的將來做准備」。隨著世界經濟的變化，公司的業務也會有持續的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷的學習新的技能，並能以新的模式來思考公司的營運。也就是說，個人發展計劃是員工對多變的未來的回應。個人發展計劃是協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。每位員工需要設立自己的目標並與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，以發展自己可多方運用的技能，把自己變成公司未來發展的一員。假以時日，持續不斷的個人發展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。雖然個人發展計劃可以提供公司未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業和財務上滿足的契機，並幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的准備。個人發展計劃用來幫助所有員工達成事業規劃和發展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處？公司未來幾年內會演變到怎麼樣？自己在這幾年的工作將發生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰嗎？如果了解到公司未來的走向，則可在適當的時候為自己做好定位；如果正處在自己事業的十字路口，則可以通過詢問「我下一步要做什麼？」來得到答案。三、 員工工作績效目標和考核員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。換言之，就是幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標的辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區分公司協助總公司達成營運計劃的分目標。可口可樂公司董事長兼首席執行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做（工作態度、工作方法）和要做什麼（工作要項）都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何衡量工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到「SMART」五要素「「S」──SPECIFIC，表示具體的、明確的行為。「M」──MEASUREABLE，表示可以衡量的行為；「A」──AGREED，表示公司和個人共同認可的行為；「R」──REALISTIC，表示是切實可行的、可以達到的行為；「T」──TIME—BOUND，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為。員工工作績效目標及考核，其主要目的在於幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一個原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業、人力市場以及物價因素後，以公司財務狀況決定調薪預算。在進行員工績效目標的考核時，應注意以下事情：（1）將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（2）對員工詳細地說明考核的功能，評定的內容，評價的基準，評分方法以及評定後的處理技巧。（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。（4）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發展與公司營運計劃之間的橋梁。四、 激勵因素在人力資源管理方面的作用「胡蘿卜不總是錢」，激勵員工的積極性不能光用錢，其他激勵因素同樣有效。錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快並保持較高的效率。愉快的員工就是生產力，員工的積極性就等於生產率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多。美國的一項調查顯示，員工的擁有權對公司的業績有正面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及資金等雖然必不可少，同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者，其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。另外，在管理方面，資訊分享及參與管理也可調動員工的積極性，當員工學識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司的資訊必須相應地有較大程度的公開。因為透明度增加應能加強雇員的信心。培訓不僅使員工能應付現今的工作，更能令員工有足夠的裝備來面對將來的新責任，同時培訓也代表了公司對員工的重視，這種投資往往可調動員工的積極性。為了更有效地激勵員工，內部提升機制是最後一項原則。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和盡忠的結果，也沒有足夠的吸引力來接受培訓和提高技術水平。因此，挖牆角來填補高層空缺是引致士氣低落的主因，要知道，外授並不一定能解決問題，也不一定能增加企業的競爭優勢。五、 溝通在人力資源管理過程中的作用溝通，不論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，本身都是一種很重要的激勵因素。在美國總統輪船公司的每一天，每位員工都要靠有效而准確的溝通技巧來解決問題，完成工作，並滿足顧客的需求。溝通佔了日常工作和生活的大部分，以至於我們習以為常。工作時，你可能到某人的座位去討論一件事，打一個電話，發一封電子郵件，或參加一個會議。溝通是每位員工共事方式的中心，也是使整個公司成為一家有效率公司的一件重要事情。雖然，我們常講到溝通的重要性，但是，我們很少想到使用有效的溝通技巧，以及如何能改進溝通技巧。人際溝通很復雜，而且會受到文化甚至性別的影響。例如，通過計劃，說明談話時的主題（定位），運用四種互相激勵技巧──積極傾聽，表示支持，征詢意見，表達意見──以及作出總結。這些互相激勵的技巧也適應於解決歧見、作出反饋等有挑戰性的場合。六、 反饋在人力資源管理過程中的作用工作反饋不需要投入資金，也不用購買新軟體，也不必進行昂貴的組織結構分析或者請外面的專家提供建議，所需要的就是對問題有一個及時的准確的回應。如果不告訴員工他們做的是好是壞，就很難指望他們取得更好的成績。在這種情況下，員工很容易形成自己的判斷標准。這些標准有的是對的，而有時是錯的。大多數管理者對員工的問題模稜兩可，由於缺乏反饋，員工在不知道他們真正要求的情況下，當然也就不知道如何採取正確的行動。有時，反饋很費時間，但是，如果因此而忽視這項重要工作，就有可能使員工不知所措，或者疲於應付，或得過且過，同時，公司也有可能面臨員工的工作達不到要求的危險。在需要反饋時，我們首先要明確反饋目的。反饋的目的應該是幫助員工不斷地取得更好的成績。為了說明問題，可以討論過去的失誤，但在這以後，還應該告訴對方，怎樣做才對，為什麼要這樣做。另外，還需要及時反饋。不管是好是壞，在事情過去六個月之後，誰還能記得具體的細節？要做到立刻改進工作，而不是六個月之後。在反饋過程中，我們經常犯的錯誤是反饋不具體，反饋不能與「幹得真棒」，「出色的工作」一類混為一談。好在哪裡？為什麼好？員工需要確切的知道知道他們做對了什麼，沒做對什麼。「幹得真棒」這類話沒錯，人們都喜歡聽鼓勵的話，但他們僅僅是鼓勵，缺少今後繼續做好工作的具體內容。「瞧瞧，你把事情搞成什麼樣子了！」一類籠統的批評的話，他們不知道到底做錯了什麼？錯到什麼程度？是大不了的錯誤嗎？這類籠統的批評只能使人胡猜亂想。受到真誠贊揚時，人們的工作往往更加出色，因此要找機會表揚和承認出色的工作，而不僅僅是對錯誤進行反饋。有位百貨公司的經理說：「幫助員工取得好成績，當經理的責無旁貸。經理不僅要提供工作所需的資源，還要提供有關工作表現的信息。把向你匯報的員工視為客戶，捫心自問：他們需要什麼？」，員工們究竟需要什麼，以及怎樣才能滿足這些需要呢？如果公司與員工之間有一個共同的奮斗目標，就可使整個公司感到工作秩序井然，有目的性，共同的奮斗目標能夠使管理者和員工們更加清楚地認識到公司的各項目標。一旦奮斗目標確定了，管理層便能夠依據公司和員工的要求作出各項決定。同時，一旦奮斗目標開始實施，公司和員工雙方的信心就增加了。廣告業巨頭奧姆尼肯集團公司（OMNICOMGROUP）認為，一個公司最能吸引人才的是一個明確的目標和實現這一目標的計劃，而奧姆尼肯公司則兩樣俱全。七、 招聘戰略人才MicrosoftPTYltd.inAustralia（澳洲微軟有限公司）的人力資源發展經理PobynPetters說：「企業的本職決定了它需要這樣一支隊伍：它能自如地適應形勢，建立以滿足顧客需求為己任的組織結構。要做到這一點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅僅是考慮讓他們擔負的具體職位。」為了保持不同凡響的增長率，微軟公司必須不斷地積極地聘用高素質的員工。它的招聘舉措有員工推薦，報紙及業內廣告，貿易聯合會議，校園招聘會，網上設置公司起始頁，實習計劃與獵頭公司。但微軟公司之所以能獨立業內，並不是因為有這些活動，更准確地說，是蘊含在這些活動中的聘用哲學。它的招聘不是針對某個職位，而是著眼於整個企業，也就是說，要確保聘用到從長遠來看適合企業的人才。實際上，從去年的業績來看，微軟之所以名列前茅，是因為他們能夠吸引和留住人才。微軟公司對這個問題極其重視，它確實以吸引高級專家到華盛頓州雷德雷德工作而著稱，它在招攬緊俏人才方面確實首屈一指。
F. 人力資源論文：淺談人力資源管理
人力資源論文：淺談人力資源管理
人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。
根據定義,我們可以從兩個方面來理解人力資源管理,即:
1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理,就是根據人力和物力及其變化,對人力進行恰當的培訓、組織和協調,使二者洞慎經常保持最佳比例和有機的結合,使人和物都充分發揮出最佳效應。
2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法,對人的思想、心理和行為進行有效的管理(包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理),充分發揮人的主觀能動羨禪性,以達到組織目標。
一、人力資源管理的重要性及其意義
在現代企業乃至企業集團化的發展道路上,人力資源顯重要,“世界范圍內的競爭歸根結底是人才的競爭”。現代人力資源管理將人視為“資源”,注重產生和開發,這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統人力管理的不成熟看法。在現代企業制度中,我們說什麼才是企業的核心競爭力,是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。作者:penggwell版權所有,如有異議,請及時聯系
有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才,最大限度地發掘他們的才能,可以推動企業戰略的實施,促進企業的飛躍發展。員工的工作績效是企業效益的基本保障,企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動,並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。從企業戰略上講,人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合,能有效推進企業的調整和優化,促進企業戰略的成功實施。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化,很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後,經過不長的時間被競爭對手所模仿,從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以,正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭兄顫塵優勢具有重要意義。
人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本,利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才,是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給,保證這些人員具有其崗位所需的技能,即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然,還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力,達到擴展人力資本,形成持續的競爭優勢的目的。
二、人力資源管理存在的問題與不足
1·管理中“拿來主義”的觀念的問題
“拿來主義”是傳統人力資源管理經常犯的毛病,也是現代國內企業一貫的詬病。“有用,為我所用。無用,為我所棄。”這的確節省了企業一部分開銷和短期利益,也無可厚非獲得了短期發展,見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業人才全部奉行“拿來主義”吧,只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值簡直是痴人說夢,在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉,這點在新《勞動法》中尤為突出。企業業績不應該建立在壓榨為企業出力的員工頭上。恰恰相反企業人才必須靠自身培養和發現,這點在許多外企中常有見到,外企的人力資源管理才真正做到了以人為本,他們對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心,正是如此,才有眾多的人才匯聚到外企中去,我想,外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪,事實上,我們個別私企,甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在於兩種企業下的文化氛圍,歸結到根本原因了就在於企業的人力開發水平。
2·管理中重心的問題和不足
傳統的'人力資源管理以“事”和“物”為核心,而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什麼是“事”、“物”和“人”,我以為“事”和 “物”,應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等,這些是可以物化的東西,同時,這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢,我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話,那麼我們即便在今天提倡現代人力資源管理,仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制,否則,我們雖然稱以人為核心,但很可能會形成因人設事,因人而異的情況。我以為,現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在於企業中的各種關系網,形成一種公平、公正的激勵和分配機制,如果不能打破這些關系網,沒有一個嚴格、公平、公正的制度,是不可能做到“以人為本”的。所以,從這個意義上說,“事”和“人”是同等重要的,或者說是互為基礎的。
3·管理視野上的問題與不足
“傳統的人力資源管理功能是招募新人,填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能,還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講,現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展,可以說重點和著力點已經完全不一樣了,在這樣的體制下,對人力資源管理部門人員素質要求非常高,因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構,同時還要具備相當的企業管理經驗,這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構,其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員,從觀念上和知識結構上,還不具備這樣的能力,如果以這些人為主體, 來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以,在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功範例,應該說人力資源管理是個重要的障礙。
G. 能談談你對人力資源管理這個專業的看法嗎
對人力資源管理專業的認識是什麼
人力資源這一概念產生以後，對義的爭論從來也沒有停止過，粗略統計國內學者有關人力資源的定義不下十餘種，可基本分為以下六種：
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和；
人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口的總和；
人力資源是指具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和；
人力資源是指包含在人體內的一種生產能力；
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力；
人力資源是指一切具有為社會創造物質文化財富，為社會提供勞務和服務的人；
但問題在於，無論怎樣定義，都不應該規避概念本身的起源和種屬關系。
拍配坦人力資源
人力資源這一概念產生以後其含義的爭論從來也停止過，粗略統計一下國內學者有關人力資源的定義不下十餘種，可基本分為以下六種：人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和；人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口的總和；人力資源是指具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和；人力資源是指包含在人體內的一種生產能力；人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力；人力資源是指一切具有為社會創造物質文化財富，為社會提供勞務和服務的人；但問題在於，無論怎樣定義，都不應該規避概念本身的起源和種屬關系。hlj.yd119.cn
德魯克當年提出「人力資源」一詞，是他在討論管理員工及其工作時引入的，在《管理的實踐》一書中，德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能：管理企業，管理經理人員和管理員工以及他們的工作。在德魯克的管理哲學思想中，最有價值的部分就是他把人當作襲桐企業最大的資源，和其他所有資源相比較而言，惟一的區別就是他是人!並且是經理們必須考慮的具有特殊資產的資源，這種資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即協調能力、融合能力、判斷力和想像力，由此看來，德魯克的初衷是把人看成一種相對於其他資源具有優勢的資源。人力資源的素質是人的特殊資產。同時「資源」又是一個經濟學范疇的術語，在《新華詞典》中，「資源」被解釋為物資動力的天然來源。《辭海》也有類似的解釋，即資財的來源一般指天然的財源，當我們從經濟學的角度去理解「資源」一詞時，應首先把握資源的生產性,經濟學解說-將「資源」定義為生產過程中所使用的投入。這一定義很好地反映了「資源」一詞的經濟學內涵，資源從本質上講就是生產要素的代名詞。按照常見的劃分方法，資源被劃分為自然資源、人力資源和加工資源。無可非議，人力資源屬於資源的范疇。自從德魯克提出「人力資源」一詞以來，學者們從各個學科不同角度對其下了很多定義，但我們認為，人力資源的定義應該考察德魯克的原意並結合資源的經濟學本質，即人力資源是指已經投入和即將投入社會物質財富和精神財富創造過程的，具有體力勞動和腦力勞動能力的人的總和，主要由現實的人力資源和潛在的人力資源構成之所以這樣定義，我們是想強調如下幾點：人力資源是一種最活躍#最寶貴的資源，它既是一種天然資源，又是一種再生資源。人力資源是社會財富創造過程中的一項重要要素，離開了賣肆人力資源，也就無所謂社會生產，也就無所謂社會財富的創造。
人力資源是一個集合概念，我們不能說某一個人是人力資源，就像一滴水不能說它是水資源，一瓶水也不能說它是水資源一樣。可從質量和數量兩個角度來認識人力資源，從數量上看，人力資源是指一個國家或地區內能夠推動整個經濟和社會發展#具有現實勞動能力和潛在勞動能力的人口的總和"從質量上看，人力資源是指一個國家或地區內的勞動者創造物質財富和精神財富的現實勞動能力和潛在勞動能力的總和，包括體力、知識、技能、經驗等，但無論從哪個角度分析，都離不開勞動者，離開了勞動者，離開了勞動，都無所謂人力資源。
一個國家或地區的人力資源有兩種存在形式：一是現實的人力資源，即正在被使用的人力資源，即現實的具有勞動能力的從業人員；二是潛在的人力資源，即尚未被使用的人力資源，由勞動預備軍，待業人口等組成…..
H. 對人力資源管理的認識和理解
人力資源的作用：
有利於促進生產經營的順利進行。通過人力資源的有效管理，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，充分利用現有的生產資料和勞動力資源，形成殲裂最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。
有利於提高勞動生產率。企業中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果，從而達到提高生產效率的目的。
含義
有利於提高經濟效益，並使企業的資產保值。科學配置人力資源，合理組織勞動力，可以讓企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。在市場經濟條件下，企業要爭取企業利潤最大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。
有利於現代企業制度的建立。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現代化技術氏友閉，創造出第一流的產品。注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是實告扒現企業管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變不可缺少的一個環節。
I. 人力資源部工作建議和改進意見
人力資源部工作建議篇1
目前，人力資源工作主要有招聘、人事手續、薪酬等，經過一段時間的改進和挑戰，能保證人力資源基礎工作有效進行。但從整體看，人力資源工作處於人事管理階段，談不上人力資源，主要從事招聘薪酬及手續辦理的事務性工作，人力資源沒有得到開發。人力資源管理與行政管理尚未分開，僅是綜合管理部，重視度不夠，不足以保證企業平穩較快發展;管理部編制不齊全，人員素質與專業程度不高處於人事行政管理階段，無法進行大刀闊步的改革。
行政管理六個模塊混沌未開，未細未全。行政管理工作主要以項目管理，會議外聯管理、後勤安保管理為主，稍微涉及文印資質管理，采購資產管理，而對於流程制度管理、檔案資料管理仍做得很不到位。
人力資源管理亦如此，以人事事務管理為主要工作內容，六個模塊都略有涉及，但都僅是皮毛，事務性的而已。其中績效考核、培訓開發、人力資源規劃、員工關系管理四個方面尤為欠缺。
從各部模塊：
組織架構方面：
首先，現今的組織架構以人為基準劃分，部門、車間、科、組、班之間權屬不清，因為權屬關系不夠明確。
其次，缺乏職位管理體系，以致各崗的價值無法確定，即不同類別的崗位在確定價值薪酬時無法進行對比，造成內部不公平的現象;
再次，崗位說明書“年久失修”，部門新增崗位和業務流程調整後，各崗之間的權屬關系、職責是以口頭方式確定，致各崗、各部門之間存在扯皮現象，影響工作效率，同時也使其他人力資源管理工作難以有效展開。
招聘錄用方面：
招聘流程尚未規范，隨意性較強。具體表現在人事的錄用基本由部門決定，存在較大的主觀性和不專業性，招聘制度得不到有效實施，薪酬確定無參照標准，員工流動率偏高等。
培訓開發方面：
培訓工作的焦點集中於應付外部評審，忽略培訓的重要性。入職培訓制度尚未實施，僅進行過短暫性、臨時性的培訓，缺乏培訓制度和體系。
績效考核方面：
首先，公司現行的績效考核是以公司整體業績為基礎，隨業績變化而上下浮動的獎金制度，對個人的積極性幾乎沒有作用，如清簡此，缺乏對員工高績效行為進行強化，也缺乏對員工低績效行為進行糾正。
其次，糾正員工錯誤行為的方式以懲罰為主，一定程度上對造成員工許多不滿的累積，降低員工的工作滿意度。
員工關系方面：
忽略員工意見的收集與反饋和改進，沒有形成民主公平的選舉體系，缺乏對員工的關心理解，缺少常規化運作的活動項目。另外，服務態度仍需改進。
幹部管理方面：
缺乏人才梯隊建設制度;缺乏晉升人選的選擇與考察制度;缺乏對管理幹部的考評培訓等。
規章制度方面：
缺乏完整有效的制度出台程序和制度;制度管理缺乏系統性;很多員工不知道有什麼制度，故而不知道該如何遵守。管理者具備一個錯誤意思：人傳人。所有制度都磨正拆必須有權力部門公開發布，具備權威性和可考性。
以上人力資源管理問題的主因是人員配備不健全，專業素質匱乏;次因是獎懲不科學，激勵不足。其三是領導缺乏重視，想改變卻沒決心。
企業發展到一定階段，管理跟不上，就會遇到瓶頸，難以再向上發展;過去能適應的管理思想和風格未來未必適應，因此如若要保證基業長青，不同階段就必須對管理做不同要求。針對企業現狀及以上問題，可改思想、轉作風、擬計劃、定決心，用三五年的時間，完善人力資源管理。
改思想：客戶的滿意源自於員工的滿意，想客戶滿意度提瞎棗高，只需提高員工滿意度即可。因此，首先必須轉變思想，凡事“以人為本”，即以員工為根本，樹立為員工服務的意識，那麼人力資源工作的服務滿意度定會大幅上升。
其次，培養系統思維。做人力資源工作不能僅局限於“過去是怎樣做”或“一直以來都這樣”這樣的思維中，而應培養懷疑銳進的精神，敢於對工作流程提出懷疑進而提出改進意見。
其三，培養良性競爭思維。工作沒有競爭，就如同一灘死水毫無生機。但競爭是良性競爭，是基於不甘人後的態度去努力超越別人的競爭，而非勾心鬥角，想致人“死地”，通過貶低別人來提高自己的競爭。
以上三點可以通過培訓實現。
轉作風：第一，人力資源工作除基礎性事務工作外，其餘均系較大項目，並且作用慢顯，因此施行過程中耗時長，阻力大。所以完成人力資源制度的改革首先不能雷厲風行，應在每個項目施行時擬定好計劃，實施進程，權屬關系以及責任聲明等，並由高層領導簽署執行文件;其次安排等級相對應的人員負責跟進，否則一旦產生阻力便難以協調。第二，人力有限、資源有限，能力有限的情況下，有些人力資源項目可引進外部專業機構，無需事事躬親。
擬計劃：首先對人力資源工作進行一次體檢，列出關鍵項目，分模塊列出，按輕重緩急、先後順序列好。根據企業實際，分析模塊與模塊之間的聯系，如先有崗位說明書才有招聘與培訓，先有職位價值體系才有寬頻薪酬實施基礎等，定好改進時間長短，達到效果如何，然後交付實施。
定決心：人力資源事務基礎工作由下而上，由基層員工主導完成;而人力資源項目工作，由於作用慢顯、甚至不顯，需從上而下，才能進行真正的改進，完善。所以，要實施人力資源項目必須是高層領導認為有必要實施，並且有決心實施的情況下才能進行。擬好計劃，認為可行的情況下，下定決心。
總而言之，人力資源工作任何人都能做，出現問題也能解決，但真正防止問題出現，提高人力資源效率，為企業業績績效服務，還需有專業的從業者:具備思維，掌握技巧，善於改進，敢於擔責。
人力資源部工作建議篇2
當今世界經濟全球一體化，世界各地的不穩定因素和未知風險都將深深影響到我國企業的發展。一個企業要想在發展上佔得先機，必須尊重人力資源管理，科學有序地開展人力資源的培訓、使用和調劑，同時尊重人的精神需求，創造條件發揮人的主觀能動性，使人盡其才、物盡所用，協同發展。然而我國企業在人力資源管理方面依舊存在各種問題，其中有共性問題，也有國有企業和家族企業存在的個性問題[1]。本文對我國人力資源管理的問題及其有效的對策進行了認真的分析和研究。
1企業人力資源管理存在的普遍問題
1.1舊觀念市場廣泛我國人力資源的管理發展比較緩慢，受歷史文化等因素的影響，管理者與被管理者之間存在不公平關系，領導與服從的管理方式長期佔主導地位。工作過程中高度集權，領導者不重視下級的需要和感受;下級為了領導滿意，容易去揣摩領導的想法，而很難表述自己的真實想法。
1.2缺乏以人為本的思想企業講效率重效益，企業的管理者注意力過度集中在生產領域，對人力資源管理的重視不夠。許多企業領導層單純地認為人才就是技術型人才，這批走了會有另一批人代替，而不注重綜合型和復合型人才的培養，這樣就阻礙了企業經濟的穩定發展。隨著社會經濟的發展與經濟全球化的步伐，人才的作用日漸凸顯，但是由於企業中相關管理制度相對落後，阻礙了人力資源的發展與有效流動，人才的能力潛力難以發揮。人本主義的理念並沒有被企業落實到經營管理中，人力資源遠未得到優化配置。在我國長期的文化以及社會背景下，以人為本、尊重人才的管理理念有待提高。
1.3薪酬激勵機制不健全人力資源同其他資源不同，需要得到有效的回報。合理的薪酬激勵機制能有效帶動人們工作的積極性。但是許多企業卻往往忽視這一點，為確保任務完成，往往採取高壓政策，重罰輕獎，與現代人力資源管理理念背道而馳。很多企業尚未建立人才水平與工資水平相符的評價機制，人才價值難以體現。隨著體制改革，一些私人企業激勵機制改革迅速，很多國有企業改革緩慢。導致員工心理上對於工作回報產生強烈落差，出現了一系列問題，諸如出勤率低、跳槽嚴重、工作效率低下等，國有企業這種現象尤為明顯[2]。
2企業人力資源管理存在的特殊問題
2.1國有大中型企業①人才選拔和升遷存在灰色地帶。在一些大中型國有企業中，人才的選拔會存在一定程度的“灰色地帶”。導致不少崗位由一些關系戶、不相關人員占據。即使通過了層層考試選拔之後進入了國有企業部門，也會出現論資排輩、靠關系、靠背景的狀況，很多有能力的`人得不到應有的重用。使得人才浪費，影響了企業人才的優化，直接損害了企業的利益。②人才職業生涯規劃不健全。一些大中型國企中不重視職工長期的職業生涯規劃，常常存在留不住人才的局面。企業沒有清晰的人才培養計劃，崗位往往都是一個蘿卜一個坑，只有老人升遷了才能輪到新人，而員工的能力往往被忽略，使得員工看不到希望，容易對自身發展和企業發展產生迷茫情緒，這樣勢必會造成企業效率與人力資源管理上的低效。③人才配置理念缺乏。目前很多國有企業單位缺乏有效的人才配置理念，沒有對人力資源這個寶貴的財富進行開發利用，僅僅把人力資源當作使用工具，導致很多人才沒有在合適的崗位上，難以實現自身的價值。從而造成了人力資源的浪費。
2.2家族企業企業員工大部分由親戚朋友組成，重要崗位領導也是親戚來擔任。人力資源部形同虛設，企業內部排他性尤為明顯，迫於領導層壓力，人力資源部很難發揮自己的職能。績效考核在人際關系復雜的家族企業中也難以實施，導致公司內部矛盾嚴重，人才在公司容易產生被拋棄的感覺。
3人力資源管理問題的解決對策
3.1強化以人為本的管理理念，重視人力資源管理現代人力資源管理理論思想的核心是以人為本。我國企業要堅持以人為核心的管理，明確“管理就是服務於人”的觀念，不斷改善員工的工作硬環境和軟環境，加強企業文化建設，強化感情投入，關心職工冷暖，提高員工的薪酬福利，提升員工的技能水平，凝聚和發揮員工的智慧和潛能，使員工個人的職業成長與企業的快速穩定發展步調一致。企業的發展必須建立在員工發展的基礎之上。因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以“發展人”為根本目的，以發展企業為終極目標。
3.2健全人力資源管理制度，重視人力資源開發科學的管理制度是企業長期發展的根本保證，有了具體的規章制度，員工才能有章可循，才能明確自己的崗位職責，企業才能順利運轉，不會存在人力資源浪費的局面，做到人盡其用;同時部門之間協調性也會好起來，不會存在部門之間相互推卸責任。員工能夠明確企業的發展目標，並在不違背企業發展目標的情況下實現個人目標，使得個人和企業協同發展[3]。
3.3健全員工培訓體制，重視企業文化建設一個企業要想長期發展，眼光就要長遠，需要建立健全人才培養機制和制定人才培養計劃。員工培訓是企業的義務和責任，既要加強員工的業務培訓，更要把培訓體系化。業務培訓，可以提高員工業務水平，更新理論，掌握最新最實用專業技能，使員工與時俱進。健全培訓體系，培養品質觀念，培育企業各類人力資源，全方位提升人員的技能與素養，從而促進企業的長遠發展[4]。另外，企業文化要順應企業的發展需求，發揮其導向作用及約束功能，創造共同價值觀，將企業員工與企業凝聚在一起，實現共同發展，共同進步。
人力資源部工作建議篇3
人力資源管理職能的建設包括的內容比較廣，並且在人力資源管理過程中，人力資源經理必須不斷去進行管理創新，不斷拓展人力資源管理的職能。考慮到國內企業的現狀，應該加強如下5個方面的建設：
(1)人力資源規劃的前瞻性。
國內企業人力資源管理工作的一個顯著特點就是依賴人力資源經理的經驗，缺乏系統性、科學性和前瞻性。而要服務於企業戰略，人力資源管理工作必須具有前瞻性，應根據公司業務發展戰略，來制定相應的人力資源管理戰略。
(2)人員招聘的科學化。
國內大部分企業都沒有建立科學的人員招聘系統，往往由人力資源經理和直線經理根據自己的經驗來進行判斷。這種以經驗為基礎的招聘主觀色彩比較強，缺乏一致性、科學性和系統性。這就導致企業招到的員工，或者是因為業務能力不行，或者是因為價值觀不符合公司的要求，或者是因為個性方面的原因，不能滿足公司的要求。要改變這一現狀，企業有必要在招聘之前先進行分析，確定企業究竟需要什麼樣的人。同時，企業有必要制定一套科學規范的評價系統來對候選人進行評價。此外，企業還有必要對招聘進來的員工的工作情況進行跟蹤，以不斷完善現有的招聘系統。
(3)建立績效管理系統。
建立績效管理系統，可以從如下幾個方面著手：把對員工的績效要求與公司的需求結合起來，即應將公司發展目標進行分解，落實到每個部門以及每個員工頭上;針對每個員工的績效要求，制定科學合理的考核標准;在員工的工作過程中，管理人員應該及時地向員工提供反饋，讓員工知道自己的工作進展是否符合公司的要求，同時根據員工的工作表現，進行相應的輔導和激勵;制定一套切實可行的考評方法，並一定要加強對直線經理的培訓，讓直線經理掌握這套考評方法;考評結束之後，還應該根據員工的績效情況，採取進一步措施，包括獎勵優秀的員工，幫助暫時落後的員工，制定相應的計劃來幫助員工提高他們的業績水平。
(4)加大培訓力度。
通過培訓，可以提高員工的能力水平以及對組織的歸屬感和責任感，進而提高企業組織績效。人力資源部一定要把對員工的培訓培養當作一件大事來抓，加強對培訓工作的管理，尤其要：重視對員工的培訓，增加培訓預算;根據企業發展戰略制定合理的培訓計劃，進行合理的培訓需求分析，在此基礎之上確定究竟需要對哪些員工進行培訓，需要進行哪些方面的培訓，在什麼時候進行培訓;對培訓講師、培訓教材，培訓形式和方式一定要嚴格把關，對培訓經費和時間一定要給予充分的支持;在培訓結束後，一方面要對培訓的效果進行檢查，確定培訓內容、參與培訓的人選、培訓講師、培訓教材、培訓安排等是否合適，另一方面還要給參與培訓的人員創造環境，讓他們能把通過培訓所掌握的內容運用到工作中，並把所學到的內容及其運用與對他們的考評、提升等緊密結合起來。
(5)完善激勵機制。