Ⅰ 公司發展挺快，很多業務都獨立開了，老闆計劃成立集團公司，把獨立業務弄成子公司，但是集團怎樣做好控制呢
以下幾個方面僅供參殲兆局考:
1、對所有子公司必須控股也就是每家子公司股權不低於51%
2、制定完善的財務管理制度，集團公司以氏讓及子公司
3、成立集團審計部，定期不定期的對子公司進行財務審計或者專項審計
4、一定要讓子公司負責人和財務負責人猜渣定期匯報公司的經營以及盈利情況
遇到什麼問題可以隨時探討。
Ⅱ 企業的管理流程是怎樣的
轉載本文獻，僅供參考：
企業的管理流程
一、公司建立管理流程的必要性 無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創業基礎是非常關鍵，建立完善的管理體系是必需的，那麼如何建立企業各環節的流程，搭起公司各環節的橋梁，架起與戰略匹配的組織框架，使企業上下溝通流暢，准確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發展，實現企業價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如，企業要解決戰略目標無法分解、企業總體壓力無法傳遞下基層、業績不能按時達成、業務進程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關系緊張等等現狀。問題的存在覆蓋到企業的方方面面，當然其解決辦法也就不是單憑依靠咨詢管理公司或者是導入人力資源管理體系就能解決。而應是在根據企業的現實和戰略目標，整合員工與各種資源，發動企業投入一個清楚而動人的新興產業遠景，激發組織向一流的績效挑戰。 對企業目標、眾多的技術細節需要管理、執行和實現。公司要實施管理流程體系，面對的是極具挑戰性的變革目標和頭緒眾多的變革任務，指導規范演變過程有序而優質地進行，需要一個行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力於「挖掘企業領先的能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情」三個環節。與此無關的，一概略過。二、企業管理流程的基本思路企業管理流程具體來說就是企業在明確的整體戰略的指導下，圍繞公司的目標，完善公司各部門的業務流程體系，根據公司的發展階段不斷調整公司的核心角色，例如以財務流程的核心地位，以財務管理為驅動，固合企業商業思維，優化決策程序。實現沒仔轎組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強員工業務能力和工作態度，迅速形成企業的資源共享平台，使企業在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步。三、企業管理流程的結構組成 1．用一個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向。 目的：集中企業的資源，創建激情的團隊。 如果一個企業不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向，直接的後果就是企業的資源無法集中，沒有辦法發動企業投入一個清楚而動人的遠景，激發組織向一流的績效標准挑戰。沒有激情的團隊和資源的分散的企業，很難令人信任它能完成一個宏偉的發展計劃。所以目標要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監督公司的每一個環節，進行考核、調整，促進公司的整體發展。 2．建立企業整體戰略 1）目的：為企業快車輔設軌道 2）主要工作內容： A．設計企業的整體戰略，內容有二：其一經營戰略，也即企業的長中短期規范；其二，管理戰略，也即企業的基本法。 B．分解戰略，把企業目標和壓力向下傳遞到基層。作為企業整體和局部職能單位的業務進程和業績考核的依據。 3）操作方法： 設計企業的整體戰略，首先是明確企業的經營宗旨，因為有了三五年目標之後，就會知道公司需要推出什麼戚裂樣的產品和服務，然後才能據此制定財務實施計劃、人力發展計劃等。比如，這個市場規模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合作夥伴？尋找合作夥伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現在很多人做規劃，拍拍腦袋就決定今年做什麼，明年要做什麼，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規劃其實不是企業自己的東西。 在操作上首先是把股東或投資者期望的企業價值予以分解和量化，作為企業的主要經營指標，包括企業的增長、盈利能力、業務能力、資產管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經營指標和枯肆相關責任人對號入座，這就形成了一個經營結構，營業額增長指標層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當年的工作任務、工作重點、工作預算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權都跟這些指標的最後的業績貢獻緊密聯系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。 確定了企業發展的大方向之後，我們再據此去設立一個業務框架，並制定出周密的預算來。 公司整體戰略在合適的狀態下，加強信息的到位流通問題，把戰略目標分解到每一個員工身上。否則必將造成企業目標和政策與績效的改進上因此先天不足，決策層與基層脫節，特別是市場和戰略實現的壓力無法傳遞到各個業務和職能部門，或者說基層人員無法感受到業績壓力。 4）企業的管理戰略――企業基本法 管理戰略更多地體現在運營的整體把握上，但很多企業缺少一部能整合企業所有因素並表現企業整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質、未來發展規劃等進行規范，具體的表達就是眾多法規如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。 企業也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度等不一而足，但絕大多數的企業都缺少一部象憲法一樣的『基本法』，對企業的性質、企業的宗旨、企業的組織政策、控制政策、基本經營政策、人力資源等政策進行整體性的規范——這就是公司的管理流程體系。 例如企業基本法，將使企業達到如下之目的： 1．將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規范化地運作。 2．闡述處理公司管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。 3．指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標准，並使公司的管理具有可移植性。 4、．一個大的構架管理一個小的公司 1）目的：通過明確規定公司組織機構、組織的運作、基本管理流程、業務分擔及職能的許可權和責任，科學運用「職責說明書」，根本上解決責任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規范化和更有效率的運營。 2）主要工作內容： A．確定業務的承擔單位，設計組織的基本流程，明確部門之間的業務溝通方式； B．戰略目標的分解－各職能部門的業務分擔和工作內容； C．設計員工的職責說明書，明確其工作內容、許可權和責任； D．明確信息的上能下達流通方式等。 3）幾個組織機構方面的建議： A．各部門階段性設立技術秘書工作崗位。原因有三，其一，隨時監控業務的進程和完成程序，使管理重組過程的業務動態盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專心於於業務工作之中，而避免於人事行政事務之中；其三，技術秘書的業務和行政二個分屬，使公司對各部門的管理更有能力。 B．組織的業務以工作任務書形式進行承擔。 C．建立求助網路體系 我們要在企業的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網路運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制度和實施決策的政令通暢，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近客戶，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 D．建立經理圓桌會議制度 及時、隨時、隨地進行業務問題討論，促進團隊的建設和問題的解決，形成一種凝聚的向心力。 E．在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。 各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。 F．建立競爭和選擇機制 業績決定價值和位置，真正體現了企業幹部能上能下的風范，內部的崗位調動將使各級優秀人才脫穎而出。制度性的考核評價形成了一種良性的幹部選拔機制。 4．建立健全企業管理制度 1）目的：規范公司的人、財、物、信息、技術、品牌、質量等方面的行為准則。 2）主要工作內容：人事、行政、考核、技術管理、市場管理等制度。 3）主要操作辦法： A．相應的政策文件由人力資源部和該文件的主體執行單位協調編寫，形成初稿。 B．文件初稿提交公司經理圓桌會議討論。 C．人力資源部和該文件的主體執行單位依據經理圓桌會議的修正意見進行文件的平衡協調，完善形成終稿。 D．文件終稿提交經理圓桌會議由各相關職能單位負責人或代理人進行會簽確認。 E．經理圓桌會議會簽後，經總經理簽署，文件正式生效。 5．營造一個具有東方特色的企業文化和核心價值觀 1）目的：讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創造股東價值。 2）主要工作內容：設計企業商業思維的培訓教材，並對全體員工進行有計劃培訓，使之認同並固化成企業的一部分。 3）操作方法： 從企業總體規劃著手，確定關鍵的結果區域，制定日程表和里程碑，籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創造出一種企業價值管理文化，讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創造股東價值，這是其一； 其二，用科學的決策程序運用到企業的運營全過程，使之形成企業統一的一種解決問題思維方式，也即是企業的商業思維。這是改進企業的工作效率的一個辦法。 這二點得到了認同和實行，企業的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵推動認可股東價值的貢獻。這樣就實現了員工像股東一樣去思考和行動，達到企業的所有追求。6．人力資源管理系統 A．目的：建立與企業快速發展相匹配的高質量團隊和企業發展發展保障體系。以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，是企業的快速成長和高效運作的保障。輔以客觀的操作標准，體現企業的「以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進能出」的根本人力環境，促使人務資源管理規范化。 B．主要工作內容：在具體的操作中，公司人力資源管理是以人力資源規劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術、人事診斷、薪資調查、員工培訓、工作分析、工作評價、考核量表設計等方面配合，形成整個的人力資源系統。 C．主要操作方法：員工和主管的考評，應按明確的目標和要求，對每個員工和主管的工作績效、工作態度與工作能力的一種例性行的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨企業不同時期的成長要求應有所側重。 員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴和權利。 當然，除上面各個方面的內容外，軟性環境的營造、激勵方法的設計、績效改進措施、有效的人力體系導入措施和執行保障措施是必不可少的。軟性環境也即企業文化的營造主要應突出員工的核心價值觀，激勵和績效改進主要體現在薪資構架和績效考核的關繫上。 7．決策程序 何謂科學有效的決策制度呢？對於現代企業來說就是： （1）決策的原則是從賢不從眾； （2）決策程序是決策需經經理圓桌會議充分的討論、論證； （3）最高決策權是總經理辦公會。 公司除了規定總經理是最高決策者，擁有最終決策權，以及規定重大決策須經高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規定，即遵循民主決策、權威管理原則和從賢不從眾原則。 權威管理就是在執行過程中實行個人負責制。 各部門負責人在其職權范圍內自主決策，對決策後果承擔個人責任。另一方面，形成決議後，由部門主管執行，以防止管理中的片面性。 9．提升財務管理的核心地位 財務管理機能的技術提升，從進銷存的記帳式到現代財務管理體系。財務計劃、完整的財務管理和財務機能。 現在好多的財務管理只局限於進銷存的記帳層面上，但參與管理如公司理財，成本控制；項目論證評估；風險管理；產品研發；戰略規劃；企業核心競爭力的識別與建立；企業需要融資時，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高的層面確立財務管理的核心地位，建立科學的財務管理系統、財務計劃和預警系統。 四．管理流程的發展階段 1．建立企業的經營管理體系 A．建立健全管理制度：在完善基礎制度如人事、行政等制度的基礎上，我們的重點應放在： A）客戶資料、技術檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業務的斷檔和丟失； B）建立全員全程的零缺點質量管理制度； C）市場開拓和管理規范； D）建立危機管理制度和會簽制度； E）成本遞減控制制度等。 B．企業行為規范。 C．完善組織的職能機制，並把業務監導機制建立。 D．信息技術的應用，運用公司的內部網建立辦公自動化系統。 E．人力資源管理體系的建立。 F．全流程質量管理意識的建立 G．主要業務流程的設計 上述的工作內容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協作完成，並以培訓的手段進行貫徹。 2．確立企業的運營和贏利模式 A．確立財務管理的核心地位，即財務計劃制度的執行； B．對公司的整體目標進行分析，形成公司和部門的業務日程； C．公司業務流程的設計； D．成本遞減控制。 3．營造一個具有東方特色的企業文化和核心價值觀 五．管理流程的程序 管理流程的過程可以分為『規劃—分析—評估—反饋—調整』五個方面。其中，分析、反饋和調整則是全過程的，評估是論證整個過程的成功與否。具體的內容如下： 1．在規劃階段，通過對企業的業務診斷、戰略定向，確定企業的經營策略，並逐步形成企業業務架構； 2．在隨後的實現階段，根據業務架構進行能力分析和創建以及驗證，進而部署能力的應用。 3．在管理業務過程中，針對部門管理、針對員工的業務能力，進行評估各項資源的分配是否合理。 4．在反饋方面，要專注於管理體系下，不斷地加強部門的內部溝通，激勵員工大膽的提出建議。 5．管理流程應用系統績效的擴展和持續改善，以確保業務操作結構和保障體系能夠達到並持續獲得應有的成效。六、管理過程幾個應注意的問題 1．程序化、科學化和流程化的管理對原主管部門及個人權威提出了挑戰，主管的心態應放平。 2．企業應做好企業各項的准備，不要急功近利，因為短時間內沒有業績而全面否定。 3．協調好原組織的管理工作，結合公司整體發展，並賦予相匹配的權力。 4．隨時把握好進程並及時調整。 5．執行計劃時，跟預期發生很大偏離的時候怎麼辦？每個月都應有一次月份評估，重要的指標每周都在看。這時，效果就非常大，及時發現偏差，通知責任人知道，如責任人無法解決立即召開圓桌會議。偏差肯定會有的，關鍵在於企業的監控手段能不能及時發現，只要發現了相信就有解決的方法。
Ⅲ 集團公司如何管理好子公司
一家集團公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應該怎麼做呢？我為你帶來了管理子公司的有效 方法 ，一起來看看吧！
集團公司如何有效管控子公司
隨著我國安防行業的發展，無論是領先企業規模的快速增長，還是跨區域行業整合的逐步深入，安防行業原有企業規模不大、業務布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區域經營的集團型企業越來越多的成為行業競爭的主體。跨區域運行的集團企業，面臨的不僅僅是業務規模的增長，而且也面臨管理內容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業的架構下有效的管控子公司，已經成為行業領先企業必須認真思考的問題。
集團企業在子(分)公司管控方面常見的問題
如今，安防行業已經形成了以CSST中國安防有限公司、加創安防、海康威視、天地偉業、浙江大華、永發( 保險 箱櫃)等為代表的大量的集團型企業。這些企業，不僅在業務區域方面，實現了國內跨區域布局(甚至是全球領域的業務布局)，而且在業務分布方面，也已經形成了多業務的群組分布，而不僅局限於原有的單一業務。這就導致，這些企業不僅進行著單一業務的跨區域運營，而且也在進行著不同業務之間平衡和協同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業大幅增加。再加上，大量跨區域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。
以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，已經形成了多板塊的業務布局。在其發展的過程中，通過不斷整合產業資源，凝聚知名企業，迅速提升核心技術水平、生產製造能力、系統集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節能減排、感知物聯網、安防 教育 、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊。可以說，CSST是安防行業集團型企業的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業的發展方向。
基於管理咨詢的 經驗 、以及與大量集團型企業的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業，對於整個企業群體來講，集團企業對於子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現在兩個方面：
一方面是戰略協同問題。作為跨區域、跨業務的集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，就是發展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼並收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將極大的影響集團是否能夠穩定的發展。
另一方面是業務協同問題。作為大型跨區域運行的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。
上述的戰略協同、業務協同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：
1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平台基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業選擇怎樣的管控模式，將決定了後續如何進行進一步的管理體系設計，而現在也有很多的企業存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。在總部對於下屬單位進行管理過程中，很多企業也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現在大量的集團型企業對此缺乏明確的概念。
4、治理結構問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。
5、權責劃分問題。總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關繫到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那麼就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
6、集團整體 企業 文化 問題。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那麼也將實現事半功倍的效果。
集團企業有效管控子公司的方法與手段
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現 對子 公司有效管理，可以採用如下的方法與手段：
1、明確集團的總體發展戰略
首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對於下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且後續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。
在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：
財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用於沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。
戰略型管控：一般適用於相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。
操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用於單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。
實際上，管控模式並不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，並不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，再根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為後續的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構
有人認為對於下屬單位管理的難點在於，具有獨立法人的子公司。而實際上，對於此類下屬機構管理最簡單的方式，就是完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫於集團體系的獨立王國的可能。
4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、 財務管理 、經濟運行、資產管理、風險管理和防範、 人力資源管理 等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。
5、加強績效管理，完善制度管理體系
在構建一系列的管理平台的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強企業文化建設
良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助於總部對於下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
綜上所述，隨著安防行業的不斷發展，越來越多的業內企業將成為跨區域、跨業務經營的集團型企業。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業的選擇。相信，只要企業能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法與手段，並且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那麼大量集團型的安防企業也必將進一步的實現競爭能力的提升，助力企業的跨越式成長，在新的台階上實現企業的新發展。
集團公司財務管理問題及對策
完善企業集團財務管理的對策
(一)進一步完善財務管理制度
現代企業集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體，因此企業集團的財務管理在保證集團利益的基礎上，既要發揮出集團的整體優勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業集團財務管理制度的建立應以企業集團的利益目標為出發點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，同時還有建立起良好的財務 報告 制度。集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務會計報表，並及時向總部說明一些期後事項，或有負債等，確保提供的財務數據的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務監控力度
強有力的財務監控可以及時發現企業日常經營中存在的問題，提醒並督促企業進行改正。加大財務監控力度，企業集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，以及時發現並糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強其內部控制意識，降低財務風險發生的概率。總部也可以採取向下屬公司委派財務總監方式，實現對子公司的財務活動的直接監督。
(三)規范貨幣資金管理
貨幣資金是企業從事生產經營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現象出現，提高資金的利用率，企業集團應對貨幣資金實行集權式管理，實行“結算中心制”，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行集團內企業間的資金調撥，有利於資金使用效率的提高。為進一步規范貨幣資金管理，企業集團還應加強銀行賬戶管理，經母公司審批後子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理，加強了對集團資金使用的控制與監管，有利於貨幣資金使用的規范化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以使企業集團財務管理水平提高到一個新的層次，企業集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執行情況，才能夠 總結 出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。企業集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和採納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度裡面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協調水平，進而獲取規模效益。為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業集團還應建立以全面預算管理為基礎的業績考核機制，在全面預算中納入財務方面業績指標和非財務方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務信息系統
Ⅳ 怎樣做好企業管理工作
現代企業管理模式掘轎的五種演進：
1、管理
在分析怎樣做好企業管理時，我們首先要注意管理的本質。這里的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2、監督
監督是基於對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。怎樣做好企業管理，無非還要做好監督。
3、監控
監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。
4、管控
在解決問題“怎樣做好企業管理”時，要重視管控是基於母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的'是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特徵的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是採用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身並沒有置身其中。
5、治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董大散陪事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責;還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的滾蠢利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。在分析怎樣做好企業管理的過程中，要考慮到集團的規模性質。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
現代企業管理的重要性：
①有利於把社會上閑散的貨幣和分散的資本集中起來投資經濟實體。通過建立股份公司完成資本聯合，實現集資的功能。
②有利於資本在社會范圍內得到優化配置。通過市場交易，使資源向經濟效益好的企業流動，達到資本的優化配置。
③有利於形成權責明確，管理科學的新型企業內部管理體制，並有利於促進企業家階層的形成。兩權分立和公司內部法人治理結構將促進企業明確職責分工，形成科學有效的內部管理機制，也有利於經營者施展自己的才能，促進企業家階層的形成。
④促進投資主體多元化和投資主題明確，有利於吸引和利用社會資金。投資主題將由國家單一投資向國家、企業、社會團體和個人聯合投資發展，誰投資，誰收益。
Ⅳ 如何做好集團公司的財務管理工作
集團公司的財務管理應主要做好以下工作。
一、戰略管理
戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理喚擾過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。
二、資金管理
資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的握冊優勢。
三、投資管理
企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源於本企業或其他企事業的經濟活動。
四、預算管理
預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯後、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。
五、財務監督
公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：
第一，獨立性原則。
第二，權力制衡原則。
第三，成本效益原則。
第四，全面性原則。
第五，非重疊性原則。
第六，權威性原則。
以上材料和皮旦僅供參考，請採納
Ⅵ 企業智能高效便捷的商旅及保賬服務新趨勢體現在哪些方面
在央企、國企數字化轉型階段，企業需要通過智能的商旅及費控服務平台，實現費用管控與效率的最佳平衡以及內外資源與系統的全面整合。在此過程中，企業在費控領域面臨哪些困境，用友如何保證商旅費控合規？
2013年12月，湖北武漢某公司財務部辦公室，一位剛畢業兩三年的會計正在審核單據，其辦公桌上積壓的單據還有40多張待審核，且不能保證在審核過程中不出錯。
2017年，會計們依然在執行大量重復性、低價值的工作。面對公司所有業務的審核，南京一家上市公司財務總監曾抱怨：「我沒有數據支撐，不知道審得有沒有問題。」這位財務總監需要不斷地與業務人員溝通數據真實性。
以上的場景，用友網路高端BG商旅及費控服務負責人呂華新在現場親眼見到。近日，呂華新在用友BIP商旅及費控服務新品發布會上說，用友這款新產品就是要讓5000萬報銷人擁有極致的體驗，並釋放財務人員更多的專業潛能，讓企業獲得連接、高效、智能、合規的商旅及費控服務。
用友網路高端BG總裁王勇（左2），用友網路副總裁、費控雲產品部總經理楊鵬（右2），用友網路高端BG商旅及費控服務負責人呂華新（左1），用友網路商旅雲事業部CTO陳加鵬（右1）共同發布用友BIP商旅及費控服務 ▲
在企業數智化轉型過程中，以財務管理軟體起家的用友圍繞企業管理不斷升級業務，其范圍從財務軟體、企業管理軟體與服務再到商業創新平台。
用友為什麼在此時發布商旅費控產品？因為商旅、費控、支付已成為數智化時代增長最快的財務領域雲服務，並成為全員財務服務的第一入口。「75%的業務基本上都跟費控業務相關。」呂華新介紹，費控業務是大型企業數智化轉型的主要戰場。
與此同時，企業商旅及費控業務，已經從報銷向預算管控、專業業務系統延伸，報銷服務也向前端消費領域擴展，不斷拓展消費端資源。
在央企國企數字化轉型階段，企業需要通過智能商旅及費控服務平台，實現費用管控與效率的最佳平衡以及內外資源與系統的全面整合。在此過程中，用友如何保證商旅費控合規？
01
財務合規是剛需
2022年3月，國務院國資委印發了《關於中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（下稱《意見》）。《意見》指出，當前部分央企集團財務管理建設存在不足，並就中央企業提升財務管理能力、建設世界一流財務管理體系提出了新的要求。
2022年是國企改革三年行動收官之年，企業加強財務管理體系建設、提高治理水平，對於穩增長、防風險具有重要意義。《意見》的出台，也將同企業的合規建設工作相禪鉛互影響、相互促進。一方面，合規管理體系建設已成為當下我國企業發展的重要任務，先進的財務管理體系則為完姿激善的合規管理體系提供了必要的支撐；另一方面，財務管理體系建設也離不開良好的合規意識和合規體系建設。二者相互支撐。《意見》正文數次強調合規意識、合規體系，體現了合規在此次財務管理體系建設中的重要地位。
合規是完善企業治理的重要組成部分。過去，大型國企的財務管控體系強調「管人、管事、管資產」；如今，財務管控缺少清晰的協同運作機制，內部多層級縱向貫穿與跨職能橫向貫通在機制、數據、系統等方面仍存在壁壘，外部生態圈構建與產業鏈上下游管控方面積累不足，存在管控要求不到位、管控力度受制約、管控手段有局限、管控目標難完成等問題。
例如，員工出差墊資成本高，報銷周期長，出差的紙質發票多，且容易丟失；在填報環節出現信息填寫錯誤；財務審核難度大、審核時間長、稽核內容復雜、出錯率高，還有標准難控制、監管執行難度大等難題；管理者因缺乏如何有效降本的數據支撐導致費用頻繁超標，缺乏有效管控。
數智化轉型是改造提升傳統管理、培育發展新動能的重要手段。但當前大多數國企的數智化仍面臨數據資產識別及使用能力不足、新基建規劃不成熟、管理者對數智化認識不夠充分等問題。
因此，合理有效的財務管控體系對企業發展具跡襲襪有十分重要的意義。但企業財務管控體系並沒有一個固定模式，企業的財權配置方式是動態的，而非僵化不變。隨著母子公司的發展，以及各種環境的變化，企業需要遵循必要的原則，及時調整財權配置政策與方式，才能使之保持良好狀態，發揮更大效能。
02
智能核算是基礎
從1988年成立至今，用友服務了眾多大型企業數智化，其服務的央國企遍布能源、建築、銀行及證券等領域。
用友BIP商旅及費控服務結合費用預算控制策略和費用政策控制策略，實現各種費用的自動控制；實現業務事前、事中、事後管控，減少企業經營風險，支持管理層面實現合規管控、控制有道。
據了解，用友BIP商旅及費控服務對內融合專業系統，對外接入消費端的資源，深入結合業務、財務、管理人員等多方工作場景，將復雜、重復、低附加值的工作通過智能化實現，從而提高企業的運營效率與管理水平。
呂華新介紹，在商旅預訂方面，商旅及費控服務將導入企業規則和標准，規則包括出差目的地、員工職位級別匹配的差旅費控標准。
對於財務規則，包括企業的內控、稅務規則在財務審核環節錄入相關規則。比如價稅分離、稅務抵扣規則等，用友通過合規性規則記錄在財務審批環節。在票據採集、電子發票方面，便於在報銷環節的發票數據採集工作。
以智能採集、智能填報為例，用友BIP商旅及費控服務支持全票種多方式智能採集，如報銷人一鍵拍照、微信/支付寶卡包導入、二維碼掃描等，只需一鍵操作，即可完成對業務票據的智能採集。採集票據後，系統可自動生成賬單信息，賬單信息可根據規則自動生成報銷數據，通過「個人賬單」+「智能規則」相結合的方式，員工只需5秒即可完成復雜業務填報，極大提升了員工填報便捷性，讓員工告別貼票、理票的煩惱。
呂華新介紹，用友將採集、比對、驗偽、驗重能力植入到規則當中，可以杜絕不合規、重復、過期的票據。
以智能核算為例，用友BIP商旅及費控服務在稽核環節，其系統內嵌200條智能稽核規則，並支持企業定製化稽核規則，稽核規則可自定義配置，可配置在任何環節，實現問題實時提醒，錯誤原因定位又快又准，確保財務人稽核零誤差、零失誤，讓業務審批、財務審核更高效、更精確、更智能。
同時，用友商旅及費控服務還能提供事後稽核規則。據介紹，即便報銷流程已經支付完成，財務已經做完賬，如果事後要對這個業務進行抽查和審計也可以植入相應規則，對定向的組織、定向的人員和定向的業務進行抽檢。對不合規的業務依然能夠進行規范、改進和優化，讓業務更加符合企業的規范和制度。
管理層通過用友BIP商旅及費控服務移動端隨時隨地審批報銷單。管理層可將常見的審批規則，應用至管理者審批環節，幫助管理者快速審批，同時對業務前端的細節支持線上會話交流，有力支撐業務流程的高效審批處理。
03
商旅及費控服務新模式
商旅及費控服務強化了財務管控能力。企業費用的全程式控制制可以規范差旅行為，保障企業差旅政策的執行，增強企業集中管控能力，做到風險管控有抓手，領導審批有依據，業務真實可驗證，成本費用透明化。
與市面上其他友商相比，用友BIP商旅及費控服務有五大優勢：
第一，擁有先進的技術底座：商旅及費控服務應用新一代ICT技術，融合了雲計算、大數據、物聯網、移動互聯、區塊鏈等，基於雲原生、中台化、元數據、數用分離等新一代技術架構打造，具有高度的靈活性和開放性。
比如，智能核算。通過與企業各種信息系統連接融合，實現預算管控、費用報銷及商旅服務線上自動化管理；在技術層面支持企業實現數據決策、智慧運營；支持智能報銷、智能審批、快速結算，最快可實現差旅補助20分鍾到賬，幫助用戶實現簡捷便利、提效增質。
再如智能識別。包括多端數據採集，OCR識別、微信、支付卡包導入、二維碼掃入，支持數據快速採集以及智能收單等技術。商旅及費控服務將「費控新模式」與「數智技術」結合，通過商旅及費用月結新模式，可實現員工免貼票、免報銷、免墊資，為企業節省10%-30%的費用采購成本。
第二，用友BIP商旅及費控服務打通了消費——報銷——支付——核算」一體化場景，並全面覆蓋對公、對私費用精細化管控。
第三，34年來，用友在企業財務領域積累了逾千萬家企業的財務管理最佳業務實踐經驗，其中包含央國企等大型客戶5000餘家，通過數智化助力客戶持續創新，轉型升級。
第四，用友提供的財務數智化服務覆蓋財務全領域。從基礎的總賬核算、往來核算、報表、固定資產到財務管理轉型方向，業務廣度、深度均為業界最佳。如財務共享、企業績效、全面預算、成本管理、電子檔案、稅務、財資全覆蓋，目前行業綜合排名第一。
第五，用友提供了1萬多人的實施交付團隊，可以為客戶提供成熟的服務體系以及本地化支持。
用友BIP商旅及費控服務是用友在智能財務領域核心SaaS服務之一。在全面推動企業財務數智化轉型進程中，用友也將積極助力以中央企業為代表的大型企業，加快建設世界一流財務管理體系，成就高質量發展！