汽車配件廠怎樣管理

❹ 汽車零件項目管理流程

現代汽車項目管理將一個項目從開始到結束所經歷的階段定義為項目的生命周期。我為大家整理的汽車零件項目管理流程，希望大家喜歡。

汽車零件項目管理流程1

1、APQP(產品質量先期策劃與控制計劃)

APQP是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應商滿足自己產品要求而制定的《產品質量先期策劃和控制計劃》，這個流程是國內大多數廠商產品開發者最早接觸的開發流程，加之其納入了ISO/TS16949質量管理體系，作為五大手冊之一。隨著ISO/TS16949體系的推進，APQP成了產品開發流程的代名詞。

由於APQP是美國三大車廠的要求，全球大部分車廠都認可此標准流程，或在此基礎上結合自己的實際情況作一定的補充或者說明，但對德系車廠(如德國大眾)來說，則會要求自己的供應商按自己的VDA標准來做。

2、VDA4.3批量投產前的質量保證(項目策劃)

由德國汽車工業協會質量管理中心通過對VDA系列叢書第4卷第1部分進行補充和擴展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產前的質量保證—項目策劃》。

德國人追求開發過程和生產過程的高質量策劃，增加物流和信息的有效性並降低消耗。在項目開發中注重前期策劃，他們提出了一個「里程碑」的概念，並在每個「里程碑」都設定了提問表，從而有效地進行項目總結和自我檢查，在「里程碑」之前提出目標，在「里程碑」之後總結完成事項，將PDCA法有效地融入項目管理。

與APQP相比，VDA4.3最突出的特點是：後者更強調目標的設定和每個階段的檢查，提出了「里程碑」的概念，把階段的評審放到了重要位置，通過關注新產品和過程的持續提問式評審，盡早准備不符合改善的措施，以達到最終顧客滿意的目標。

3、日產的聯合新產品質量步驟(ANPQP)

ANPQP基於QS9000 APQP《產品質量先期策劃和控制計劃》並且同樣劃分為5個階段。

第1階段的目標是組織並計劃產品開發項目；第2階段的目標是確保供應商產品和加工設計滿足質量、成本和供貨要求；第3階段確保產品工具開發已經完全就緒，可用於工具相關的確認；第4階段的目標是完成產品與加工開發，確認製造流程以及其生產能力滿足全負荷生產的質量、成本和供貨要求；

後SOP階段的目標是通過指定要求來監視並改善製造流程，例如減少流程更改以在系列生產期間不斷改善客戶滿意度。

4、PSA標致雪鐵龍的產品開發流程

由於法國的汽車工業質量管理體系(EAQF)對產品開發階段的項目管理提出了明確的要求，比如項目組織、項目主管、項目報表和項目的成本控制等。因此，對於PSA來說，在採用自己國家標準的同時，在汽車行業較早地提出了項目管理的概念及項目管理要求的時候，主要體現在以下三個階段：需求的表達和供應商的選擇；通過產品和過程的控制實現質量保證(AQMPP)；量產階段生產產品的質量控制。而對於產品開發來說，最重要的就是AQMPP。

針對AQMPP，PSA還專門制定了一個專用的流程：對產品和過程的逐步鑒定QPPP(簡稱Q3P)。Q3P主要由以下過程組成：①產品設計階段；②樣品確認階段；③定義正式化階段；④代表性零件的生產階段；⑤過程未經確認的車輛生產階段；⑥過程得到最終確認的車輛生產階段；⑦按批次商品化車輛生產階段；⑧商品化批量生產階段。

與其他開發流程相比，它將外協件的認可由供應商檢驗後送樣認可的事後控制變為主/供雙方前期共同參與、主動監督的事先預防控制；對產品批量生產進行了具體的細分：線外預批、線上預批、預批量、批量增長，從而減少了由於新品質量不穩定造成批量生產困難的風險。整個過程基於表格方式，通過不間斷審核、評估從而促進前期產品/過程開發及認可。

國內新品開發項目管理探討

1、有效借鑒國外經驗，完善企業新品開發項目管理，建立核心競爭力

國內大多數汽車零部件廠商都通過了汽車業的ISO/TS16949質量管理體系認證，可大多數企業的零部件開發流程好像千篇一律。因此，我們要在源頭上對自己企業的開發流程進行歸「真」(做寫一致)，並在此基礎上循序漸進地提升，這就需要我們要像做產品一樣把項目管理做「實」，實實在在地將項目各過程一步一步落實到位。

職責明確化，對新品開發階段各部門的職責給予明確化，只有職責清晰，才能使開發過程順暢，分工明確，才能使項目組成員各司其職，也只有這樣才會抵制產品開發各個階段的「搗漿糊」行為。

開發團隊化，在強調團隊合作的今天，團隊對一個項目來說，越來越重要，一個項目的成功與否，往往也取決於開發團隊的好壞。一個好的團隊必須具備幾個條件：有一個獨立、權威、產品技術精通的項目組長、穩定的資源提供和快捷的信息交流，最重要的還有領導支持，這樣才能消除產品項目開發過程中「各自為陣」的弊病。

2、多品種少批量產品開發的項目，以「標准化」為導向

當前車型的更替越來越快，能像「老三樣」那樣經久不衰的車型，似乎越來越少，同樣的市場，變化多端的車型促使零部件廠商不斷地進行零部件的研發，所以零部件的「標准化」也迫在眉睫。這種標准化體現在以下幾個方面：

(1)零部件的通用化：建立在專業化的基礎上，讓不同的產品可以借用同一個零部件，不同的車型借用相同的產品，零部件的通用，最大程度地減少了模具開發費用，而同時最大程度地減少資源的浪費、縮短產品的開發周期。

(2)測試手段的通用化：體現在系列產品可以採用相同的測試手段，不同的僅僅是匹配工裝的改變，這樣使得測試變得簡單、輕松，檢測費用就變得相對低廉。

(3)生產工藝的標准化：主要體現在同一系列產品採用相同工藝，人為地將不同的「小批量」集聚成為「大批量」，最大程度地節省工藝過程浪費，另外，還體現在生產過程中各種工裝/夾具的通用性。

提高零部件的標准化，用以達到「通用」的目的，這樣也不失為一種良好的開發方式。這就需要在項目管理的前期，與主機廠或者顧客保持前期最緊密的聯系，否則等車型確定以後就為時已晚了。

3、具備主動開發意識，前期參與

目前國內大多數企業的零部件開發屬被動式開發，車型確定後，主機廠提供零部件資料，由零部件供應商依圖紙/實物進行產品開發，這樣新產品的開發就被局限在一定的范圍內，沒有主動開發的意識。主動開發就要與主機廠/顧客在項目確定前期參與進來同步開發，從概念設計開始，將主機廠產品盡量地引入零部件標准化的方向，這就是主動參與的目的。

任何項目，只要前期參與得越多，項目的受益就越深。對整個零部件組來說，越早參與車型的開發那就越利於零部件的開發；而對於項目來說，越早參與進來，就越有利於各個環節的溝通。

思路決定出路，主動開發，行動上體現在走出去，學習他人之長，帶進來新技術、新思路服務自己項目；在技術上體現在敢立潮頭，在對整個系統的了解和掌握的基礎上，使零部件的開發具有前瞻性。

4、有效運用前期策劃工具，避免事後更改

新產品，不怕改進，最怕頻繁改動，這種改動往往會造成不必要的損失。這就要求我們借鑒國外的先進經驗「為我所用」，比如FMEA，運用頭腦風暴的方式，積眾人智慧於一體，為最大程度減少各種改動提供了保障；再比如設計評審，這就猶如製作一扇質量門，把失誤拒於質量門外。

5、工藝與技術結合，同步開發

工藝與產品本來是不可分割的整體，而在某些時候工藝比產品開發本身更為重要。有了好的產品，必須要有與之相符的生產工藝。現在有些企業將工藝與產品開發分離開來管理，工作細化當然好，但若脫節則會嚴重影響產品開發。在這種情況下，項目管理的同步工程就顯得格外重要。

理論背景

產品全生命周期管理(PLM)：管理產品從需求、規劃、設計、生產、經銷、運行、使用、維修保養、直到回收再用處置的全生命周期中的信息與過程。它既是一門技術，又是一種製造的理念。它支持並行設計、敏捷製造、協同設計和製造、網路化製造等先進的設計製造技術。因此，研究和開發PLM系統具有十分重要的意義。為了改善企業管理狀況和提高產品研發能力，目前各企業相繼引入PLM平台。

PLM從企業的戰略管理角度出發，為企業提供了跨越整個產品研發過程協同管理能力、為高層戰略決策服務的技術支持平台；可優化企業的產品研發業務，降低產品的綜合成本，提高產品質量，縮短新產品投入和產出時間，從而提高企業的核心競爭力。

汽車零件項目管理流程2

項目計劃制定

項目計劃是項目管理產生和運行的基礎，是項目實施期間進行有效管理的依據和前提。產品開發服務項目計劃的制定是一個復雜、規模較大的決策問題，為了降低項目計劃制定的難度，可以將產品開發服務項目計劃過程分為3個階段進行，即項目分解、資源配置和確定任務工期。

項目分解是將每一個項目分解為若干個相對獨立的在時間上串並行的任務，並確定任務的大概工期及任務之間的時間約束關系，每一個任務都由一個資源獨立完成。

資源配置即根據項目分解的結果，確定每一個任務由哪一個資源擁有者來完成。以單獨的任務為研究對象，根據價格、時間、服務、質量等約束條件在資源庫中尋找能完成該任務的有效資源集合，對每個候選的任務資源，選用層次分析法，進行資源擁有者的選擇。

確定任務工期即確定每一個任務資源的工作時間。依據項目的分解結果和時間約束關系，建立項目的網路流程圖，根據從起點到終點和從終點到起點的方向順序計算各任務的最早時間和最遲時間，在此基礎上計算出各任務的最早可能開始時間和完成時間、最遲可能開始時間和完成時間。從而確定關鍵路徑和關鍵任務，算出任務的時間參數。

項目工作分解與安排

產品開發全過程從產品的概念形成開始直至交付生產為止，是一個包括從產品設計到報廢回收的長周期過程。按照功能實現劃分，包括概念設計、詳細設計、工藝工裝設計、虛擬樣機、試制試驗等階段，各階段又包括不同的子階段及活動。

利用工作分解結構(WBS)樹形圖，將一個具體產品的開發作為一個項目，其下屬各階段即作為子任務，各子任務再分解成若干個相對獨立的工作單元，即活動，它是整棵項目任務結構樹的葉子節點。每步分解的依據是，每個子級活動能夠描述其父級活動的一項完整的功能單元，從而完成活動界定，以便更有效地組織項目。所以，產品開發過程的WBS可以描述為一個產品開發過程中所包含的功能活動，是面向功能的分解。

在處理產品開發過程中各個活動之間的關系時，必須考慮到產品全生命周期的原則，避免產品開發過程中下游的後續階段向設計階段反饋更改，造成長周期的迭代，拖延整個項目的.進度。

汽車研發過程涉及到質量、設計、製造、采購、銷售、售服等各部門的分工與合作，並且要與供應商、采購商等並行運作。建立合理的工作分解結果有助於盡早地發現和解決開發過程中所有可能產生的矛盾和沖突，減少反復及變更次數，縮短產品的開發時間，降低成本，提高質量和產品開發的效率，加快項目的執行進度。

項目角色許可權管理機制

PLM系統和項目管理系統中，對象保護和訪問許可權鑒別非常重要。產品數據保存在PLM系統中，實現了數據共享，同時也帶來了數據安全問題。數據安全包括兩層含義：其一是限制用戶許可權，防止用戶對數據的非法存取；其二是防止合法用戶的誤操作，包括數據恢復以及記錄鎖定、域鎖定等。

訪問數據用戶的許可權、產品數據的階段、產品數據的發布狀態等情況下，都涉及到角色訪問許可權的管理問題。通常採用以汽車研發過程為主線的復合型許可權管理機制，即以項目管理設計的產品數據為核心，以項目崗位和項目成員為控制對象。

項目管理的多視圖模型

為了方便項目管理人員對項目任務的管理、資源的調度和任務的監控，我們使用了基於項目任務結構樹的多視圖模型。

項目日歷是項目管理人員根據項目任務書上規定的時間期限和企業目前的資源狀況來安排項目進度的日歷表。它反映了整個項目的進度情況和各個項目子任務的時間安排，項目管理人員運用日歷表可以對整個項目進行監控，及時了解項目當前的進度，以便對企業現有資源進行合理配置，以及對項目進度進行優化。同時項目管理人員在向PDM系統用戶分配任務時，可以先查看當前的用戶日歷表，了解其時間安排，不會因為用戶有各種不同的任務而發生時間上的沖突。

拓展閱讀：

汽車零件的壽命有多久

1、剎車片.

每天行駛在路上，要是剎車片工作狀態不理想，那麼就會出大亂子。由於一般車輛前部重量要大於車尾，加之剎車時，力的作用力是向前移動的，所以前剎車片的損耗會更大，使用公里數約為4萬公里，後剎車片則為8萬公里。

2、空調.

空調濾芯的使用壽命為6個月，但如果你身在霧都這樣的高污染地區，可以提前進行更換，而且更換的方法很簡單，不需要去4S店，自己就可以動手完成，但要注意購買正規的配件。

3、發動機.

汽車的發動機可謂是最重要也是最昂貴的部件了，因為要是沒有它的存在，車只能等同於模型。一般來講，汽車的發動機壽命在10-15年，當然和之前相比，因為工藝和材料上的進步，在保養良好的情況下，時間更久也是沒有任何問題的。

4、雨刷器.

眾所周知，雨刷片屬於消耗品，現在又時值暑熱高溫，再加之頻繁的降雨，都會影響汽車雨刷的壽命，更有甚者會使雨刷的膠邊硬化或變形、乾裂。而雨刷沒有具體的使用期限，只要使用時颳得清晰就可以繼續使用，但如果在使用時出現刮不幹凈或模糊時，就需要更換雨刮片，如果再更換雨刮片後還是模糊。那就要檢查一下雨刮臂的彈性是否正常，如果彈性降低就需要把雨刮臂一起更換掉。

5、安全氣囊.

在危險不可避免來臨之時，我們只能靠安全氣囊來減少撞擊對身體的損害，現在很多小夥伴在買車時都會留意安全氣囊的個數，當然是越多越好，因為可以更為周全的保護車內人員安全。但大家知道安全氣囊也是有壽命的嘛?一般來講，安全氣囊的壽命在10年，有些「老爺車」在碰撞時因為安全氣囊超過了使用年限，不能順利工作，隨意需要3-4年定期檢查。

6、安全帶.

安全帶也是有壽命的，有關專家說:小轎車安全帶的正常使用壽命僅為3年，安全帶老化後，在緊急時刻乘員可能會從安全帶下滑出，造成嚴重的損傷，或者不能吃掉原本應該吃掉的沖力，而是將人直接都交給氣囊，導致乘員的嚴重傷害 。

7、輪胎.

不同品牌的輪胎，使用周期是有所差別的。一般壽命是5-10萬公里，按照國際標准：當輪胎磨至花紋深度為1.6毫米時，就必須要更換，如果不及時更換，輪胎會因為老化龜裂，致使承載力下降，容易發生爆胎 。

❺ 怎麼樣做好汽車配件

汽配的銷售是汽修店盈利的重點之一，但是很多汽修店禪肢會發現每年年底都有很多汽配賣出去了，但是利潤的增幅並不大。原因是大量資金被庫存佔用。

雖然，這幾年汽修管理者開始重視庫存的問題，按需進貨，賀山世缺什麼補什麼，但結果還是會出現貨物積壓的情況，也就是說方法沒用，缺乏科學的庫存管理體系。

庫存管理在汽車修理廠的售後服務中起著重要的作用。舉個簡單的例子，客戶來維修保養車輛，如果沒有合適的配件，客戶可能會直接找別家。即使客戶願意等，浪費客戶的時間也會留下不好的印象，降低客戶的好感度。

庫存管理的第一步:采購

至於配件，汽修廠都面臨一個共同的問題，就是廠家的任務——壓倉。由於行業競爭越來越激烈，往往需要配件和工時雙方來打價格戰，配件的利潤被進一步壓縮。所以在選購配件的時候，一定要選擇最好的廠家，同時還要確定買什麼樣的配件，每種配件買多少錢。賣的不好的部分只需要達到廠家考核標準的數量就可以了。

庫存管理第二步:提高庫存周轉率。

面對不同品牌、不同車型的車輛需求，汽修廠往往采購多種配件，難免會出現部分配件利用率低、積壓的情況。配件積壓會佔用大量資金，所以提高庫存周轉率非常重要。

如果想提高配件的庫存周轉率，就需要進行分類。在這里，我們建議你把它們分為三類:報廢件、積壓件、滯銷件。

報廢件:庫存一年以上，銷量為零。

積壓:庫存超過半年的銷量為零。

未售出件:庫存超過三個月，銷量為零。

三種配件有不同的處理方式。報廢零件會直接打折，不再訂購此類配件。積壓訂單也可以打折或與同行共享以供消費。但是，最重要的是市場的動態，了解市場需求。不要對老型號和上市不久的新型號下大訂唯卜單，以免積壓。

庫存管理第三步:零件分類管理。

在采購精準、庫存周轉率高的情況下，我們還需要對配件進行分類管理。不同種類的配件需要定製不同的管理方法。配件的分類大致可以分為以下幾類:

事故:保險杠、車門、擋風玻璃、大燈等大型單值車身修復件。

機修配件:機油、四濾、輪胎、車蠟、玻璃水等。

精品配件:腳墊、底盤裝甲、導航等外部配件。

備件的管理需要方方面面的考慮，同時需要極大的耐心和高度的責任感，這樣才能掌握庫存，准確制定備件的采購和補貨周期。做好這一點，可以減少近80%不必要配件的損耗。

總之，牢記庫存是為了更好地滿足客戶的需求。做好庫存管理需要大量的人力和精力。現在有很多汽車後市場的ERP管理系統。建議你選擇一個合適的軟體進行庫存管理，效率會大大提高。如果有疑問，可以留言或者私信。

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❻ 數字時代，汽配企業如何實現工廠的精益化管理

一、精細化管理要求建立現代企業制度，並首先是決策科學化、精細化可以肯定地說，精細化管理科學概念在 「『精細化』的背後，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在『法制』的社會基礎之上。」而非「人治」的企業之中。
一個企業能否生存發展，決策的科學化、精細化起著決定性的作用。「精者，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。」這段話用在企業經營管理決策上最恰當不過了，可以作為企業經營管理決策時的座右銘。
二、精細化管理要為企業科學定位，擬定標准，循序漸進 其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什麼有些企業不能把精細化管理進行到底，為什麼看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛鬍子一把抓。基於這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。
作為一個企業要正確地分析市場經濟的形勢，通過縱向比較，橫向比較，科學、精確地給自己定位，既不能貶低自己也不能拔高自己；對企業內部的生產經營狀況要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切實可行的解決方案，擬定出通過努力就可以達到的目標。並通過精細化的操作，一個步驟一個步驟地完成，一個目標一個目標地實現，才能夠由點到面，以點帶面，才能夠循序漸進、穩扎穩打、步步為營，全面推進精細化管理。

❼ 如何從配件管理等幾個方面管理1家20人汽車維修企業

必須做好預測，制定合理的庫存控制方案，建立起完善的精益流程管理思想，根據不斷變化的實際情況建立相適應的先進配件管理體系。
1 必須把配件管理工作貫穿於汽車維修企業經營與管理的全過程中
（1）配件管理工作的成效與企業的管理理念、管理制度、管理流程、管理工具及管理團隊的業務水平息息相關，從企業領導、中層塵畢旁管理人員到維修操作和配件保管人員都是配件管理工作團隊不可或缺的組成部分，是汽車維修企業全員管理工作的主要內容。企業經營與管理全過程的每個環節都直接或間接影響配件管理工作的成效，而配件管理工作也直接或間接影響著企業經營與管理全過程的每個環節，這是一個相輔相成的關系。因此，必須把配件管理工作貫穿於汽車維修企業經營與管理的全過程中。
（2）企業維修質量好壞與汽配質量關系密切，目前我國的汽車製造企業數量眾多，零配件製造企業更是多如牛毛，銷售供應渠道五花八門，在給配件采購和管理工作帶來方便的同時也帶來非常大的困難。只有全面、准確、及時地了解配件供應市場信息，才能夠進行正確的分析、決策，建立相對穩定可靠的配件采購供應鏈，實現配件管理效率和經濟效益最大化。為此，應該通過互聯網查詢、實地考察和參加供需洽談會等各種方式，全面收集、了解和跟蹤配件供應市場信息，通過汽車配件質量保證和追溯系統為汽車配件建立電子身份證，保證汽車配件質量，防止假冒產品，最大程度地降低配件采購成本，提高維修與服務質量。
（3）在維修過程中，配件價格、配件質量、配件供應及時性直接關系著汽車派橡維修企業的服務質量，關系著顧客滿意度，然而汽車維修保養所需零配件和易消耗性材料種類繁多，形狀規格不一，需求量又帶有偶然性，這給零配件管理帶來一定的難度，較低的庫存可以降低庫存成本，但易導致缺貨，一旦缺貨會造成生產中斷及服務質量下降，因此服務水平和庫存量、庫存成本之間存在著矛盾，如何保持合適的庫存量及服務質量是配件管理的重要目標。針對汽配管理現狀，目前光靠增加人力顯然不行，必須創新管理手段，依靠先進科技才能有效實施監控。
2 以現代信息技術為依託，建立靈活而嚴謹的配件管理體系
信息是一切管理工作的依據，配件管理工作自然也必須依賴各種相關信息才能夠順利進行。從配件采購預測、制定配件采購計劃到采購、入庫、銷售（領取）、成本核算及修後服務、增值業務拓展等過程，實際上就是一個信息採集、記錄、流動和處理的過程。在配件管理工作中要面對大量的信息，所以必須摒棄落後的管理手段，以現代信息技術為依託，建立靈活而嚴謹的配件管理體系，才能夠駕馭這個過程。配件管理主要是五大板塊管理
（1）供應商管理
收集、了解和跟蹤配件供應市場信息。在具體工作中注意：
1）供應商的數歷選擇與確定、配件品牌的選擇與確定、銷售價格的修正與確認;
2）供應商的日常管理;供應商和配件各項數據的統計與分析;
3）供應商及品牌選擇的技術管理。
4）市場信息反饋。這些標准化的操作流程均在實際工作中予以落實，對供應商管理起輔助和指導作用，並納入廠生產經營規范化考核。
（2）計劃管理
1）集中采購物資范圍的確定與修正
2）每月的采購及配送計劃的編制、修改與執行;
3）銷售及臨時計劃的審核;
4）儲存物資結構平衡、動態統計與分析;
5）呆滯物資的統計、分析與處理方案確定;
6）對自購物資渠道、價格的審核與考核管理。
（3）采購管理
1）按規定渠道將每月的采購計劃及時采購入庫;
2）對發生的不合格配件及呆滯物資進行及時處置;
3）對渠道外物資采購進行渠道選擇並報審。
（4）倉儲管理：
在具體操作中主要是⑴ 材料出入庫流程管理;⑵ 材料賬務相符管理;⑶ 庫房貨位管理;⑷ 庫房績效考核管理。
（5）銷售管理
1）客戶管理（渠道開發、維護）;
2）銷售單據制定及結算;
3）銷售評估分析（銷量及存庫）。
明確並嚴格執行配件出入庫流程和單據操作流程，以庫房為核心的配件流程走向約束，對於計劃、采購、銷售各崗位的規范化操作起到了很好的監督作用，同時對於庫房的帳務相符，是一個很好的保障;
流程管理是一種以規范化的構造端到端的業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的系統化方法，流程是企業運作的基礎，更是企業高效運營的關鍵，維修企業配件管理工作流程由采購計劃____采購____入庫____銷售（領取）____結算等環節組成，每個環節都直接影響著配件管理效果。
在料庫工作中，我們根據配件管理工作流程，開發並使用配件管理軟體，該軟體主要針對修理廠配件管理工作設計，包括、維修保養、材料進、銷、存及財務結算等功能，通過使用，可以讓各項管理規定，以許可權的方式，固化在計算機軟體中去，強制人們執行，對管理人員和具體工作人員起到很好的監督作用。在工作中一些比較定量的問題，，比如：零件的最佳庫存量是多少？最佳采購訂貨量是多少？最佳的銷售定價是多高？每個零件的最佳的供應商是誰？……這些問題的最佳答案受很多因素控制，通過計算機管理，就可以化難為易，使決策過程科學、輕松、簡單。
3 緊盯先進汽車製造和維修技術的發展趨勢，研究制定配件管理工作的發展方向
（1）現代科學技術的發展一日千里，作為世界經濟支柱產業的汽車業的製造和維修技術發展更是如此。目前，汽車的結構、型號和功能日趨多樣化、個性化，採用新材料、新能源的汽車層出不窮，於此相對應的維修保養裝飾技術和手段也日新月異，給汽車配件管理工作增加了更多的復雜性和不確定性。如果不了解先進汽車製造和維修技術的發展趨勢，不能夠未雨綢繆研究制定出配件管理工作的發展方向，必然會處處被動，甚至影響到企業的生存和發展。
（2）建立客戶需求統計和評估體系，使配件管理工作滿足客戶個性化多樣化需求
我國汽車已經逐步進入普及化階段，汽車用戶遍及各行各業和各類人群。不同的客戶不但對於汽車本身的需求日益個性化多樣化，對於汽車維修、保養和裝飾的需求同樣也日益個性化多樣化。建立客戶需求統計和評估體系，為不同客戶群建立需求檔案，進而制定提供滿足客戶需求的個性化多樣化的維修、保養和裝飾方案，才能夠給客戶提供及時貼心的優良服務，從而為汽車維修企業拓展市場和增值業務，實現企業效益的最大化。而配件管理工作必須相應滿足客戶的這種需求。