1. 績效管理的方法有哪些
績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，選擇合適的績效考核方法也是非常的重要的，先來看看績效襲橋考核常用的五種方法吧，如有幫助，望採納~
一、KPI績效考核法
KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、OKR績效考核法
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
三、360度績效考核法
360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：
有助於實現組織的戰略目標；
有助於組織文化的轉變；
有助於員工的個人發展；
有助於強化團隊工作的效率；
符合員工培訓和人才選拔的需要。
四、BSC平衡記分卡
平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。
該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。
該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
五、MBO 目標管理
目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。
目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的掘搜總目標，然後由各部門和拍散猛全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。
一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。
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2. 如何實施績效管理
導語：一個企業的績效管理涉及到運營是否可以正常進行，這里就說說企業應該如何如何實施績效管理?
1、取得高層管理人員的支持
績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑人力資源部門不足以推動整個企業的績效管理的實施，因此取得高層管理人員的認同和支持顯得特別重要。首先要與高層管理人員探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理人員。高層管理人員要通過各種方式(如開會、演講等)在各種場合下向企業員工傳達績效管理的緊迫性和重要性，在企業中營造一個實施績效管理的良好氛圍。
其次績效管理的實施在人力、物力和財力上都需要企業做出相應的投入，只有企業高層管理人員加大這方面的資源投入，擴大相關的預算，才能在資源上提供有力的保障。
第三，由於績效管理與公司的戰略和價值觀緊密聯系，因此在績效管理理念的制定和評估指標的設計方面，都需要高層管理人員的參與，進行決策。而後在高層管理人員的主持下，推動績效管理體系的過程中，高層管理李返人員應該身體力行，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。
2、制定完善的實施計劃
在取得高層管理人員的認同和支持之後，人力資源管理部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。
3、廣泛的宣傳
任何一種新的.管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、區域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，製造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以後的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。
4、培訓直線經理
好的管理手段要由高素質的管理人員來組織實施，因此對管理人員的培訓必不可少。要讓管理人員深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理人員都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都願意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
5、出台企業績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出台必要的政策措施非常必要。在政策里，可以規定高層管理人員、人力資源經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等。企業可以依據自己的實際情況具體對待。
6、做好職務分析
在開始推行企業的績效管理之前還有一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業里，這項工作是一個空白，至多隻有一個泛泛的崗位描述。
職務分析是績效管理的重要基礎，只有通過職務分析，確定了職位哪團飢的工作職責以或槐及它所提供的重要工作產出，並據此制定對這個職位進行評估的關鍵績效指標，才能按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標准。此外，採取什麼樣的方式進行績效評估是進行績效管理准備工作時所需要解決的一個重要問題，由誰進行評估、評估的周期是多長、績效信息如何收集等問題，都與職位的類型密切相關。
3. 如何抓績效管理工作
首先，我們認為，根據管理需要的原則，績效管理是針對企業對生產、采購、財務、銷售、技術等一些列明殲內部流程管理的需要，通過一些列手段和方法，促進其組織和人員不斷持續改進的一種管理方式。因而，此處梁槐伏我們所理解的績效管理為及內部綜合管理的績效管理平台，也及是通過績效管理的手段，打通內部各項流程，促進各管理和業務流程的高效運行與目標牽引。
針對以上對橡攜績效的理解，根據我們的管理咨詢經驗，抓好管理工作可以從以下幾個角度去考慮。
1、明確考核管理主體。
人力資源部一般作為人員績效考核方案的牽頭組織部門，應明確牽頭部門的職責，對不是自身專業領域的盡量交由主管部分負責，責任主體明確，而自身要在方案設計階段和監督階段充分發揮好組織者和設計者的角色。
2、刷選合理指標。指標的篩選處理職責的基本來源外，對業務流程的研究也非常重要，需要方案設計部門仔細研究業務流程，不能說精通，但至少需要充分了解。不求全通，但至少知道幾種方式和優劣。
3、設計考核方法庫。針對所有可能的考核方法，設計方案庫，供使用部門探討建立方法時參考，加快定方案的速度。
4、明確數據來源表。數據來源務必精確到具體的表單，常見的問題就是精確到某部門，但說不清具體誰？哪張表，從哪裡來。
以上更多的是從業務流程和整體方案推進的角度去談如何做好績效管理的。
而人員的績效管理作為組織績效管理的支撐，兼顧人員激勵與績效薪酬，具體的方法這里不再細究，需要注意的事需要績效考核的結果應用的合理性、如考核業績、能力、態度的結果是否都能應用到獎金、什麼周期比較合適等。
4. 做好績效管理的方法
做好績效管理的方法
績效管理制度的建立和實施不是一蹴而就的，它是一個循序漸進的過程。隨著我國經濟的不斷發展，企業的內部機制和外部環境將會發生變化。下面是我分享的做好績效管理的方法，一起來看一下吧。
一、確定 績效考核 的原則
1.公平性原則：公平是建立和推行績效考核制度的前提條件，只有公平的考核制度才能發揮作用。
2.客觀性原則：績效考核的數據不能弄虛作假，虛填虛報，否則不利於考核制度的推行。
3.嚴格性原則：績效考核要有與之配套的明確、科學、合理、嚴格的制度作為保障，不能隨意編造數據。
4.結果公開性原則：績效考核的結果要定點且定時向全體員工公布，不能瞞報，讓員工及時了解自己的工作動態。
5.差別性原則：不同部門的績效考核要區別對待，根據工作崗位的特點和實際情況制定相薯姿對應的制度，不能「一刀切」。
6.綜合獎懲原則：綜合績效考核的各個方面來確定員工的獎懲，不可只根據某一方面來判定獎懲情況。
二、制定績效考核的制度
1.建立行之有效的績效考核制度
分析工作特點，明確崗位分工、工作職責，建立目標體系，嚴抓落實，及時反饋，建立有效的考核制度。
2.績效考核制度的實施
1)合理分配資源
隨著企業的不斷發展，原有的分配製度會逐漸不適應現實狀況。這就要求人力資源管理部門根據績效考核的結果，及時、合理的對分配製度進行調整。
在競爭日益激烈的當下，這種調整勢在必行。根據績效考核分配資源，資源向工作效率高的員工進行傾斜，滿足其工作需求的同時，也能激勵後進員工努力工作，促進團隊進步的同時，也能推動整個企業向前發展。堅決不能出現做與不做，多做與少做同薪酬的情況。
2)激勵和獎勵
員工適當的激勵和獎勵能有效提高員工工作效率。人力資源管理部門應充分利用績效考核的數據，制定明確，合理的獎勵制度。不僅對工作效率高的`員工進行獎勵，對工作效率有所提高的員工也應給予適當的獎勵，在企業內部營造一種積極上進的工作氛圍。
3)反饋給員工績效考核情況
績效考核的根本目的是促進企業發展，不是為了考核而考核。人力資源管理部門定期公布績效考核結果，獎勵優秀員工，處罰後進員工，這僅僅是完成了工作的第一步。在具體的工兆鋒作中，可以以季度為單位，對表現較好的員工進行表彰;表現不好的員工不應只做經濟上的處罰，人力資源部門還要派出人員進行一對一談話，深入了解員工的心理狀態，工作狀況，對其進行工作上的指導，並進行跟蹤反饋。只有及時的反饋才能發揮績效考核真正的作用，員工才能在不斷的改進中成長和進步。
4)培訓和發展員工
員工的進步與企業的發展息息相關。在通過績效考核發現了員工的優勢與不足之後，人力資源部門要針對員工的特點組織培訓和進修。擴大優勢，彌補不足，讓員工全面發展。人力資源部門還要根據員工的特點對其進行必要的工作指導，對員工的未來發展進行規劃，為企業培養更多優秀的人才。
三、做好考核結果反饋分析
績效考核是一種有效的管理途徑，但是有相當多的人力資源部門卻對此頭疼不已，因為在設計及推行的過程中的失誤經常會遭到企業員工的抵制，進而遭到管理者的批評。因此，在績效考核中，應如何確定其目標和范圍，如何避免失誤防止員工抵觸，如何為管理者分憂解難就是人力資源管理中的重中之重族手晌。
對於反饋回來的數據的分析不能只流於形式，要深入挖掘其內在的規律和原因。對於考核優秀的員工，人力資源管理人員要分析出其工作效率高的原因，找到後在企業內部推廣，促進整體發展;對於考核不好的員工，要及時找出症結所在，警示其他員工，引以為戒。只有這樣，才能消除員工的抵觸情緒，完成上級下達的任務，發揮績效考核作用。
;5. 如何做好績效管理工作
導語：單純的考核只能告訴員工什麼是錯的，卻沒有告訴員姿悉工怎麼做。沒有溝通和指導的考核，錯誤將屢次重犯，即使是金錢的重罰也只能讓員工逐漸麻木!
1、目標要清晰
在過去很多員工調研裡面，員工對上司最大的意見就是“目標不清晰”。很多時候，作為上司沒有做足夠的准備功夫，沒有將一個很清晰的目標傳達給下屬，以致到了年終做績效評估跡褲乎的時候就會產生很多誤會。所以作為上司，必須要花時間做好績效評估的准備工作，一個清晰的目標比什麼激勵機制都更有效。
2、設計自己的KPI
過去的人力資源專業裡面，會用“服從”作為關鍵素質來衡量員工。今天這個關鍵素質已經過去了，取而代之的關鍵素質是“投入”。今天管理層最大的挑戰就是怎樣提升員工對工作的投入。《驅動力》(丹尼爾·平克著)一書里提到過，如果要員工投入工作，最好是讓他自己設定工作目標。我很認同這個說法，而且也用了好多年，效果很不錯。
我的做法是這樣的：每年要設定下年的目標時候，我通常會與下屬坐下來，先將我的思路、策略給他解釋清楚，然後讓他回去根據他對我策略的理解，設計自己的工作目標，下次見面時候，他要說服我他自己設定的工作目標是靠譜的。我發覺這個做法有很多優點。首先，我發覺這樣是最好了解下屬的辦法。有時候，下屬想出來的辦法你想也沒有想過，從他自己設定的目標裡面，你可以看清楚他的思維方式，很多時候你有很多意外驚喜。當然你要考慮就是時間上面要花多點。還有這個方法不太適合用在沒有太多經驗的員工身上。當然，你還是可以這樣做，但你需要花的'時間也會多點，但我覺得花多了的時間應該也是一個很好的投資。
3、個人提升計劃
有效的“績效評估”流程應該包括個人的提升計劃。在思科的績效評估流程裡面，除了評估業務目標之外，還要“評估”個人提升計劃的進度。作為上司，你的責任包括與員工一起來制定他個人每年的提升計劃，然後按照計劃幫助他完成。有一年，我有一個員工的提升計劃裡面是報讀一個商學院，作為他的上司，我需要作出配套的工作安排來幫助員工順利完成商學院的學業。
4、溝通機會
“績效評估”是一個很好的與員工溝通的機會，有效的溝通盡可能應該在一些寬松的環境裡面進行。我首先的建議就是千萬不要一年才溝通一次，相隔一年，溝通很難很順，我建議最少一個季度一次，不一定要很正式的場合，可以吃個飯，喝個咖啡。只要你覆蓋所有績效需要溝通的內容就可以了。另外要注意是做這個溝通時候的心態。績效評估這個名字應該改稱為績效溝通，你的出發點是溝通，不是去評估，而溝通的出發點不光是要知道進度怎樣，更重要是了解員工處理事情的情況，還有你能怎樣幫忙。上司每次與下屬溝通時候，只要抱著幫忙心態，我相信溝通一定很有效。
5、溝通心態
做績效評估時候，很難避免討論到有些下屬“需要改善”的地方。當談論到這些問題時候，最重要是用真誠態度，對事不對人，最終還是希望他成功。其實每次上司與下屬的時候，都是上司做下屬教練的機會。作為上司，你的責任就是純緩將下屬的潛力盡量發揮出來，所以你一切的溝通，反饋都是以這個目標來出發。同時，你也需要記住，下屬通常沒有太多機會與上司溝通，下屬往往擔心上司是否知道自己在做什麼，所以不要放過這個機會讓下屬表現一下他過去的業績。就是你已經知道他的功勞，但是你能夠製造一個機會讓下屬直接表達還有得到你的認可，這個比什麼激勵機制都更有激勵作用。
最後還是那句話，企業的問題是系統問題，要想有效解決問題，我們不能單從某個問題本身出發，而是先做整體分析，再看某個具體問題。也就是說，要先了解整片森林，再決定砍哪棵樹，以及怎麼砍。
6. 如何開展績效管理
個人認為開展績效考核需要分3步：
1、給予管理者更有效的對話結構
管理者和員工之間定期溝通的好處不僅僅是績效評估，近25%的員工會因為績效考核不充分、不頻繁而考慮辭職。
2、為管理人員配備合適的工具
一個全面的人員和績效平台可以幫助人力資源領導者准確的洞察員工的績效，並發現趨勢和分析，突出組織最強的地方，以及哪些領域或團隊需要更多關注。這里可以參考tita績效寶，可以對工作過程以及結果分析、考核。
3、追蹤員工進度，根據需要進行調整
績效考核是管理者了解員工想要達到的結果，並找到合適的機會讓他們到達既定結果即目標的機會，當員工手和棚知道他們的畢則經歷在那裡隨時隨地提供幫助時，他們的工作效率將會是最高的，這都需要藉助於一個非常好用的平台或者工具。
績效管理已經發展成為一個持續的循環，而不是一個終極目標。所以建議在全年進行多次評審周期，這會幫助管理者剛深入的了解他們的團隊，當然結果也會證明這么做棚搭的合理性，不妨試一下這個建議哈
7. 如何開展績效管理
如何開展績效管理
績效管理是一項系統工程。沒有開展績效管理的小企業一般依靠建立積極的工作氛圍、依靠管理人員靈活的領導藝術提高績效。那麼如何開展績效管理呢？下面我帶著大家一起來了解一下吧！
一、 什麼是績效管理
績效管理是圍繞公司戰略目標及工作計劃，以提高工作效率保證戰略目標實現的.考核和激勵工作。
二、 績效管理的原則
1、 領導重視原則。績效管理涉及到每個人的利益，在利益面前大部分人都很敏感，因此，必須領導親自抓，人力資源部門應做好參謀和配合工作。
2、 成本效益原則。管理成本大於效益時，這樣的管理還不如不管理。
三、 開展全面績效管理應做好以下基礎性工作
1、 做好四定工作。即定流程、定崗位、定人員、定職責。在流程、崗位、職責、人員變動頻繁或不清晰的情況下，開展全面績效管理的難度較大。
2、 做好計劃管理。公司的計劃管理體系包括戰略、工作規劃、全面預算，有了這些，就有績效管理的方向我標准。
四、 績效管理的初級階段
績效管理是一鍵耐項系統工程。沒有開展績效管理的小企廳和業一般依靠建立積極的工作氛圍、依靠管理人員靈活的領導藝術提高績效。除此之外，績效管理的初級階段主要有以下措施：
1、 對生產線實行計件工資；
2、 對銷售部門實行銷售提成。
計件工資和銷售提成可以以扮亮盯個人為單位，也可以以部門為單位。如以部門為單位，一般需要按崗位系數進行績效工資的二次計算和分配。
;8. 如何進行績效管理
導語：績效管理的核心在於不斷提升組織和員工績效。績效管理由制定績效計劃、持續不斷地溝通、收集信息並做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高彎弊五個部分組成，並形成一個閉循環過程。從組織層面說，表現為績效管理循環，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現組織績效目標和提升組織績效水平;從個人層面講，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和主管共同參與、績效輔導和檢查等環節，提升員工的技能和績效。
如何進行績效管理
績效管理的組成部分
1.制定績效計劃
績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關鍵環節。首先，確定組織的績效目標，現在常用的方式是利用戰略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經營目標;其次，採用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關鍵績效指標，並根據現有水平設定年度評價標准，將績效指標逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責任到人。制定績效計劃的方法是：
(1)確定關鍵績效指標和補充性指標。關鍵績效指標，是以企業整體經營目標為依據，由人力資源專業績效管理人員運用戰略地圖工具對整體戰略目標進行分解，根據各部門的工作職責，在溝通、商議的基礎上建立各部門的績效計分卡拆鋒，實現戰略目標的過程。企業績效考核的頻次按照年度、季度進行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進行。年度目標要在季度、月度體現，互為支撐。另外，一些雖非年度戰略重點，但需要進行階段性重點關注的，或突發性、臨時性的重點工作任務設定的考核指標，採取補充性指標的方式在季度、月度考核中體現，是對關鍵績效指標的有益補充。同時，篩選指標要關注財務層面、客戶層面的業績貢獻，關注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續經營創新三條主線。
(2)確定指標評價標准和權重。每年年初，要統一組織、召集相關參與考核人員，設定年度績效計分卡各項指標的評價標准，權重按照100%計算(指標權重可按照5%的整數倍設定)。評價標准視企業業務的現有經營水平和提升目標情況設定，採取等級評定法進行。現以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標完成情況大大超過預期，效果令考核者非常滿意;B等級，代表該項指標完成情況在一定程度上超過預期，完成效果令考核者比較滿意;C等級，代表該項指標的完成情況在預期范圍內，完成效果令考核者滿意;D等級，代表該項指標完成情況未達到預期，完成效果令考核者不滿意;E等級，代表該項指標完成情況遠未達到預期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務是什麼?如何衡量員工的工作(標准)?每項工作的時間期限?員工的許可權?員工需要的支持幫助?經理如何幫助員工實現目標?其他相關問題，如技能、知識、培訓、職業發展等。
2.持續不斷地溝通
溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續不斷地加強績效溝通，才能明確各級人員的工作指標，促進員工與企業在實現目標上逐步統一思想、達成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應遵循的原則是：溝通應真誠;溝通應及時;溝通應具體;溝通應定期;溝通應具有建設性。
通過開展溝通工作，對於績效考核過程中出現的問題，屬於重大工作變動或非員工自身原因導致的不能保證完成業績指標的，上級考核人員要調整績效目標，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核;是調動員工的積極性，而不是控制員工。
3. 收集信息並做文檔記錄
由於績效目標最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重埋御族要。在這個環節，根據績效考核業務量及覆蓋范圍，可由專業人員負責，對被考核者的階段完成情況採取每月或每周一次業績通報的方式進行考核，比照評估標准由考核人推動持續改進。
經理要注意觀察員工的行為表現，並做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認可，避免在年終考評時出現意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現意外，評估結果有據可查，以體現公平、公正。
4.績效評估
績效評估一般在年中或年末進行。員工績效目標完成得怎麼樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可一目瞭然。
績效評估應圍繞組織績效和員工績效評估工作進行。組織績效評估結果可通過正態分布法和員工績效評估結果實現互動，組織績效優秀，員工獲得優秀等級的人數就多;組織績效差，員工獲得優秀等級的人數就少。企業應通過績效評估的結果，尋找出現問題的原因並採取改進措施，提高企業績效管理的水平，從而達到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的.目的。同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、開展培訓等管理活動的重要依據。
5.績效的診斷和提高
隨著績效管理工作的開展，會不斷出現一些問題，如業務流程不斷優化導致的基礎數據來源變化、統計方法的科學性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應在績效評估結束後，全面審視企業績效管理的策略、方法、手段並對其他細節進行診斷，不斷提高企業的績效管理水平。
實行績效管理的要點
1.完善績效管理體系
一個完善的績效管理體系應圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進四個環節開展。績效管理工作是一個閉環，有標准、有過程、有結果、有反饋，缺乏任何一個環節都是不完整的。在這些環節中，績效反饋是企業最容易忽視的問題，它實際上是運用績效評價結果的過程，直接作用於企業人力資源管理和員工本人。績效評價結果要用於人力資源管理工作的改進，例如，根據績效評估結果可確定不同崗位的工作對員工的素質要求，在制定企業人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據、人力資源開發的依據。評估結果還可作為員工薪酬、發展、培訓的依據。
企業應結合組織架構和業務流程，建立一種立體式、網狀式的績效管理體系，並不斷改進、優化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優劣的關鍵。企業可據此對績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的根本。
2.明確績效管理關系
績效管理關系包括考核的最高管理機構、日常管理機構、客體(被考核者)、主體(考核者)、數據提供者和考核結果復核者。
(1)考核的最高管理機構——績效管理委員會。為了更好地將績效管理和企業的經營目標相聯系，增強績效管理的全局觀和公平性，企業應成立由總經理和各部門第一責任人組成的績效管理委員會。績效管理委員會是企業績效管理工作的最高管理、決策機構，其職責是負責審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結果的申訴。
(2)考核的日常管理機構——績效小組。績效管理委員會下設績效小組，全面負責企業的日常績效管理工作，成員應由績效管理委員會指定，其職責是：負責制定並持續優化績效管理制度，負責績效管理的組織、協調和日常管理工作，負責搜集、整理、核實績效管理的相關信息資料，負責受理並處理組織和員工的考核申訴事宜。
(3)考核客體(被考核者)。組織層麵包括企業各部門，員工層麵包括部門所有員工。
(4)考核主體(考核者)。考核者應將績效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績效考核過程中，考核者應負責指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。
(5)考核數據提供者。由各部門負責人作為考核數據提供者，在其各自專業領域內配合企業績效小組完成以下工作：按時完成應由本部門提供的考核數據工作，發現異常情況要及時反饋，建立規范的數據提供標准和歷史數據查詢渠道，實現數據信息資源共享。考核數據提供者應保證所提供數據真實、有效、及時、准確，若達不到這些要求導致考核工作延誤或其他嚴重後果，由考核數據提供者負責。
(6)考核結果復核者。為確保考核結果真實、准確，復核者要對考核者提供的員工績效評估結果進行復核。復核職責通常由考核者的直接上級承擔。復核者有權對評估結果進行調整，但要提出明確的調整理由，經復核者確認後的考核結果才可反饋給被考核者。
3.更新觀念
企業要想使績效管理有效實施，必須強化全員的績效意識，轉變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統。績效管理的最根本目的是為了持續提高組織績效，使員工的能力和企業的核心競爭力不斷提升，實現企業與員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應用績效考核結果的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部門經理的職責，上至高層領導、下至基層員工，在推進績效管理過程中都應承擔相應的管理責任。各級管理者應把績效管理作為日常工作的一部分。績效考核的目的不僅是考核人、監督人、控制人，而且還要激勵人、發展人。激勵員工、確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工在企業里有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而提高他們對企業的忠誠度，促進他們為企業作貢獻。
4.策劃實施
實施績效管理體系通常會對企業產生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業在這方面還未形成規范的操作流程，不是有條不紊而是“運動式”地實行績效管理，不利於管理者和員工將績效管理當成改善業績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限於特定的考核期間，它會對企業內部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節作出詳細規定，以確保績效管理有序進行。
5.溝通
績效管理絕不是經理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具。績效管理的關鍵是上級與員工之間持續的雙向溝通。
有些企業管理者對績效管理產生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表?是不是為了找出員工的不足或缺陷?強制性的關鍵業績指標(KPI)排名是否有失公平?績效管理到底是什麼?……其實績效管理是一個持續的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達成的業績目標協議來完成的。績效管理對員工的工作對企業實現目標的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業都有益。績效管理是一種雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學習和提高的過程。