① 如何提高基礎管理人員的管理水平和素質
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如何提高基層管理者素質
從很多企業發生的人力資源危機看，勞動密集型的私營企業，員工流失率的原因除薪資以外，基層管理者的素質難脫干係。
一、 基礎管理者素質低的表現
1、 工作方法簡單粗暴
無需贅述，此條可列為首要。某些素質低的基層管理者僅相當於任務分配器和檢查感測器。與按照流程和規范執行的冰冷機器無異。溝通起來臉難看，話難聽。態度惡劣傷人，以壓制為主，動輒出言要求離職。對問題拖延、掩蓋，以罩得住、搞的定為能。
2、 唯上思想嚴重，善於執行，不善於思考
企業對基層員工期望最多的就是執行，執行就是沒有任何借口，這樣一級一級傳下去，使基層管理者對此領會更深刻，少提條件，少講理由，少發生問題，慢慢的導致無任何道理的服從，不能客觀處理事務，不能及時反饋出上級決策失誤而產生的問題，對待下屬的合理要求也漠然視之。
3、 本位主義，利己思想
某些基層管理者為昭示權威，利於發號施令，更畫地為牢，擅施權謀。很多基層管理者由於各方面限制，很少得到提升的機會，某些人為獲取更大利益，也會對手中權力極盡所能。對同級、下級處處以自身立場出發，甚至弄權謀私，另外由於最為熟悉基層情況，使基層員工在對企業各項要求的博弈中毫無騰挪，占盡劣勢。
二、 造成基層管理者素質薄弱的原因
1、 職能定位原因
（1） 一線員工的能動性蛻化
由於機器工業時代的發展，各項標准規范管理，以及企業快速逐利的要求，燃伏使組織和流程的設計將某些職能簡化、弱化、甚至蛻化。對於一線操作工人的工作設計，使其工作方式盡量分工細化，簡單、方便、規范、標准，便於熟練從而高效，不容易出錯，易於檢查。把員工捆綁於機器工作流水線、流程、規范內，使員工能動性對工作影響減到最低。
（2） 基層管理者的定位可比擬一個小的團隊負責人，負責整個團隊的人員管理、資源調度、工作進度、成本控制、質量監督等方面的管理工作，但由於各項規范的標准化及成本控制的需要，在職能設計時主要考慮監督、反饋、協調，因為從設計時就知道，如果流程出了問題就報告，下面也解決不了，成本、質量、進度、調度等都通通運用先進的企業管理手段解決掉了。所以有的企業選基層管理者的標准演變為能鎮得住人，能夠管人，能夠壓得住團隊，其他的都靠流程、制度。而他們的上級也是一樣，
2、 企業文化、環境原因
一是成本和速度的要求，企業對人工成本的控制波及到基層管理者，基層管理者數量較大，且職能定位限制，不一定要很強的自主性和能力素質。所以薪資評估的水平較低，薪酬幅度和發展出路窄。其工資、地位都得不到重視。速度要求也不容基層管理者開展深入細致的工作，對解決員工思想問題只能囫圇吞棗，不求甚解。二是企業把基層員工視為一種與其他資源一樣的生產資料，可以像機器一樣看待和管理。三是管理脫節，基層管理者以上的主管與經理，有的是紙上談兵，從學校到辦公室，沒有能體會和理解基層人員的情況，日常管理也是照模式和流程，不考慮基層員工的需求。而且希望其管理者能夠搞的定，所以即使底層員工關系緊張，流失率大，也對其管理者寬容庇護。
3、 個人原因
大部分基層管理者文化素質較低，自身基礎薄弱，管理水平低下。有的僅為本企業培養，只熟悉本企業文化價值觀，又不能靈活掌握處理。才以至於方法簡單。另外企業基層基層管理者流動快，流失量大，像戰場上一樣，很多人是火線提升，對管理知識知之甚少，管理能力難以提升。
基掘凱層管理者出於壓力傳遞的末端。已經毫無退路，而且其資源運籌空間少，很多問題因各種限制無法調度周旋。其經濟基礎薄弱，少有提升空間，所以才有可能貪戀蠅頭小利而造成處事不公。
三、 如何解決
1、 企業重視
首先企業要重視基層管判段喚理者，他們是兵頭將尾，其功能不可小視。輕視基層管理者的作用就是輕視整個基層組織，有句話叫細節決定一切，細節的實施不僅是設計、計劃、控制的，也需要基層員工一步一步實施的。而且雖在組織的基層，但是活生生的人，是有思想能動性的，不能為了圖省事、省錢而輕慢。雖說捆綁於機器的操作受士氣的影響少，工作失誤也會監控考核。但是按照人事經濟學，即使奴隸社會也會選擇自傷而不付出勞動。流失率即成為企業最頭疼問題。而由此帶來的工傷率、廢品率、消耗率、口碑等潛在的隱形的只要考核不到的地方，都會有損失。難道要全部監控？一是要考慮監控成本，二是可能會產生更大的流失率，而共同發展的目標也演變為互相猜忌的局面，增大了內耗管理成本。
2、 經濟保障
做好基層管理需要一定的費用和人力投入。調動基層管理者積極性首先要使其薪酬標准在一個合理的水平，其次豐富基層員工業餘生活，改善工作、生活環境，做好宣傳等也需要經濟支持。
3、 做好培訓，拓寬發展道路
做不好事情一是態度問題，二是能力問題。就此分析可以用培訓解決能力問題，用職業規劃解決其態度問題，不僅是基層管理者向上提升，而且基層員工也需要提升，換崗。由簡單操作到技術工種，由技術工種到技師或管理者。這樣使大家有出路，做事有盼頭。才能夠有效疏導矛盾。
4、 樹立典型，傳播文化
為有效提高素質，還需要樹立好的典型，建立員工素質模型，從制度和文化方面滲透、傳播優良的基因和文化，使員工有地位、有尊嚴，對企業產生凝聚力和感情，處事長遠。
5、 發揮作用
基層管理者的素質建設，需要上下重視，耗費較大。但並非僅僅為了減少矛盾。還能發揮積極的作用，對企業形成良性循環。會使企業流失率下降，抗風險能力增加，面對攻堅、挫折能安然度過，可使公司漏洞減少，耗費降低，企業和諧發展。
四、基層主管如何處理與員工之間關系
這個問題我想使大多數基層管理者遇到的問題，員工與基層管理只是一步之差，員工的想法很簡單，我來這里就是掙錢，養家糊口，沒有太多想法。基層管理就不一樣，我心裡想的是怎樣用心地把工作做得更好，不辜負上級領導對我的信任。 換位思考只是其中一種，對待員工有多種方式，公平（相對公平）對待每個員工，合理分配工作，工作走在最前面，記住員工的生日等，要把員工擺在你的心上，讓他知道你是真心為他好，而不是用權力壓制他，給他們更多的自由空間，（當然是制度與原則的基礎之上的），給他們一些想像的空間。給他們描述一些未來的東西，（主要是工作晉升的機會）等等！ 學到的是知識，想到的是靈感，做到的是智慧，悟到的是人生，記到的是經驗，忘記的是過去。努力的是現在，展望的是未來！我認為不管是一個公司，還是一個企業，都應該有嚴格的規章制度和懲罰條例。大家都必須嚴格遵守，當然管理還是人性化的，有罰有獎，對真正幹得好的員工，適當獎勵，給與晉升機會，對於違規的就應該受到處罰。 在工作中，常要求自己能站在員工的角度，客戶的角度，思考問題，去解決問題，我相信沒有不好的員工，只有不好的管理者，換位思考，擺平心態，大局為重，是對自己的要求，也是對員工的要求，這樣還有什麼問題不能良好溝通的呢？ 用制度管理，對事不對人。 在工廠最難做的是基層管理人員，它直接面對員工，是員工的上級，還是部門經理的下屬，他的最大作用還是承上啟下，上級的安排，他要傳達並要引導員工共同完成，所以說基層管理人員要面對兩個難題，上級和下屬員工，我認為只要用心領會上級工作安排的用意，以公平公正的心態領導下屬員工完成，還有一個值得注意的是，能在工作當中主動發現問題解決問題，千萬不要等上級發現問題了，你再來解決，那就是工作失職了。
總結起來，工作之餘，做之師，做之友，私人有困難，能力之內盡量幫忙。但不可以包庇和拉幫結派。處事要公平，工作中不要有親疏。
② 怎樣加強班組基礎管理工作
怎樣加強班組基礎管理工作
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搞好班組基礎管理工作的幾個方面
一、加強文明的班組基礎建設的管理
班組的精神文明建設應當充分結合班組的工作特點，切合世紀、樂於接受的形式，開展班組的思想政治工作。用高尚的精神培育人，用正確的輿論引導人，用先進的事跡鼓舞人。通過定期召開班內的政治學習會，不斷提高職工的政治思想素質，通過開展職業道德教育與紀律法規教育，使廣大職工自覺地講政治、講學習、講紀律、講奉獻，激發職工的愛崗敬業精神。通過定期召開班內的民主生活會，讓大家暢所欲言，為企業民主管理長遠發展及如何更好的保護職工的合法權益出謀劃策，增加職工對企業的認同感和主人翁責任感。有效激發職工的工作 *** ，調動職工工作積極性、主動性和創造性。使職工自覺加強協作精神，提高技術素質，齊心協力干好工作，提升班組整體戰鬥力，將班組逐步建設成為一個個團結協作、敬業奉獻、紀律嚴明、技術過硬的戰斗集體。
二、班組安全基礎管理
企業生產要安全，安全就是效益。安全生產是企業健康發展的前提和基礎，班組的安全管理工作一定要踏踏實實，腳踏實地。班組內部應營造濃厚的安全文化氛圍，常抓不懈地在班內開展安全教育活動。通過安全檢查、安全徵文、安全演講危險點分析、事故原因分析、學習事故通報、生命價值研討等形式，人人講安全、個個想安全。通過安全警示教育，使班組成員認識到發生事故對自己、對別人、對家庭、對企業、對國家所造成的嚴重危害，把安全生產意識固化到個人的頭腦中，不斷有淺入深形成安全文化理念。
班組內部應全面學習貫徹各項安全規章制度，通過定期的學習考試、習慣性違章的分析討論、事故通報的學習討論等多種形式的安全活動，將安全規章制度緊密的貫徹到實際工作中來。使每個人對各項安全規章都了如指掌，每一項工作都自覺地對照規章制度執行，不越雷池一步。
班組內部應探運州索並建立有效的安全生產防範機制，從防止異常做起，認真開展危險點分析。對每個崗位的工作及所管轄的裝置和即將開始工作的危險點狀況進行分析、判斷和推測，有針對性地制定控制、防範措施，保證裝置和工作過程的安全，分清明顯的危險點和潛在的危險點，從科學的態度分析預測危險點。根據地點、環境工作條件，使用的工器具和人員情況等，預測工作中可能出現的危險點，採取措施加以控制和防範。做到工作前預防，工作中可控，工作後總結，使安全管理活動貫穿於生產活動的始終。
三、注重技術培訓管理
抓好班組成員的技術培訓工作是安全生產和經濟執行的前提和保障。只有做好培訓工作，才能全面提高人員的技術素質，促進裝置的技術革新，提高全員勞動生產率，增強安全觀念，有效地杜絕誤操作的發生。
技術培訓工作是一項具體而細致的工作，必須建立一套完整的培訓制度，並嚴格執行。班組培訓應認真搞好每月一次的《《技術問答》等。培訓工作要落實到每一個成員，不能敷衍了事，班長要對培訓效果進行考評。要將培訓工作與生產纖悄櫻實際緊密結合，班組培訓員應從實際工作中搜集培訓素材，有針對性地、有重點地講解工作中經常遇到的問題。注意對實際技能的培訓，注意理論聯絡實際。針對生產中出現的問題，及時地開設技術課進行講解，從理論上給大家做出正確合理的解答，全面提高班組成員的理論水平和實際操作能力。通過定期或不定期地舉行測評考試或技術比武，培養人才、發行人才、提拔人才、將合適的人才用在合適的崗位上，形成一種積極向上的學習風氣，變培訓工作由被動到主毀叢動，使班組成員的技術素質得到整體提高。
四、完善班組管理機制
麻雀雖小，五臟俱全，班組的基礎管理工作也囊括了很多方面。要加強班組的基礎管理工作首先要完善班組的各項管理制度，如班組的管理台帳、安全活動、工器具管理、民主生活會以及政治學習會、QC小組活動、合理化建議、培訓工作、勞動管理、班長值班記錄、生產管理等活動，都應有具體細致的規定，使班組的所有活動都有章可循。其次還要建立以崗位責任制為核心的班組管理制度，健全各項工作定額、標准、原始記錄、生產日記、班組統計資料，使班組工作標准化、規范化和制度化。加強考核和督促檢查，做到班組工作事事有人抓，項項有人管，千斤重擔眾人挑，確保班組管理各項制度的落實，使班組管理工作有章可循、有法可依、獎懲分明，促進班組管理水平躍上新台階。
五、全面提高班組人員的素質
時代的發展，社會的進步，電力企業也將逐漸實現現代化的管理，這就要求我們電力企業隊伍逐步改變以往陳舊工作方式，更新觀念，跟上時代發展的需要。根據我公司的基層班組結構的特點，大多數人員沒有經過正規的教育培訓學習，文化程度較低，業務基礎不扎實，他們都在最基層工作，所以我們要根據他們的特點，要從基礎管理抓起，首先要提高他們的業務素質，加強對業務培訓工作的力度。2.做好班組人員思想政治工作，培養他們做到愛崗、敬崗的工作熱情。3.加強對班組人員的安全意識教育，加強安全培訓工作，達到人人遵守安全，人人明白企業要安全，安全就是效益的目的。4.合理配備班組人員，根據每個人的特點，恰到好處配備適合人員擔任各自的工作，使班組人員各其所能、互相配合，發揮各自最佳效能，增強班組工作效率。
總之，班組建設既是一項綜合性工作，又是一項基礎性工作。只要我們在工作中不斷的研究和探索班組建設的新思路、新方法，保持班組建設連續性、科學性和實效性，不斷改進管理方法，將現代化管理技術和管理理念運用到班組建設的各項工作中，注重管理效果，班組建設一定會取得良好的成效，從而推動企業不斷地向前發展。
何加強基礎管理工作
要基礎設施完善，要制定完備的制度，要經常檢查督促落實，還要嚴格獎懲，並且要獎懲分明。
如何加強班長管理工作
主要寫一下主要的工作內容，取得的成績，以及不足，最後提出合理化的建議或者新的努力方向。
以下供你參考：
轉載：總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總檢查、總評價、總分析、總研究，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。總結與計劃是相輔相成的，要以計劃為依據，制定計劃總是在個人總結經驗的基礎上進行的。
總結的基本要求
1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。這部分內容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環境和基礎等進行分析。
2．成績和缺點。這是總結的中心。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是什麼性質的，怎樣產生的，都應講清楚。
3．經驗和教訓。做過一件事，總會有經驗和教訓。為便於今後的工作，須對以往工作的經驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，並上升到理論的高度來認識。 今後的打算。根據今後的工作任務和要求，吸取前一時期工作的經驗和教訓，明確努力方向，提出改進措施等
總結的注意事項
1．一定要實事求是，成績不誇大，缺點不縮小，更不能弄虛作假。這是分析、得出教訓的基礎。
2．條理要清楚。總結是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達不到總結的目的。
3．要剪裁得體，詳略適宜。材料有本質的，有現象的；有重要的，有次要的，寫作時要去蕪存精。總結中的問題要有主次、詳略之分，該詳的要詳，該略的要略。
如何加強基礎管理工作
一、基礎管理薄弱形成的因素是長期的。
因此，解決問題也要立足點滴積累，持之以恆、從長計議。
業務報表不準、上報不及時等問題，表面上看都是小問題，似乎都是稍加註意就能夠容易糾正的小錯誤。但細究其形成原因卻是復雜多樣，基本上包括了領導關注不夠，監督檢查不到位，職工業務技能不過關等多方面因素。筆者曾經參與過對55件特快專遞郵件刪除結果進行的調查，耗時半個月幾乎沒有查出任何能夠作為判斷問題的依據。其主要原因就是：特快收寄人員業務處理不規范，與刪除有關的記錄、憑據不完整。最終通過調閱郵區中心局封發檔案，並結合營業人員口述，疑團才得以解開。由此，我們可以得出這樣的結論，強化基礎管理工作絕不是孤立地解決領導還是職工的問題，絕不是片面的強調監督檢查還是員工自律的問題。問題的關鍵在於樹立起一種理念或建立起這樣一個路徑：從簡單的、基本的做起，從肉眼能夠看到的做起，一步一個腳印、一步一個台階，統籌兼顧各方面因素，用三年乃至更長的時間，來實現企業管理不斷走向標准化、規范化。
二、基礎管理的內容是比較寬泛的。
因此，抓基礎管理不能眉毛鬍子一把抓，一個局、一個時期要有一個重點，並且要抓住不放，這樣就能夠取得突破性效果。
從不同角度看，基礎管理的內容和表現形式均呈現不同的特點。我們應當充分結合本局、本單位在一段時期的實際情況，對基礎管理工作任務進行有重點的安排，分清哪個更重要，哪個更突出。對於看準的問題、普遍存在的問題，必須全心全力、抓牢抓緊。如黑龍江省郵政局在整治工作開展過程中，牢牢把握集郵、速遞兩個重點，建立了自查旬報制度，要求重點問題隨時上報。對各局上報的問題進行逐條逐項歸類、匯總、分析，對已經查實的問題，省局均按照有關政策規定進行了處理。同時，對典型問題進行認真剖析，研究制定相應的對策和辦法。可以說，以重點專業為突破口，狠抓問題產生的關鍵環節，以重點區域帶動全省，努力把握違規經營行為的規律性，結合各局自查與省局復查緊密配合的方法，推動了專項整治工作高質、高效進行，實現了整治工作扎實具體、持續深入、橫向到邊，縱向到底。
三、基礎管理是企業競爭能力的保障。
因此，競爭環境變化了、競爭需要變化了，基礎管理如何跟上就成為突出的問題。
以下這個圖形曾給了我很大觸動，它的最基本啟示是：企業要想獲得穩定、持久的競爭優勢，需要在其底部有豐厚的基礎管理來做保障。
翻開強勢企業的成長歷史，也不難找到基礎管理能夠成為企業有力的競爭資源的佐證。豐田汽車的管理者曾說：「豐田汽車最為艱鉅的工作不是汽車的研發與技術創新，而是生產流程中技術工人對一根繩索不高不矮、不偏不倚、不粗不細、沒有任何偏差的擺放和操作。」肯德基這幾年在中國大行其道，其經營管理的所有環節包括配送系統的效率和質量、每種作料搭配的精確分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細、烹炸時間的分秒限定、清潔衛生具體打掃流程與質量、每日各環節差錯檢查與評估等等上百道工序，都有嚴格規定。幾百道工序中的一絲一毫，都必須在有序與標准化中運轉。總之，這些強勢企業管理存在的共同點就是：時時有遵循，處處有規范。
反觀郵政企業自身，幾年來，郵政的網路資源、網點資源已成為市場中搶手的「熱點」和企業發展的優勢，但企業基礎性管理雖然是一種競爭資源，卻往往被我們忽視了，以至於不斷暴露出來一些基礎性管理問題。種種現實要求我們，一定要從基礎管理的角度，來盡快解決不夠「嚴」、不夠「細」、不夠「精」、不夠「實」等問題，只有這樣，才能使我們的網路、網點真正表現出優勢，已經得到的優勢得到強化而不是弱化。
四、基礎管理的效果如何，最終要通過企業中的人來體現。
因此，在打造管理者隊伍、一線職工隊伍問題上決不能含糊，一定要有明確的規則。
（一）管理層。
企業管理者在企業基礎性管理中所發揮的作用是決定性的。當前，應以黨中央提出的關於加強黨的執政能力建設的號召為契機，促進各級管理者積極轉變思想觀念，牢固樹立全域性觀念；明確各管理崗位、各部門的工作職責，以及各關聯崗位間、部門與部門之間的關系；管理幹部應加強政策、法規和企業各項規章制度的學習，要通過用法維護企業合法權益、保持健康的經營秩序，並通過言傳身教，帶好身邊的隊伍；切實加強管理者的考核、監督，堅決遏制幹部隊伍中的短期行為、投機行為。
（二）一線員工。
郵政企業是勞動密集型企業，絕大多數是生產、經營一線員工。通過有效的一線員工管理，實現從基層支局、班組到個人組織嚴密、遵章守紀、服從命令，是基礎管理工作好壞的最直接的環節。為此，要強化基層班組、支局所的管理，努力創造條件，有針對性地加強對生產經營一線員工的業務知識培訓和規章制度學習，把開拓市場、發展業務的新政策及時傳達到一線員工，把好的制度和政策真正落到實處，切實提高他們的業務水平、政策水平，提高執行規章制度和政策的自覺性，使他們真正認識到依法規范經營、優質文明服務在企業發展中的重要意義，在全行業形成人人遵守制度、維護全網秩序的良好氛圍。
探傷班長如何加強班組基礎管理建設
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班組管理基礎建設
班組是企業最小的單位，處在企業的最底層。班組管理是企業管理的「晴雨表」，班組的作為，能檢驗出企業的執行力、活力和競爭力。所以班組建設顯得尤為重要。
要搞好班組建設，就必須從基礎管理抓起。因為班組基礎管理的好壞，直接影響到班組生產、經營、服務等方面的工作成效。
一是要制定《班組建設評價標准》，以標准為准繩加強班組基礎管理
要在廣泛調研的基礎上，按照科學、規范、實用的原則，分專業制定《班組建設評價標准》。《標准》應對班組安全管理、專業管理、綜合管理提出要求，尤其應根據不同班組工作性質的不同，重點突出關鍵績效指標的完成情況。
二是以推進人財物集約化管理為契機規范班組資源配置
要按照合理配置、精幹高效的原則，科學合理設定班組和崗位人員編制，統一崗級、薪酬。要在對各崗位工作分析的基礎上，清晰班組工作介面，梳理班組工作流程，完善各項工作標准，固化員工作業行為，進一步提高班組管理的精細化水平。
三是利用新科技促進班組基礎管理
要通過在班組管理中大力推廣應用計算機，使班組管理的科技含量明顯提高。班組建設是一項長期系統工程，不會一蹴而就，不能急功近利，需持之以恆。由於各班組的軟硬體差異，建設成效肯定不盡相同。要採取「抓兩頭、帶中間」的辦法，推動班組建設的全面、均衡發展。對基礎較差的班組，要通過努力，使之達到基本要求。對基礎較好的班組，要引導他們主動向優秀班組、標桿班組努力。
同時要善於聽取員工的意見和建議，使班組建設成為班組積極參與、認真實踐的一項工作，使班組建設工作煥發勃勃生機。要善於挖掘、整理、提升和推廣基層單位的好經驗、好做法，促進班組建設工作水平的整體提高。還要眼睛向「外」，學習和借鑒兄弟公司、其他行業的班組建設經驗，積極匯入國際先進管理理念、先進管理方法、先進管理手段、先進資訊科技，推動供電企業班組由傳統管理向現代管理，由單純的生產封閉型向面向使用者的開放型轉變。
班組管理的六項基礎管理工作是什麼
一般的話無非就是 人 機 物 環 法這幾方面入手，我覺得作為一個管理者首先自己要做好表率，再培訓下屬。培訓好自己的下屬這很重要，不管對你的品質及效率或他們本身有是一種莫大的好處。管理者不能同下屬走的太近，然而在下屬有困難時你要第一個站出來幫他們客服困難。管理說白了就是下屬的服務員。在下屬中要建立起你的威信 。要讓他們對你有種敬畏感，和親切感要讓他們心甘情願的給你做事，那麼你就是一名合格的管理員
如何加強質量、安全基礎管理工作
如果是電子的我倒可以幫你,服裝的,對我說太難了.呵呵
怎樣做好班組管理工作
（一）「人」的管理
在四大因素中，人是最重要的，不論是裝置的操作、檢修、保養，還是材料的驗收把關，以及作業方法的遵守和改進，都要依靠員工的智慧和積極性。因此，對於班組長來說，必須做好以下幾方面工作。
①. 加強對員工的技能訓練。
（1） 讓員工充分理解質量標准和作業標准。
（2） 按要求充分理解質量標准和作業標准。
（3） 進行個別而且具體的指導。
②. 提高員工的質量意識。
（1） 加強對自己作業質量的控制。
（2） 提高對自己工作重要性的認識。
（3） 加強全面質量管理思想和方法的宣傳教育。
（二）「裝置」的管理
這里所說的「裝置」，包括裝置、機械及裝置以外的夾具和和測量器具、工裝等裝置的管理是要及早發現裝置的不良及分析其原因，採取適當的措施；而且還要進行預防性維護，以防患於未然。對裝置和機械，包括夾具、測量器具等，都需要班組組織員工進行日常檢修，以及依據一定的標准進行定期的檢修和調整。班組的裝置管理主要指關於裝置的正確使用、日常維護管理。其最基本的任務是：合理使用裝置，精心維護裝置，及時修理裝置，作好必要的原始記錄，使裝置處於「健康」狀態，這也是我們班裝置管理員所提出的口號。實際管理中我們在領導的指導下建立了班組的裝置管理員，裝置管理員的主要職責：1、監督大家對裝置進行日常的保養、維護。2、對裝置的綜合效率進行分析控制，收集裝置的原始記錄。3、聯絡裝置動力部協助共進組開展1STEP裝置初期清掃活動。
（三）「材料」的管理
這里的材料，不只是產品的原材料，也包括生產中所使用的零件和輔助材料等。材料的管理主要是加強驗收檢查，改進保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質等。對保管中的材料進行定期檢查，對將出庫的材料嚴格檢查把關。班組建立了材料管理員，負責班組的日常材料接入及投入記錄，對出現的不良工件及原材料及時做好三包處理及報廢處理，並做好記錄。
（四）「作業方法」的管理
應該將最佳的作業方法予以標准化，予以成文，由班組長向員工徹底宣貫說明。
1、如何開展勞動競賽和崗位練兵，充分調動員工積極性。
開展勞動競賽和崗位練兵，不但可以提高大家技能學習積極性，而且可以活躍大家的工作氣氛，提高工件效率等。為了解決一項質量問題或是提高某產品的生產效率時，經常會在大家的對策表中見到對人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是來公司時間短等，所樹立的對策大都是進行工藝知識培訓，對培訓後的效果我們可以通過考試等形式對大家的知識掌握程度進行考核，而對於實際操作方面可以通過展開技能比武等形式來提高大家的操作積極性。如何才能開展好技能比武活動呢？我們在實際操作過程中首先要聯絡我們的公司培訓主管，將現場存在的問題，及需要提高操作技能的迫切性進行反饋，然後由培訓主管安排進行理論知識培訓，考試合格後再進行實際操作技能培訓，最好展開我們的技能比武，然後將理論成績與實際操作技能成績相加，按照得分多少進行排名，獎勵成績優異者，通過這種物質上的激勵來提高大家對操作技能的重視程度及學習現場操作工藝的積極性。
2、如何開展技術和業務學習培訓，提高員工的文化素質和工作技能，建設學習型班組。
一個優秀的班組，組員相對來說也應該是很優秀的，那我們倒推，一個想要成為優秀的班組，必須要擁有優秀的組員，如何才能提高組員的綜合素質呢？
經常遇到我們做了培訓，但是大家對培訓內容不感興趣，所以培訓根本沒有效果，培訓工作成了一種負擔，我們在培訓之前首先要針對要培訓的內容不同進行一下調查，一般以考試或是以現場的質量資料及某工位的不良品資料進行調查，目的是讓大家都能了解我們的現況，讓大家知道我們現在學習的重要性，那麼我們再組織培訓，這樣將員工的學習狀態由被動變成主動，大大提高了培訓的效果。然後我們再通過班組培訓管理制度，可以制定每個月必須進行的培訓，或者是對以前所學知識的考核等，讓大家經常處於一個學習的狀態，相信這樣的班組綜合素質定會有改觀。還有通過對組員們想學習的知識面進行問卷調查，看大家現在普遍想學習的知識范圍，以便給大家收集最有必要的學習內容。
6、如何搞好班組基礎管理，建立完善原始記錄或台帳，做到及時、清晰、准確並保管妥善。
班組的基礎管理體現其管理制度是否完善，一般的基礎管理包括比較基礎的人員管理、考勤管理、資訊檔案管理等，對於一些基礎管理方面，一般採取定員**負責。對大家的工作每月進行評價，對表現優異者申請必要的獎勵。例如我們班建立了材料管理員、裝置管理員、品質管理員、人員培訓管理員等。這樣不但有利於開展工作，還可以提高大家的管理技能，從而提高整個班組的綜合素質。原始台帳的建立是十分重要的，我們在工作中採取以下對策來做好原始台賬的建立，聯絡Netup管理員對班組的負責人及機動進行培訓提高大家對賬務知識的了解程度，在接料記錄中要求每周對所接物料進行一次核對，確保月底的盤點能夠有準確性、有資料依靠性。在物料使用過程中做好視覺化管理，加強過程式控制制，確保資料的准備性。在班組基礎資訊的管理中我們注重看板化管理，這樣有利於開展工作，還可以讓大家都能了解我們的現況，讓大家對班組的資訊有所了解、掌握。例如：個人的出勤及班組的通報資訊等都可以在看板上見到，有利於大家對錯誤資訊進行核對及異常問題進行反饋。
3、如何加強班組企業文化建設，把海信企業精神、理念及行為規范落實到實際工作中去，提高執行力度，加強溝通，形成朝氣 蓬勃、雷厲風行、積極工作的氛圍，營造相互信任、相互尊重、心情舒暢、團結向上的局面。
大家都知道集體的力量是無窮大，一個優秀的班組絕對離不開像鷹一樣的團隊，像雁一樣的隊伍，在團隊建設中組織開展一些可以鍛煉或是提高大家團結力，開發引導大家利用集體力量才能完成的一些活動。
如何加強和完善基礎管理工作問題
城市是一定區域經濟、政治、文化、資訊和服務中心,對國民經濟和社會發展有著重要作用.以城市的基本資訊流為基礎,依靠法律、行政和技術等手段,確保城市市政公用設施安全執行,滿足城市經濟社會發展和人民生活的需要,既是城市可持續發展的基石,又是經濟社會發展的根本目的.本人結合多年工作實際,淺談一下如何借鑒新加坡城市管理模式和推行數字化城市管理.
怎樣提高班組管理工作
(1)提高班組長的績效意識，健全績效管理組織體系
班組績效管理工作的首要任務是轉變班組長的績效管理的觀念，通過開展班組長培訓，使班組長建立系統的績效管理理念，正確認識績效考核致力於績效提升這一根本目的，幫助員工改善績效，進而推進員工和企業共同發展。
(2)科學制訂班組績效計劃，簽訂績效合約
班組應對績效管理做出明確、細致的規劃，結合實際設定績效考核目標、指標體系、考評周期、考評方式等，建立科學、合理的績效管理指標體系。班組成員績效指標可以分為定量指標和定性指標。定量指標可以根據一定周期內要達到的總體目標層層分解，定量指標可以從員工工作時間、勞動強度、安全風險、技能要求、完成質量等因素制定勞動定額標准，並設定差異調節系數，通過民主協商，建立科學、實用的指標標准。同時，考核指標要兼顧班組員工實際，要合理、適度，不宜過高，過高容易打擊積極性;過低就喪失了激勵作用，達不到考核的目的。
(3)強化績效考核的過程式控制制
績效管理應注重過程式控制制，加強溝通、監督和指導三個環節。績效溝通能有利於改善班組長與班員之間的關系。在制定績效目標、簽訂績效合約時，雙方要充分溝通，共同確定;實施績效計劃時，班組長應定期就績效計劃的內容與員工保持溝通，了解和掌握組員的工作態度、進度和質量，並定期提出績效改進建議與意見，有利於班員完成績效目標。
(4)強化績效反饋機制、有效推進績效面談
績效反饋是績效考核周期非常重要的環節、也是最後的環節，績效面談是績效反饋的主要方式。
績效面談不只是反饋考評結果，更重要的是幫助班組成員分析結果產生的原因，以及幫助班員找出需要改進的地方，有利於班員績效的提升。使班組績效管理形成一個不斷改善、提高的良性迴圈。
(5)加強監督、合理申訴
為了使績效管理工作客觀、公平、公正、透明，對班組績效考核的實施過程加強監督，當員工對自己績效評價結果有不同意見時，可以在一定時間內通過一定的程式提出申訴，謀求合理的解決方式，同時督促考評者真實、客觀、合理、公平地進行考評。
(6)加強績效結果應用
班組應建立班員個人績效管理檔案，加強績效考核結果應用。將績效考核結果與員工績效薪酬、崗位升遷、評先評優、人才培養等個人職業發展有效結合，充分發揮班組員工的發展潛力、專業特長、能力優勢，實現員工的職業發展規劃與企業的發展戰略目標相結合，充分地調動班員的主觀能動性，幫助實現個人理想、個人價值，真正達到企業「事業留人，感情留人，制度留人」。
③ 如何快速提升管理人員的管理能力
一、管理能力的提高，關鍵在於加強學習。
作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。
二、管理能力的提高，要樹立創新觀念。
創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。
三、管理能力的提高，要有良好的執行力。
執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。
(3)人員少怎樣提升基礎管理擴展閱讀：
一個企業執行力的高低取決於其人力資源水平。保持企業戰略和人力資源戰略的一致性是戰略優化的核心內容。由於很多企業忽視人力資源問題，導致在戰略匹配中出現嚴重問題，最終企業戰略實施失敗。
戰略管理是一個企業內部各方面高度相互作用的過程，要求對企業內部各種職能領域進行有效的協調。各個部門的管理者和職員共同工作並提供想法和信息，參與制定企業的戰略，加強組織內的協調與溝通，有助於增強員工的歸屬感和責任感，並形成企業特有的軟實力。
④ 基礎管理能力如何提升
導語：一般管理者的通用團隊領導能力管理學中有個著名的"鍋蓋原則"，自我管理能力和團隊領導能力是經理人必須具備的兩大基本能力系統，二者缺一不可。如果說自我管理能力是管理者實現自我成功的基礎，那麼，團隊領導能力則是管理者實現團隊成功的保證。
基礎管理能力如何提升1
一般而言，作為一個主管，在自我管理方面應該具備九項自我管理的能力，你可以結合自己的實際情況，有目的地去鍛煉提升自己：
(1)角色定位能力--認清自我價值，清晰職業定位;
(2)目標管理能力--把握處世原則，明確奮斗目標;
(3)時間管理能力--學會管理時間，做到關鍵掌控;
(4)高效溝通能力--掌握溝通技巧，實現左右逢源;
(5)情商管理能力--提升情緒智商，和諧人際關系;
(6)生涯管理能力--理清職業路徑，強化生涯管理;
(7)人脈經營能力--經營人脈資源，達到貴人多助;
(8)健康管理能力--促進健康和諧，保持旺盛精力;
(9)學習創新能力--不斷學習創新，持續發展進步。
通過提升自我管理能力可以獲得"小成功"(高績效個人)，通過提升團隊領導能力則可以獲得"大成功"(高績效團隊)一般而言，主管的領導能力可以從以下九個方面來進行提升和訓練：
(1)領導能力--掌握領導技巧，提升領導魅力;
(2)決策能力--學會科學決策，避免重大失誤;
(3)績效管理能力--重視目標執行，提高團隊績效孝知橘;
(4)激勵下屬能力--運用激勵技巧，點燃下屬激情;
(5)教練下屬能力--教練培訓下屬，提升下屬能力;
(6)授權能力--善於授權放權，修煉無為而治;
(7)團隊學習創新能力--不斷學習創新，保持團隊活力;
(8)員工管理能力--體認員工需求，體驗快樂管理;
(9)團隊組織能力--學會團隊協調，促進團結凝聚巧團。
基礎管理能力如何提升2
一、注重自我修煉，切實增強「三種意識」
(一)增強大局意識。不謀全局者，不足以謀猛猛一域。煙草行業是一個充滿挑戰的特殊行業，倍受社會關注。長期以來，煙草行業在維護「兩個至上」即:「國家利益至上，消費者利益至上」的行業價值觀方面取得了令人矚目的成績，得到了社會的廣泛贊同，但是，當前形勢仍然很嚴峻，在這種情況下，怎麼謀全局?這就要求把企業的發展放在經濟社會的大局中去思考、去實踐。要站在企業發展的高度，積極開展履行職責，確保「卷煙上水平」的各項工作順利實施。進一步加強內部管理，規范工作行為，切實解決好發展中出現的問題，牢固樹立有為才有位、有為才有威的思想，在科學發展的平台上，正確認識和處理好當前利益與長遠利益的關系、局部利益與全局利益的關系，謀求與社會經濟同步的發展道路，進一步夯實企業持續發展的基礎，深入地把基礎工作抓實、抓好、抓出成效，進一步提高管理的規范化水平。
(二)增強責任意識。責任意識是搞好團隊管理的靈魂，集中表現為盡職盡責、盡心盡力。要認清企業的發展規律，把企業的發展融入到和諧社會的關鍵環節中去思考，不斷增強自身的領導管理能力，恪盡職守，做到對社會、對企業、對員工負責，要堅決克服安於現狀、不思進取、小富即安、小成即滿的思想，大力弘揚艱苦奮斗、積極向上、與時俱進、開拓進取的優良傳統，把促進企業健康可持續發展作為自己義不容辭的責任，把企業的管理與發展擺在首要位置抓緊、抓好，確保企業穩定。
(三)增強效能意識。「執政為民，服務發展」其精髓就是要牢固樹立發展是第一要務的理念，積極服務經濟社會發展，做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀，切實解決員工最迫切、最關心、最突出的熱點、焦點、難點問題。要永葆「執政為民，服務發展」的成果，必須增強效能意識，繼續堅持上下聯動、整體推進的部署安排，繼續堅持問政於民、問計於民、問效於民，拿出不解決問題不罷手、不健全制度不松勁、不見到效果不回頭的決心和信心，積極服務，主動服務，優質服務，著力在處理好把管理與服務的關繫上下功夫，狠抓各項工作績效的效能，既要注重量的積累，更要注重質的飛躍，堅持不懈地將提高效能作為一種常態，扎扎實實，一步一個腳印地抓好企業的發展。要持之以恆地按「制度管人、流程管事」的要求抓整改、抓落實，使工作效能取得突破性進展，為經濟社會又好又快地發展做出更大貢獻。
二、注重自我塑造，著力加強「三個建設」
(一)加強思想建設。思想決定行動，思想的解放程度決定著企業發展程度。要從思想上不斷注入新活力，堅持不懈地用「三個代表」重要思想和科學發展觀武裝頭腦，緊緊圍繞企業發展的目標，增強大局意識;緊緊圍繞保持與員工的團結協調的良好聯系，增強公僕意識;緊緊圍繞抓住重要戰略機遇期要求，增強創新意識。要牢固樹立正確的權力觀和價值觀，進一步增強責任感和使命感，增強投身和諧社會建設的積極性、主動性和創造性。
(二)加強組織建設。充分發揮黨組織的戰斗堡壘作用，對提升領導幹部的領導力具有突出的推動作用。要從組織上不斷注入新活力，切實抓好員工隊伍建設，教育和引導幹部員工樹立正確的人生觀和價值觀，形成「潛心做事、低調做人」的行業信條。堅持領導幹部談話制度、民主生活會制度，定期召開民主生活會，加強班子的溝通協調，進一步提高班子的凝聚力、向心力和戰鬥力。要自覺貫徹民主集中制原則，在廣泛聽取群眾意見的基礎上，依靠集體智慧做出決定。堅持選好人、用好人，選拔使用政治上靠得住、肯幹事、能幹事、會幹事的幹部，推行公開選拔和競爭上崗，形成能上能下的用人機制，打造一支優秀團隊。
(三)加強作風建設。領導幹部要牢記「兩個務必」，自覺做到「八個堅持、八個反對」。要從作風上不斷注入新活力，認真貫徹落實省、市局關於黨風廉政建設和反腐倡廉的工作部署，進一步增強領導幹部的思想政治素質和廉潔自律意識，築牢思想道德防線。要經常深入一線，搞好調查研究。要深入群眾，關心群眾，多向群眾徵求意見和建議，集思廣益、齊心協力推動企業發展。要嚴格要求自己，踏踏實實辦事，清清白白做人，在工作中率先垂範，在生活上以身作則，在學習上爭當標桿，充分發揮模範和示範作用，樹立作風正派、求真務實的形象。
基礎管理能力如何提升3
一、管理能力的提高，關鍵在於加強學習。
作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。從實踐中學習，從書本上學習，從自己和他人的經驗教訓中學習，把學習當作一種責任、一種素質、一種覺悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實需要和時代要求。同時，學習的根本目的在於運用，要做到學以致用，把學到的理論知識充分運用到工作中，提高分析和解決問題的能力，增強工作的預見性和創造性。通過不斷地學習，不斷地實踐積累，從而不斷地提高自身的管理能力。
二、管理能力的提高，要樹立創新觀念。
創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。因此，促進創新的最好方法是大張旗鼓的宣傳創新，激發創新，樹立創新觀念，使每一位組織成員都奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍。企業管理是處在不斷變化的.動態環境中，許多情況是無先例可循的，特別是要使每一位管理者認識到管理不僅僅是用既定的方式重復那些已經重復了許多次的操作，更重要的是要不斷去探索新方法，找出新程序，不斷提高管理質量。因此，公司提出2007年的經營管理思路「觀念創新出思路，管理創新出成效，科學創新出效益，機制創新出人才」，這就需要各級管理者進一步打破因循守舊的觀念，樹立大膽創新的觀念，自覺運用創新思維，完成公司的經營目標。
三、管理能力的提高，要有良好的執行力。
執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。作為管理者落實執行力上，最基本的就是嚴格執行公司的既定目標與規章制度，按時完成各項工作，認真履行組織賦予的職責。管理者的個人素質以及思維方式，對執行力會產生決定性的影響，因此，對於管理者，除了集思廣益、博採眾長之外，還應不斷鍛煉對整個管理過程進行規劃發展、遠景展望的能力，不能停留在表面的工作點上，工作中必須有計劃，有總結，這樣才能保證執行的效果，執行過程中絕不能隨遇而安，想如何就如何，這樣只會影響管理質量。
四、管理能力的提高，要培養勤思考的習慣。
提高思考能力，要善於從全局上觀察和處理問題。「不謀萬事者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城。」這就要求管理者必須以寬廣的眼界去思考去觀察，從事物的不斷變化中掌握事物發展的內在規律，提高看問題的敏銳性，提高協調和處理各種矛盾的能力，真正做到在處理復雜問題時善於把握好「度」。很多管理者在工作中遇到同一樣問題時，處理的方法會不一樣，有的管理者處理得恰當，而有的管理者處理得草率。那就是在遇到問題時，不要簡單地急於處理，要勤於思考，對問題進行分析，把握好「度」，以最佳的方法去進行處理。作為管理者，只埋頭於事務性的工作，對企業發展全局性、重要性的工作不進行思考，是很難做好管理工作的。同時，在日常工作中要注意培養觀察問題和發現問題的能力，抓住管理工作的重點、熱點和難點，從中掌握問題的主要矛盾，及時給予處理。
五、管理能力的提高，要有良好的協調和溝通能力。
企業內部各部門和基層單位處於相互作用、相互依存狀態，這就需要管理者在工作中注意協調好部門之間、基層之間、部門與基層之間的相互作用，還要注意與上級、同行之間的協調和溝通。管理工作的每個步驟，都依賴於組織成員良好的溝通，成員良好溝通，又依賴於領導者的管理能力，因此，良好的溝通成了實現組織行為過程中重要的成功要素。溝通的方式是多種的，一是下行溝通，它是政令統一、指揮統一、調動下級積極性的重要手段。二是上行溝通，它既是下級對上級指示作出反饋、使上級了解決策執行的程度，又是下級向上級提供做出新決策的信息資料，增加下級參與感。三是平行溝通，它可增進各部門、各單位之間的了解和合作，促進互相了解，消除扯皮現象，為團隊建設打下良好的人際基礎。四是業務溝通，有關業務信息的內部交流，是各項工作程序化運作的基本保障，它可以極大地促使業務信息無阻隔流通，提高管理工作效率，降低經營成本。五是人際溝通，人與人之間的溝通是聯系企業共同目的和企業中有協作的個人之間的橋梁。如果沒有信息的溝通，企業的共同目的就難以為所有成員了解，也不能使協作的願望變成協作的行動。管理者最重要的功能是把企業的經營思路、經營目標等信息准確地傳遞到職工，並指引和帶領他們完成目標。除此之外，還要經常與職工進行溝通，關心他們，鼓勵他們提出一些對企業改革發展的看法及存在問題，以便及時改善，有職工的參與才會有行動的支持。溝通是現代管理的一種有效工具，有效的溝通可以大大提高不同層次管理者的管理能力，用好了會使管理工作水到渠成，揮灑自如。溝通更是一種技能，是「情商」高低的具體體現，這種「情商」是比某些知識能力更為重要的能力。不斷提高我們的「溝通」水平，就能幫助一個企業，以及企業中層次不同的管理者切實提高自身的管理能力。
⑤ 職場中，如何快速提升一個人的管理能力要如何進行鍛煉
可以從以下幾點入手：
1、實踐出真知。
管理這件事情一定要深入到群眾當中，你只要在不斷地磨煉當中才能總結出屬於自己的一套辦法。職場上，不管是打工人還是管理者，所謂的規章制度和以老帶新都是將一些比較寬泛的准則和套路教授於你，但是真做起事情來還是要因人、因事而異，所以一定要多實踐，不斷地試錯有利於個人快速成長。
6、個人業務能力不能懈怠，打鐵還要自身硬。
不要以為走上了管理層自己的任務就只是指揮別人做事了。一個管理者，要想下屬服從自己的決定就一定要讓下屬服你。現代年輕人跟以前真的大不相同，如果人家打心眼裡不服氣你、不尊重你，你想指揮得動人家基本上也是痴心妄想。
⑥ 部門人少事多怎麼管理
部門人少事多怎麼管理
部門人少事多怎麼管理，團隊不論大小，都是由人組成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好團隊是一件值得思考的事情，以下是我為大家精心准備的部門人少事多怎麼管理方法，僅供參考
部門人少事多怎麼管理1
一、人員少，工作多，如何提升運營工作的效率？
答：運營其實並不是很多人所說的一個蘿卜一個坑的，尤其是很多一線、節奏快的互聯網公司，在近此橘幾年的互聯網環境下，那就更不是這樣了。運營已經越來森派團越講究效率、效能，講究一專多能（專業能力+綜合能力）。我進入互聯網這15年以來，基本上極少在那種偏安一隅、安逸的環境里成長過。這么些年習慣下來，也導致我一閑下來就覺得不舒服，即便下班之後、周末我也會盡量給自己找事干。我曾在某家公司，每天下班之後還都能看一場電影，我覺得這樣很不對。我是一個特例。
咱們回歸這個問題，我從運營的實際情況來說，人少活多，如何提升工作效率呢？
1、從運營策略和運營團隊的搭配上講，工作並不是平鋪的，所以並不是你們三個人每個人負責一塊，這樣很可能啥都做不好。
而羨敗應該是重點放在當前最能出結果的業務模塊上，舉個例子，比如社群是最容易出結果的，其實社群運營遠遠沒有大家想的那麼簡單（關於這塊，可以好好聽下我的課），那社群可能要投入2個人，剩下2塊可以由一個人負責，這樣集中火力才能出成績，否則啥都做的很平，到時整個部門說不定都被裁了。
2、運營的單兵作戰能力。
運營要一直學會開發自己的潛力，方法很簡單，你接手一項工作，首先要做到熟練，節省效率，原來6個小時能完成的工作，提升到2個小時就完成，這樣省下來的四個小時，可以去做一些新的探索，學習新的技能。如果你用這個思維去思考運營，那下班沒事做、完成領導交於的工作就萬事大吉了，這種想法根本就不會存在。長此以往，你單兵作戰能力就會很強。當年貓撲pv過億的時候，整個社區部也才19個運營，而彼時天涯社區有三四百運營。我做運營的樂趣，後來已經變成了靠最少的人，哪怕一個人，能單挑一隻團隊。2018-2019年我在螞蟻財富負責社區的時候，就我一個人，日活漲了5倍多（峰值時更多）。
3、藉助外腦。
公眾號和社群是需要藉助外腦的，比如公眾號可以利用kol，或者發展內容寫手，活動可以讓你的核心用戶發揮創意。社群就更是了，社群沒有足夠的管理員、沒有kol（達人或者大V），根本玩不轉。但靠你們三個人，累死累活能做多少事情？
二、沒有經理教，沒經驗，工作又在，全部從0做起，如何做好運營的初始工作？
答：沒人教，沒人帶，是很正常的。我工作15年以來，我的歷任領導，在技能方面，教給我的東西可以忽略不計，我運氣好的是，他們都給了我大量實操和試錯的機會，能包容我，並且願意給我更大空間，所以我一直很感激他們。我們當年也有任何干貨文章、課程可以學、參考，這些都是2014年之後才陸陸續續多起來的。市面上，很多運營的領導可能都是管理型的領導，而不是技能型的領導，很多業務細節，他們自己可能都沒做過。所以，如果你真的能遇到一個能教給你技能知識還肯給你足夠的施展空間的領導，那是你的命好，你應該珍惜這種機會，好好跟人家學習，多佔據他的時間才對，比如吃飯時都不要放過他。
我來闡述兩個問題：1、運營應該跟誰學，才能最快地提升自己的技能？
答案就是：跟你的用戶、合作夥伴、競品、同行學習。邏輯很簡單，誰最懂這塊，你就跟誰學習，不需要管他是誰。我一直說過，我這些年最好的老師就是用戶。包括一些大V、管理員、達人、VIP用戶、機構等等。通過跟他們的大量接觸，讓我以最快的速度了解了行業的業態，關鍵一點，我的方案會很接地氣。我之前對接基金公司的時候，最多的時候一周對接10家，平均2-3家，我之前也不是做B端運營的，就幾個月時間，基金公司圈裡就都知道我的口碑了，因為我能幫他們賣貨。合作夥伴是你的服務對象、合作對象，你也要大量接觸，了解他們的運營模式，這樣可以開闊你的視野和格局。競品、同行這點就更重要了，很多業務都是從學習和研究競品開始的，知彼知己才能百戰不殆。多找內部人聊，多混圈子，可以解決這個問題。
2、運營的初始工作，應該從哪個角度切入？
很多人做運營，會出現兩個極端，一個做完一個項目，接另一個項目，如此往復，另一個極端就是每天的工作就像一日三天，每天重復，沒有新東西。做到最後都會沒激情了，一個是累疲的，一個是沒鬥志了。其實運營工作，是分為橫向和縱向的，你也可以理解為上層建築和經濟基礎。經濟基礎才是被大部分運營人忽略的關鍵因素。任何一個運營模塊，任何一項工作，都是需要找到需要長期運營的工作內容的。舉個例子：你做社區，是不是需要囤積大量的用戶資源，但是很少有人會堅持不懈地做這件事。你做社群，管理員的運營是一個持續性工作，kol也需要持續積累，社群的矩陣架構也需要定期梳理。你做的是社交電商，你的分銷才是破局點。哪怕你做saas，你的商家運營，也是需要建立一套持續運營的機制的，而不是一對一這么笨的方式來運營。這些橫向的工作，需要持續投入、持續積累，量越多，體系越健全，威力就越大，但卻很容易被忽視。為什麼被忽視？因為做項目更容易出結果。然後你的時間就全部被這些縱向的事情被占據了。其實你靜下心來想想，往往很多工作的破局點，都是在橫向，而非縱向的，是不是？因為經濟基礎決定上層建築。應該如何去做？日常工作，一定要切割出時間來做橫向的事情，我很多時候甚至會花80%的時間來干這事，20%的.時間來做活動啊、產品需求啊等等。所以我做業務，往往是開始慢，然後快，最後則無敵。當然時間分配，得看你的具體業務，不同業務是不同的。
基於你的三塊工作： 公眾號運營：80%的時間花在提升內容質量上，包括文章、公眾號活動等等，花20%的時間去積累優質的kol資源，另外可以結合社群，跟你們的社群打通。社群運營：花40%的時間去好好運營你的管理員、發展kol，花40%的時間去做社群的活躍度、氛圍，思考社群的發展模式，比如社群矩陣等等，而像社群的拉新、變現這些工作，加起來花20%的時間就行了。
三、除了做運營的工作，還要跟產品，對自己的運營發展前景，怕不能有一技之長怎麼辦？
答：運營對接產品，本來這就是運營日常工作之一啊。我也做過產品總監，雖然不專業，但對我的成長起了很大作用，我可以透過產品的視角看運營。產品幫你實現一個功能，是比你吭哧吭哧做很多工作，效果是顯而易見的，為什麼當年產品被炒得很火，這也是一個原因，因為能很快出結果。所以對接產品這件事，你不要排斥，我知道中間會有很多矛盾，溝通起來非常吃力，這是運營要勇於面對和解決的，這是一種成長和考驗。什麼叫運營的一技之長？第一你要感興趣，第二你要在多年的實際工作中，在這個模塊持續投入、持續積累經驗、持續拿出成功的案例，這才叫長。這是你吃飯的傢伙，因為你專業，人家干不過你。所以你要思考一下，究竟哪一塊是你在當下及未來若干年，要一直努力付出的那個運營模塊，並且要盡自己最大可能做到別人所不能。所以，運營工作任重道遠，找到快樂，積極面對，一直加油，才能起飛！
部門人少事多怎麼管理2
怎麼化解這一難題呢？
我的建議是，把財務管理、人力資源管理、行政管理等職能部門合並到一塊，成立綜合管理部，綜合管理部的人員全部招聘財務人員。這是典型的大部制思維。這么做的目的是打開小部門的權責邊界，使每項工作都可在部門內從容調配。
之所以建議綜合管理部全部招聘財務人員供職，主要是考慮到財務工作具有強專業性，相較而言，行政工作和人力資源工作雖然也有一定的專業性，但專業性弱一些。毋庸諱言，小公司的人力資源工作與行政工作規范性並不高，實踐出真知，財務人員通過簡單學習應可勝任。這樣一來，財務人員可合理搭配財務工作、人力資源工作、行政工作，讓所有工作分工均勻飽滿。
大部制對公司的好處顯而易見。精簡部門可打破部門牆，減少內耗，提升工作效率。此外，多個部門合而為一還可精簡人員，降低成本。
大部制對員工成長也是有益的。我的看法是，小公司的財務人員不需要專才，需要通才、多面手，需要有較強的實操能力、溝通能力、組織協調能力。說白了，就是要樣樣事都拿得起，這可是對幹部的要求啊！
等到某天小公司做大了，組織機構需要健全、擴大的時候，綜合管理部的多面手們足可作為幹部使用。從這個角度看，綜合管理部可視作是小公司培養後備幹部的搖籃。
部門人少事多怎麼管理3
人員管理散亂的表現有哪些？
1、工作安排不飽和，干工作無關的事 情
最常見的就是正常上班工作時間，下屬員工做例如逛淘寶、刷微博、發朋友圈、看新聞等與工作無關的事情。
主要原因是人員工作分配不合理，部分人員工作不飽和，存在大量空閑時間。
2、工作不在狀態，工作效率低下
員工每天上班處於游離的狀態，做事情也是沒精打采，工作中因為精力不集中導致低級失誤不斷。
安排的工作無法在規定時間內完成，總是存在拖延，每次核對工作進度也是沒有進展，需要不停的推動和督促。
3、工作相互交叉嚴重
員工手裡的工作除了自己本職之外，同時又開展非本職工作，工作協調和匯報總是在多部門之間切換。
當然並非員工願意多崗位切換，大多數情況為領導因為事情緊急所以進行臨時指派。
4、職責不明，相互推諉
在遇到問題需要明確責任的時候，各部門之間相互推諉，每個人都有自己的理由，
老闆和領導也非常苦惱，這件事情到底應該誰來負責？這個問題到底是誰的責任？
5、多 人發布指令，下屬執行難
同一件事情各部門領導都有自己的不同意見，研發考慮產品風險不同意發貨，銷售迫於客戶壓力要求發貨，最終卻沒有一個統一的意見，生產部門不知如何執行。
人員管理的「散」表現為「懶散」、「鬆散」，人員管理的「亂」表現為「發布指令亂」、「工作執行交叉」、「職責不明確」。
導致人員管理散亂的原因有哪些？
1、缺少專業的組織規劃
對於企業而言，企業的組織架構需要進行專業的規劃和審批，
有的企業隨著規模的擴大，人員越來越多，並沒有對企業的組織架構進行優化升級，基本是用人部門提出招人申請，內部走個審批就開始執行招聘流程。
沒有考慮這個人應不應該招？有沒有人員預算？按照哪個職位招？招聘要求有哪些？
新人招聘入職後職位名稱都是臨時定的，工作職責也不明確，自然會導致後續人員管理混亂。
2、人員職責不明確
企業缺少 「崗位說明書」，或者崗位說明書內容不完整，描述不清晰。
導致人員崗位職責不明確，工作要求不清晰，缺少任職要求和晉升路線等內容。
人員入職後具體工作內容不明確，導致工作相互交叉，工作不飽和等情況。
3、工作執行不到位
前面主要介紹了在崗位規劃和人員職責說明方面存在的問題，還有哪些原因會導致人員管理混亂呢？其中之一就是工作不到位。
雖然有明確的說明和規定，但是人員在實際工作中不服從安排，不聽從指揮，我行我素，自然會導致人員管理混亂。
4、領導越權指揮
導致亂的另一個原因就是前端發布指令來源不統一，員工執行過程中又接到新的指令，兩個指令可能會存在沖突，導致員工執行混亂。
常見的原因是上級領導越過你的直接領導對你下達指令，而上級領導對於項目的具體情況並不非常清楚，容易導致指揮失誤。
5、缺少績效考評制度
提高員工工作積極性，提高員工執行力的重要措施是績效考核。
企業缺少完善的績效考評制度，工作主動性全憑員工自覺，這樣的管理方式很難達到科學的管理。
人員管理散亂的原因，先要確認企業對於人員崗位規劃和崗位說明是否清楚，再評估人員工作監督和考評制度的科學合理性。