A. 怎樣做好一個眼鏡店管理者
有人說「做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個完美的、有效的管理者難上加難」，但我要說，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。
找准自己的定位
管理者應該扮演的角色是什麼？我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創新意識，下面的人素質太差。很多次，我們發現，下面問題的根源在上面，在我們這些當領導的人沒有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。
在易中——西門子vdo流動大學的開學典禮上，我的朋友——vdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然後問大家它的意義。所有的人都說：ceo等於首席執行官。闞博士說：「對，但首席執行官的e的意義是ecation，是教育，是培訓！」
我相信，他是對的，教育、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此必須學會扮演首席教育官的角色。
在這么多的管理者可能扮演的角色裡面，什麼是對的，什麼是錯的呢？我相信，我們扮演的角色並無對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產品出現質量問題的時候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必是英勇善戰的將軍；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善於演好一個角色，不善於扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當你把他提拔起來做銷售經理（隊長）的時候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學會轉換角色。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什麼？毫無疑問，是結果導向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的職業。管理質量體現是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業管理好壞的金石是我們是否完成了任務、實現了目標，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優秀的管理者善於管頭，而不太管腳。
這一點，經常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。
我相信，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我相信，這個錯誤的根源在於，這些培訓師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業及行業確實是必要的，但我們作為管理者，應該首先關注結果，其次才是流程。
現實中，我們天天都能見到非結果導向在企業及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什麼成績來，他通常告訴你的不是他的銷售提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少時間在客戶那裡，他多麼勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；而事實上許多企業的激勵機制也並不是在鼓勵人們創造「功勞」。
許多人在追求快樂，而非做企業的成果。但任何工作不可能只是帶來快樂，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的快樂往往是自己做出了業績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，快樂讓人完成任務。
優秀的管理者知道：只有實實在在的結果、實實在在的業績、實實在在的解決問題才是根本的，而你花多少時間、用了多少心血、吃了多少苦頭、多麼早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問一個人首要的問題永遠是：你的業績呢？
端正處事的方式
管理者以什麼樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什麼是信任？博弈論是這么說的：面對一個陌生人，你如何開局（兩個選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什麼？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那麼最大的可能是雙方形成一個共贏的局面。
我知道你要說：現實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。
作為管理者，我們如何建立信任？
我想，我們要學會一些基本的做人的准則：
例如我們要勇於為我們的下屬承擔責任。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的上司是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不要說「我的成就」，而是要說「我們的成就」。
例如要誠實。51%的500強企業都把誠實放在企業價值觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
最後，我們要學會不讓別人利用我們的信任。當我向管理者強調信任的重要性時，許多人說，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎麼辦？
懲罰他。讓他知道失信的後果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的common sense（常人的判斷力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用合適的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：「如果一個組織需要天才或超人管理的話，那麼它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行。」
換句話說，管理的奇妙之處在於能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們放棄那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）管理者，我們就會發現一個企業家、管理者的成功和智商高低並不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師喜歡、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善於言辭、善於溝通的成功的管理者，也見過不少外向而失敗的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大領導力和號召力管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發現一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業家、管理者。照「第五級管理」研究者的說法，恰恰是後一類人更容易取得成就，因為他們具備了取得成功的兩個基本心理素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
所以，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、性格、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什麼樣的標准。
把事情做正確
那麼，有效管理者的標準是什麼？如果拿產品的質量標准作一個比較，我們更嚴格的問題是：管理的質量標準是什麼？
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是「相同的投入取得最大的產出」或者「用最少的投入取得相同的產出」。換句我們常人能弄明白的話就是：「把事情做正確。」
如何把事情做正確？我們通常通過關注做事情的過程，關注每一個細節。如果我們處處都把好關，那麼產出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質量標准，至少不是最重要的質量標准。為什麼這么說？因為這樣一個標准讓管理者把眼光放在細節，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。
效果是什麼？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現了預定的目標，就是我們在做正確的事情。
B. 眼鏡店管理制度
類同與服務業管理制度，特別之處是強調專業，眼鏡店大多數顧客還是去為自己的眼睛選一個合適的輔助工具。所以專業非常必要。
C. 眼鏡店的管理
一、做大品牌高端產品。市城裡面有的，同樣有，針對有錢人的高端消費，賣服務，賣面子，追求消費品質，眼鏡本身絕對高端，價錢高昂，不講價，每次購買，增保修，贈送限量禮品，可以獲得會員卡一張，登記會員記錄，生日的時候可以收到根據備錄的喜好贈送的禮物，店面搞活動的時候，也可以第一時間獲取信息。
二、做大排檔式低端產品。三十塊錢的眼鏡框，四十塊錢的眼鏡框，五十塊錢的眼鏡框，四十塊錢的眼鏡片，五十塊錢的眼鏡片，之類的，這些也是不講價的，以薄利多銷為主，促銷式經營。
三、傳統式中間產品。還是跟以前一樣，價錢在跟周圍幾家店同類產品相比，價錢都寫高點，給消費者充分的砍價空間，當然如果遇見比較憨的，不太會講價的，也要懂得主動打個折扣，不要給消費者留下任何比較過其他家之後，發現你家很黑的借口，反而讓主動打折留下很溫馨的好感，贏取回頭客。
四、關於活動，以舊換新，當然不指望回收的舊眼鏡還有什麼用，但是用舊眼鏡代替折扣和差價回饋給消費者的好處就是，比較容易讓那些猶豫要不要換新眼鏡的人下定決心，推動消費什麼的，然後關於舊眼鏡回收的活動，也可以跟廠家商量商量具體操作什麼的，也許廠家也意外的能有一些政策支持什麼的。
D. 怎麼很好的經營一家眼鏡店
一、生意不好怎麼辦?
1. 找出生意不好的具體原因，努力改善;
2. 努力也無法改善時，只能選擇改行。
二、讓眼鏡店生意更火爆：
信息化時代，想讓眼鏡店生意更火爆，必須加強服務意識，提升信用等級，努力打造自己的口碑，藉助於分享經濟模式及互聯網平台，提高自身知名度。做到這點，生意自然會更火爆。
今天企業的競爭不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。原創的免費模式以利他思維為核心，把利他思維方式植入並運用到企業的日常經營活動當中，以一套完善的免費商業運作方案，創建核心競爭優勢;
以一套免費的商業運營行為方式，迅速提升銷量;以一套完整的免費資本運作方法，帶你進入無人競爭領域，助力中小企業達成更多合作，來實現企業的利潤指標。
學習商業智慧。免費創造奇跡！！
E. 怎樣來經營好一家眼鏡店
服務特色化
對於眾多處於鄉鎮和城郊結合部的小眼鏡店而言，走專一項目經營的特色路子並不現實，由於鄉鎮和城郊結合部的顧客群體有限，要求所有的眼鏡店都必須兼顧所有的顧客群。因此，鄉鎮和城郊結合部的小眼鏡店必須從服務方面著手塑造自己的特色，也就是走服務特色化的道路。
服務是一個含義很廣的概念，對於小型眼鏡店而言，顯然無法提供全方位的服務。因此，繞開和大型眼鏡店的下面競爭，推出一些獨具特色的服務項目，採用「曲線救國」的方式是一種可行的思路。
比如，上海某眼鏡店就抓住了大店和顧客溝通不到位的弱點，通過開辦沙龍的形式來吸引潛在顧客。這家眼鏡沙龍位於上海南京東路步行街的某賓館，是上海第一家以沙龍形式開出的眼鏡店，其經營特點就是員工給每一位顧客配鏡幾乎都需要一個多小時，其中包括與顧客的溝通。在舒適的氛圍中，顧客很容易放鬆自己，眼鏡店員工在與顧客的接觸過程中了解到顧客的職業（收入）、身份、大致年齡、膚色、臉型、此後就很容易為顧客挑選到合適的眼鏡。正是這種「不配沒關系聊聊天好」的沙龍經營形式，使得顧客少了在大店的那種壓迫感，從而更能打動顧客。
甚至有可能你的服務只是免費為顧客修理、清洗眼鏡，甚至是為顧客的眼鏡免費換螺絲，相信只要你長期堅持，就能取得意想不到的收獲。
當然，服務的內容很多，只要用心去發現，相信所有的眼鏡店都能塑造出自己的服務特色。
F. 有誰開過眼鏡店嗎,應如何經營
關於眼鏡店如何提高業績及如何管理等方面的問題，個人的建議，你可以去舒曼光學的官方網站看看，他們家辦的商學院培訓課程還是很不錯的。
G. 眼鏡店要怎樣經營比較好
如今開眼鏡店的老闆已經明顯感覺到開眼鏡店想賺大錢實在是太難了。
姜玉坤眼鏡公司成功的經驗很值得同行借鑒。姜玉坤剛開眼鏡店時當地眼鏡店已有23家。有的店已經營了十幾年，他開的店與這23家店相比是最小的一家，只有十五平方米的面積，二節普通的櫃台，經過幾年的努力，姜玉坤用他的智慧和與眾不同的經營方法成為行業中的一匹黑馬，他現在已擁有八十多家連鎖店和穩定的顧客群。
店裡沒有豪華的裝修，沒有昂貴的電腦，卻連續十年裝鏡合格率100%，99年又順利通過了ISO9002國際質量認證，就連當地打的熱火朝天的價格戰他們也從不參與，質量好、技術水平高、不打折使姜玉坤眼鏡公司始終處於良性循環的良好經營狀態中。
從姜玉坤經營成功的經驗中不難看出：店不一定大，裝修不一定非要豪華，關鍵看你在經營中是不是具備與眾不同的特點。這與眾不同的經營理念，也正是姜玉坤眼鏡公司成功的關鍵。今年八月，姜玉坤眼鏡公司決定在全國各縣、縣級市開設加盟連鎖經營店，面向全國招商，把他們成功的經驗傳授給願把眼鏡行業做為終生事業的朋友，受到眾多經營維艱的同行歡迎。
眼鏡店要想掙大錢，加盟連鎖是捷徑。
H. 眼鏡店管理軟體怎麼用
我可以告訴你我們在用的雲系統，叫商友星現在大多數的眼鏡店都在用這個系統，好管理還有多種多樣的管理方式，而且也得到了gsp葯監局的認證，現在新老顧客都挺滿意的
I. 如何管理眼鏡店
眼鏡店的管理涉及面廣，有幾個方面：
銷售營銷的管理，包含如何更好的教育眼鏡店的人員，配合等。
進銷存的管理，什麼貨好，什麼貨不好，及時處理。
眼鏡店拓展管理，怎樣吸引顧客進店，進店後如何營銷。
其實最簡單的方法就是找一個已經成功的管理人員交流探討就可以了。
J. 開眼鏡店該怎麼管理
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