❶ 供應鏈中MC的基本思想是什麼具體表現在哪
MC就是大規模定製（Mass Customization），就是一種以與大規模生產相一致的成本和時 間， 以先進的技術和管理手段實現客戶的個性化定製的生產模式。
以大規模生產的成本實現產品的多樣化( 甚至是個性化) ，最終能夠實現以下3種經濟效應：做緩伍
( 1 ) MC有利於零部件的標准化，或者從而使標准或者模塊化的零部件的生產形成規模經濟效應；( 2 ) 標准化或者模純或塊化的零部件按照多種方式進行組合，形成多種最終產品，從而實現范圍經濟效應 ；( 3 ) 在集成技術下，使得規模經濟效應和范圍經濟效 應同時實現並相互增強，從而最哪告終實現集成經濟的效應。
❷ 42、論述如何開展供應鏈管理
（一）樹立真正的供應鏈管理意識
在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，並為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢，因此它必須集中資皮悄源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。企業在供應鏈上進行定位，才能成為供應鏈上一個不可替代的角色。
（二）基於供應鏈管理企業要實施新的經營管理模式
基於供應鏈管理企業將實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品，從而實現共贏即供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、准確地流動，使每一方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式後，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會，脫穎而出。
（三）尋求建立戰略合作夥伴關系
在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在於將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作夥伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關燃枝渣鍵。此階段企業要特別注重戰略夥伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關系的典型例子。
（四）通過整體市場營銷理論來整合供應鏈管理
從市場營銷的角度看，供應鏈管理運作是一種有效的對營銷渠道的管理。在供應鏈中，原材料經生產、銷售到顧客使用產品，這個復雜的過程包含增值(組裝、加工等活動)和非增值(普通的貨物運輸等活動)過程兩方面。當產品在技術上的差別較小時，圍繞產品的競爭將從產品本身轉向產品的服務上。以顧客為中心的營銷戰略要求准確地理解顧客價值，而持續地滿足顧客價值則需要供應鏈上所有成員的共同努力。目前的整體市場營銷理論，突破了以最終顧客市場營銷為中心搭嘩的傳統市場營銷理論的概念，提出從長遠利益出發，公司的市場營銷活動應包括其內外部環境的所有重要行為者，他們是供應商、分銷商、最終顧客、同盟者、競爭者等。
❸ 如何進行供應鏈管理
做好供應鏈管理的核心：
1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力
對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。[2]
2、採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台
鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。ASP（應用服務提供商)模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統模式，採用第三方供應鏈管理平台，也就是核心企業與他的渠道夥伴共同利用第三方投資建設的平台實現相應的供應鏈管理功能，核心企業及其合作夥伴不再投資、運營和管理其實現供應鏈管理所歷咐需要的供應鏈管理平台。
而是與第三方供應鏈管理平台服務商達成協議，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟體功能，並享受第三方供應鏈平台服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統是一項投資巨大、技術復雜的專項工作，企業管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業本身業務的變化和發展，還需要不斷地對這個叢爛宴供應鏈管理平台進行升級，這個費用更是難以估量。
3、加強信息化建設
當今時代，競爭日趨激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。
首先，強化企滲銀業管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業規模小就無需搞信息化:其次，建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統的兼容性和介面問題;最後，要進行員工信息化知識和技能的培訓。
供應鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。
它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。
無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。
❹ 供應鏈管理基本原理及運行機制
供應鏈管理基本原理及運行機制
供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。那麼，下面是我為大家整理的供應鏈管理基本原理及運行機制，歡迎大家閱讀瀏覽。
供應鏈管理的基本原理
資源橫向集成原理
資源橫向集成原理揭示的是新經濟形勢下的一種新思維。該原理認為：在經濟全球化迅速發早冊展的今天，企業僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經不能滿足快速變化的市場對企業所提出的要求。企業必須放棄傳統的基於縱向思維的管理模式，朝著新型的基於橫向思維的管理模式轉變。企業必須橫向集成外部相關企業的資源，形成「強強聯合,優勢互補」的戰略聯盟，結成利益共同體去參與市場競爭，以實現提高服務質量的同時降低成本、快速響應顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。
不同的思維方式對應著不同的管理模式以及企業發展戰略。縱向思維山前對應的是「縱向一體化」的管理模式，企業的發展戰略是縱向擴展;橫向思維對應的是「橫向一體化」的管理模式，企業的發展戰略是橫向聯盟。該原理強調的是優勢資源的橫向集成，即供應鏈各節點企業均以其能夠產生競爭優勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優勢業務的完成來參與供應鏈的整體運作。
該原理是供應鏈系統管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發生的重大轉變。
系統原理
系統原理認為，供應鏈是一個系統，是由逗睜清相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
供應鏈的系統特徵首先體現在其整體功能上。這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作夥伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。
其次，體現在供應鏈系統的目的性上。供應鏈系統有著明確的目的，這就是在復雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供最滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應鏈各成員企業的共同目的。
第三，體現在供應鏈合作夥伴間的密切關繫上。這種關系是基於共同利益的合作夥伴關系，供應鏈系統目的的實現，受益的不只是一家企業，而是一個企業群體。因此，各成員企業均具有局部利益服從整體利益的系統觀念。
第四，體現在供應鏈系統的環境適應性上。在經濟全球化迅速發展的今天，企業面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業能對不斷變化的市場作出快速反應，不斷地開發出符合用戶需求的、定製的「個體化產品」去佔領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別於傳統的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環境而產生的。
第五，體現在供應鏈系統的層次性上。供應鏈各成員企業分別都是一個系統，同時也是供應鏈系統的組成部分;供應鏈是一個系統，同時也是它所從屬的更大系統的組成部分。從系統層次性的角度來理解，相對於傳統的基於單個企業的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(企業群) 的管理模式。
多贏互惠原理
多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略夥伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。
供應鏈管理在許多方面都體現了多贏互惠的思想。例如：供應鏈中的「需求放大效應」使得上游企業所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，上游企業不得不維持比下游企業更高的庫存水平。需求放大效應是需求信息扭曲的結果，供應鏈企業之間的高庫存現象會給供應鏈的系統運作帶來許多問題，不符合供應鏈系統整體最優的原則。為了解決這一問題，近年來在國外出現了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存(VMI)，這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，其結果是降低了供應鏈整體的庫存成本，提高了供應鏈的整體效益，實現了供應鏈合作企業間的多贏互惠。再如：在供應鏈相鄰節點企業之間，傳統的供需關系是以價格驅動的競爭關系，而在供應鏈管理環境下，則是一種合作性的雙贏關系。
合作共享流程
合作共享原理具有兩層涵義，一是合作，二是共享。
·合作原理認為：由於任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而企業要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時，企業必須與全球范圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關系，將本企業中的非核心業務交由合作企業來完成，充分發揮各自獨特的競爭優勢，從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。
·共享原理認為：實施供應鏈合作關系意味著管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機會的共享、信息的共享、先進技術的共享以及風險的共擔。
信息共享是實現供應鏈管理的基礎，准確可靠的信息可以幫助企業作出正確的決策。供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間和提高企業信息交換的准確性，減少了在復雜、重復工作中的人為錯誤，因而減少了由於失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由於可以做到共享信息，供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現象，消除了需求信息的扭曲放大效應。
需求驅動流程
需求驅動原理認為：供應鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求而發生，並且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然後商品采購訂單驅動產品製造訂單，產品製造訂單又驅動原材料( 零部件)采購訂單，原材料(零部件)采購訂單再驅動供應商。這種逐級驅動的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以准時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。
基於需求驅動原理的供應鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，與傳統的推動式運作模式有著本質的區別。推動式運作模式以製造商為中心，驅動力來源於製造商，而拉動式運作模式是以用戶為中心，驅動力來源於最終用戶。兩種不同的運作模式分別適用於不同的市場環境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經營理念，由推動式運作模式向拉動式運作模式的轉變，反映的是企業所處環境的巨變和管理者思想認識上的重大轉變，反映的是經營理念從「以生產為中心」向「以顧客為中心」的轉變。
快速響應原理
快速響應原理認為：在全球經濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業必須能對不斷變化的市場作出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力，源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定製的「個性化產品」去佔領市場，以贏得競爭。
在當前的市場環境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業的努力是不夠的。供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，通過各節點企業業務流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應速度。供應鏈管理強調准時，即准時采購、准時生產、准時配送,強調供應商的選擇應少而精，強調信息技術應用等等，均體現了快速響應用戶需求的思想。
同步運作流程
同步運作原理認為：供應鏈是由不同企業組成的功能網路，其成員企業之間的合作關系存在著多種類型，供應鏈系統運行業績的好壞取決於供應鏈合作夥伴關系是否和諧，只有和諧而協調的關系才能發揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上各節點企業之間的聯合與合作以及相互之間在各方面良好的協調。
供應鏈的同步化運作，要求供應鏈各成員企業之間通過同步化的生產計劃來解決生產的同步化問題，只有供應鏈各成員企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化運作才能實現。供應鏈形成的准時生產系統，要求上游企業准時為下游企業提供必須的原材料(零部件)，如果供應鏈中任何一個企業不能准時交貨，都會導致供應鏈系統的不穩定或者運作的中斷，導致供應鏈系統對用戶的響應能力下降，因此保持供應鏈各成員企業之間生產節奏的一致性是非常重要的。
協調是供應鏈管理的核心內容之一。信息的准確無誤、暢通無阻，是實現供應鏈系統同步化運作的關鍵。要實現供應鏈系統的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協調機制，使信息能夠暢通地在供應鏈中傳遞，從而減少因信息失真而導致的過量生產和過量庫存，使整個供應鏈系統的運作能夠與顧客的需求步調一致，同步化響應市場需求的變化。
動態重構流程
動態重構原理認為：供應鏈是動態的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當市場環境和用戶需求發生較大的變化時，圍繞著核心企業的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態快速重構。
市場機遇、合作夥伴選擇、核心資源集成、業務流程重組以及敏捷性等是供應鏈動態重構的主要因素。從發展趨勢來看，組建基於供應鏈的虛擬企業將是供應鏈動態快速重構的核心內容。
供應鏈管理的運行機制
合作機制
供應鏈合作機制體現了戰略夥伴關系和企業內外資源的集成與優化利用。
決策機制
處於供應鏈中的任何企業決策模式都應該三基於網路的開放性信息環境下的群里決策模式。
激勵機制
為了掌握供應鏈管理的`技術，必須建立、健全績效考核和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業改進和提高，以推動企業管理工作的不斷完善，也使得供應鏈管理能夠朝著正確的軌道與方向發展，真正成為能為企業管理者樂於接受和實踐的新的管理模式
自律機制
自律機制要求供應鏈企業向行業的領頭企業或最具競爭力的對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，並不斷改進，使企業能保持自己的競爭力並得以持續發展
風險機制
供應鏈企業之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性、政治經濟法律等因素而導致各種風險。為了使合作滿意，必須採取一定的措施規避風險。對風險的防範，可以從戰略層面和戰術層面分別考慮。主要措施包括：
·建立戰略合作夥伴關系
·加強信息交流與共享，優化決策制定
·加強激勵機制的應用
·柔性設計
·風險的日常管理
信任機制
在供應鏈企業的相互合作中，信任是基礎。如果企業間沒有信任，那麼任何合作關系、利益共享等都只能成為一種願望。因此，建立供應鏈企業間的信任機制是至關重要的。
供應鏈管理是什麼意思
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品及最終產品，最後由銷售商網路把產品送到消費者手中的供應商、承運人、倉儲設施、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構模式。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化，以便將顧客所需的產品在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，並使總成本最低。
二、供應鏈管理的內容
供應鏈管理主要涉及到4個領域，即供應、生成計劃、物流和需求，供應鏈管理是以同步化、集成化的生成計劃為指導，以各種技術為支持，以互聯網為依託，圍繞供應、生產計劃、物流(主要指生產物流)和需求來實施的。
在以上4領域的基礎上，可以將供應鏈管理的內容劃分為職能領域和輔助領域。其中，職能領域主要包括采購管理、生產管理、庫存管理、客戶關系管理等，而輔助領域主要包括設計工程、會計核算、人力資源和市場營銷等。
由此可見，物料實體在供應鏈中的流動只是供應鏈管理的內容之一。除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷外，供應鏈管理還包括戰略性供應商和用戶等合作夥伴的關系管理、供應鏈產品需求預測和計劃、基於供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝)管理等內容。
三、供應鏈管理的基本思想
供應鏈管理的基本思想主要體現在以下幾個方面。
(一)「橫向一體化」的管理思想
「橫向一體化」又稱水平一體化或整合一體化，是指企業收購或兼並同類產品生產企業以擴大經營規模的策略。「橫向一體化」的管理思想強調企業狠抓核心資源，以提高核心競爭力。企業核心競爭力的形成，有助於保持和強化供應鏈上的合作夥伴關系。
(二)系統思想
系統思想強調把供應鏈看成是一個整體，而不是由采購、製造、分銷、零售等構成的一些分離的功能模塊。
(三)合作性競爭
合作性競爭可以從兩個方面理解：一是與過去的競爭對手相互結盟，共同開發新技術，成果共享;二是將過去由本企業生產的非核心零部件外包給供應商，雙方合作，共同參與競爭，這實際上也提現出核心競爭力的互補效應。
(四)以顧客滿意度為目標
讓最終顧客滿意是供應鏈全體成員的共同目標。供應鏈節點企業可以通過降低產品價格，改善產品質量和提高服務水平等措施來增加顧客所期待的那部分「價值」，從而提高顧客滿意度。
(五)追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成
供應鏈管理的目標是降低整個供應鏈的總成本，包括采購成本、運輸成本、庫存成本等。這就需要節點企業之間實現信息共享，從而大道物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。
(六)藉助信息技術實現管理目標
供應鏈管理中常用的信息技術有條碼技術、射頻識別技術、電子數據交換技術、全球定位系統和地理信息系統等。這些信息技術在供應鏈中起著至關重要的作用，用信息技術實現供應鏈管理的目標是信息流管理的先決條件。
(七)更加關注物流企業的參與
在供應鏈管理環境下，物流的作用不可忽視，因為縮短物流周期比縮短製造周期更為關鍵。供應鏈管理強調的是一種從整體上響應最終用戶的協調性，沒有物流企業的參與，這一目標無法實現;
;❺ 供應鏈的管理方法
常見的供應鏈管理的方法包括快速反應（QR）和有效客戶反應（ECR）。快速反應Quick Response （QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成品組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低源燃的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物流供應或服務流程最佳化的一種供應管理戰略。
QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求做出快速反應，並快速補貨。這是因為食品雜貨業與紡織服裝業經營的產品特裂御點不同：雜貨業經營的產品多數是一些產品功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
側重點不同。QR側雹源虛重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
管理方法的差別。QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。
適用的行業不同。QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，曠日持久是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。
改革的重點不同。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。
共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：（1）貿易夥伴間商業信息的共享；（2）商品供應方進行一步涉足零售業，提供高質量的物流服務；（3）企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化。
❻ 供應鏈管理的主要步驟是什麼
供應鏈管理八大流程如下：
1、發展供應商：根據自己的產品特點，將企業年度開發或生產計劃與當前供應商庫的現狀相結合，主動、有序地展開與更換供應商。
2、確定供碧臘廳應商。對供應商進行檢查，確定供應商范圍。根據評估流程、評委會、評審目標、規則等挑選合適的供應商。
3、對供應商流程的評價：發生采購業務時，要對供應商進行績效評估，多聽取需求部門的意見，以及其他質量、技術等部門的評價意見。
4、改善供應商：及時並定期發布供應商評估意見，原則上不輕易放棄一個供應商，要及時幫助並給供應商機會，使之跟上公司的步伐。
5、對供應商進行差異管理：根據采購項目的重要性，采購金額的大小，做好供應商的區分局逗與分類，實現供應商差異化管理。
6、設置准入門檻，確立試運行階段。了解供應商的家底，收集供應商基礎，同時，運用考核標准對供應能力進行核實。
7、擺正尋找供應商的心態。尋覓供應商應基於長期供應，供應商的選擇需要作出判斷，在選定了某個供應商後，得通過業務數據進行判斷。
8、基於長期關系，整合供應鏈共同發展。通過打開消費數據，實現信息流的常規化，供貨商更快備貨，實現產品流快速對應，對供應商進行整合。
供應鏈
供應鏈是指從生產零件、製成中間產品及最終產品，最後送到消費者手中的整個過程中，所涉及的供應商、製造商、分銷商、消費者通過上下悔隱游成員的連接組成的網鏈結構。