① 如何做一個好的管理者
如何做一個好的管理者？
1、要願意並且能夠授權給那些他所依賴的人。經理提供給下屬或其他人認為有價值的東西，他就產生了相應的影響。比如授權，賦予其他人自主權，讓他們自己決定如何完成一項工作任務，並在這個過程中獲取必要的專長去完成它。這是培養創造力和責任感最有效的方式之一。授權促進了經理和下屬之間的信任，也增加了一個經理運用其個人影響的能力。
2、建立和培植網路，與那些你依賴的人建立互相依存的關系。新經理人首先要問自己兩個問題：我需要誰的合作?我需要誰的服從?找到這些人之後，再確定自己和他們之間存在哪些不同點(如目標、價值觀、壓力、工作型別)，確立用什麼渠道與他們建立關系。
筆者在培訓和咨詢中經常碰到這樣的問題，原來在基礎崗位幹得非常好員工被提到肢飢拆經理崗位後難以適應，根本就不知道應該怎樣開展新的工作，企業總認為好的員工就是好的經理人，其實這里有一大部分人做領導的基礎知識欠缺，管理一個團隊應該關注什麼不清楚，最後的結果造成經理人的流失及部門業績的倒退。所以，我們總結了新任部門主管的九個成功關鍵步驟如下——
1、面對預期變化
2、仔細研究新的工作
3、利用就職引介，獲取必要資訊
4、了解你的團隊
5、發展公司內部與外部關系
6、辨識可能採取的績效標准
7、促進你和下屬的關系
8、發展勝利的團隊
9、定期做評估
在實踐中，專家總結了新任部門經理的八個原則——
一、增強自信
領導選你做部門經理，一定是發現了你的優點和過人之處。所以，首先你要好好分析自己的優勢。在認清優勢基礎上，建立起做好部門經理的自信。其次，分析自身存在的缺點和不足，不斷進行學習和改進，將弱勢轉化為優勢，邁出做好部門經理的第一步。
二、分析調查
對自己進行了分析之後，接著對所在部門、人員、客戶、工作、指標的具體情況進行分析。分析調查的重點在人，包括員工和客戶。
三、誠心相待
只有誠心誠意地與部門員工相處，才能和員工共同創造出和諧的工作氛圍。要真心關心你的員工，特別在員工出現困難時，一定要鼎力相助。對待員工，不僅要錦上添花，更要雪中送炭。
四、虛心學習
一定要擺正心態，虛心學習員工們的優點和長處，學到真本事，交到真朋友，增強自己的工作業務能力。
五、放手用人
本著用人不疑、疑人不用的原則，對屬下員工大膽放權、大膽使用，不要怕員工犯錯誤。當然，要加強自己的調控能力，時刻注意局勢的變化，避免影響全域性的問題出現。
六、管理從嚴
譚小芳老師建議新任經理人建立「靠制度管人，靠程式辦事」的執行機制，先定製度，再堅決執行。但在制定製度時，一定要考慮結合部門實際，以部門的實際情況為基礎。
七、勇擔責任
放手使用、嚴格管理是對員工的不同愛護，當員工工作中出現失誤、犯錯誤時，部門經理一定要勇於承擔責任，這是對員工最大的愛護。推功攬過，體現了做領導的良好素質和優良品德，將在員工中樹立起良好的威信。
八、獎罰分明
對員工的進步要及時公開表揚，並在月度獎勵中應體現出來。對員工中出現的問題要及時批評，但要注意方式方法。對員工要一視同仁，批評教育從嚴，處理扣罰肢鎮從寬。
總之，當經理意味著你自由自在的日子到頭了，你不再只是做好本職工作就可以了，從此你將對別人承擔責任，你將背負別人的過錯。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不願意聽命於你。所以，參加胡一夫老師的新任經理訓練營，為新任經理指點職場迷津，更為80後新生代經理保駕護航!
看看這個對你有沒有幫助！
做一個好的管理者應具備的條件分三個方面：
1）人際
人際直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。人際又包括代表人、領導者和聯絡者。
① 代表人。作為所在單位的頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如管理者有時出現在社群的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。
② 領導者。由於管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演領導歷棗者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現。
③ 聯絡者。管理者無論是在與組織內的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關者建立良好關系時，都起著聯絡者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內外建立關系和網路。
2）資訊
在資訊中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的資訊，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的資訊傳遞中心，也是組織內其他工作小組的資訊傳遞渠道。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的資訊，以便完成工作。管理者必須扮演的資訊角色，具體又包括監督者、傳播者、發言人三種。
④ 監督者。管理者持續關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的資訊。管理者通過接觸下屬來收集資訊，並且從個人關系網中獲取對方主動提供的資訊。根據這種資訊，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。
⑤ 傳播者。管理者把他們作為資訊監督者所獲取的大量資訊分配出去。
⑥ 發言人。管理者必須把資訊傳遞給單位或組織以外的個人。
3）決策
在決策中，管理者處理資訊並得出結論。如果資訊不用於組織的決策，這種資訊就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種。
⑦企業家。管理者密切關注組織內外環境的變化和事態的發展，以便發現機會，並對所發現的機會進行投資以利用這種機會。
⑧ 干擾對付者。是指管理者必須善於處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。
⑨ 資源分配者。管理者決定組織資源用於哪些專案。
⑩ 談判者。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判物件包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念 優秀管理者素質細化的96條
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤才有一流待遇
12.積極主動的態度
13.忠誠度與責任感
14.做人、做事有原則有重點
15.就業要有作為，職務不分貴賤
16.永遠懷著一顆感恩的心
二、關於工作方面
17.認清目標，實施目標管理
18.做好自主管理、檢查
19.工作標准化、管理制度化
20.職務工時分析，人員合理化
21.有創新與突破
22.有主見與果斷力
23.盡量吸收工作新知識新方法
24.盡量使用作業電腦化
25.全心投入，盡心盡力工作
26.做好P-D-C-A管理迴圈工作
27.徹底執行進度控制，保證在限期內完成工作
28.做好5S整理整頓管理
29.工具齊備，保養妥善
30.公正合理的工作分配
31.隨時檢查工作績效
32.重視資料，善於統計分析
33.注重安全與保密
34.盡可能尊重部下的建議
35.研究如何改進工作
36.必須具備工作上所需的知識
37.周密計劃
38.審慎檢討、採取改善行動
三、關於上司方面
39.盡力更正上司得當誤解
40.上司所發命令或政策，如有不明了之處應請示明白
41.對公司及上司有信心
42.貫徹上司的命令
43.不煩擾上司
44.凡親身解決的問題，應向上司報告
45.有備無患，隨時掌握狀況
46.不在背後批評公司與上司
47.對本單位工作負全責不作任何解釋
48.必要請示上司的問題須盡速呈報商討
49.定期報告工作經過及結果
四、關於同事方面
50.互相合作協助
51.不侵犯他單位之職務
52.成功有效的會議主持
53.良好的人際關系與溝通
54.互相交換知識見解
55.與他單位取得密切聯絡與協調
56.均衡適當的組織能力
57.對同事誠心與熱心
58.了解同時的工作職務
59.必要時可以代理處理其職務
60.接受同事的批評建議
五、關於部屬方面
61.激勵部屬工作的責任
62.培養團體協力精神與士氣
63.不要吝於說鼓勵、贊許慰勞人的話
64.維持紀律
65.接受部署個人問題的請教與商談，並協助解決
66.公平對待部屬
67.獎勵部屬、培養正確嗜好與娛樂
68.命令與指示應懇切、明了
69.讓部屬了解工作方針及目的
70.獎勵並實施部屬之提案改善
71培養各人的長處，運用他的短處
72.盡避免處罰、責罵
73.教育訓練部署
74.培養職務代理人
75.有關部屬的事盡量告訴部屬
76明確指示各人的職務
77.選才、育才、用才、留才
78.關心部屬、了解部屬
79.人盡其才，適才適所，依個人能力分配工作
六、本身應如何自處
80.摒棄優越感與虛榮心
81.建立並維護良好形象
82.運用幽默感，能言善道
83.不斷學習，充實自己
84.成功而不自滿
85.監督者須負全部責任
86.不說下屬的壞話
87.不可陰謀行事，投機取巧
88.經常保持情感的平靜
89.清楚自卑感
90.勿做輕諾與輕浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.擇善固執但不執著，平常心
93.處處做模範，以身作則
94.對於本身缺點與短處應有所自覺並克服它
95.保持部下的面子不與爭論
96.冷靜而細心、從容不迫
這個問題都是許多人在做管理時經常遇到的甚至經常問自己的兩個問題。對於管理，我在讀書的時候的認為就是去管人，怎麼把一大堆人去管好，讓他們聽你們話，為自己辦事情。自從我的第一份工作開始，我的認識開始逐漸改變。要學會了與人如何打交道，所謂的交際能力，特別是與自己不認識的人打交道，比如顧客，因為有好的顧客，當然也會有刁鑽的顧客。因為每個人是不同，都是單獨的個體。交際也是一門學問。在一家企業，我知道如果要做好管理，首先要有極強的與人打交道的能力，如何與你的團隊每個人處好關系，如何把團隊的每個人基本了解，無論是其性格還是個人的優缺點，如何去調理團隊中，個體與個體的關系，小群體與小群體的關系，還有就是如何處理團隊中的人與其自己上級的關系。大家覺得的確是很繁瑣。不錯，人們常說社會是個學校。
之後進入正式工作，對於管理又有了深層次的認識。這個工作要求個人要有極強的自主時間管理能力和自我抗壓能力。所要強調的是一個自我管理。因為只有自己管好自己，才能去管好別人。就如一個家庭，父母的素質直接影響到小孩的素質。父母亂穿馬路，受其影響，小孩也肯定也會闖。那麼在保險這個要求高素質營銷人才的行業來說，抗壓能力也是極其重要的。無論哪個行業，銷售都會面臨業績的壓力。我們的客戶在哪裡，如何讓產品去匹配合適的客戶，啥時間段去拜訪客戶，遭到客戶的拒絕我們又怎麼去處理。這些問題在做管理者前都要去面對和解決的。我本是計算機出身，但卻選擇了營銷，可能是我有極大的改變自己性格和自己事業路的決心。所以，在管理別人之前要先管理好自己。在整個團隊中，一個團隊它的靈魂很關鍵，這要靠我們做管理者去發現和尋找了。人，有時把夢想想的太好，有時會有惰性存在，有時在管理團隊的時候會有這樣那樣的問題出現，但我始終保持學習的心態，不僅是學習名人，還有身邊的所有人。人只有每天去學習東西，才會提高自己。知識每天都變化著，我得跟上這個腳步。
管理，到底難不難？反復問自己，其實不難，難是難在自己如何去看待這個問題吧。因為每個人的思想，對問題的看待是不同的，這也是我今天所想說的。管理者沒有好壞，只有適合這支團隊的主管，就跟戀愛一樣，你身邊的人沒有漂亮與不漂亮之分，只有合適不合適。用合適經營理念的管理方式來管理合適自己的團隊。
我認為應當注意以下幾點； 一、 作為一名好的管理人員，尤其是一名基層領導，首先要把責任放在第一位，淡化權利。 二、 要把你掌握的權利盡量能「分散管」的分散管，能「公開化 」的公開管。要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。 三、 建立完善的制度和監督體系，能有效得對你和其他管理者進行制約和控制，做到與員工一視同仁。 四、 在工作中應當盡量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作盡量力求完美。定期或不定期要求員工給領導提意見，多與員工用不同的方式進行溝通。讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破習慣性做法等等。 五、 要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程式或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全域性，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
② 如何做好一個管理者如何管理好一個團隊
首先，管理好一個團隊需要管理者具備一定的專業素養，這方面推薦大家好好看看《團隊管理必讀12篇》這本書。在你具備一定的團隊管理基礎知識和對企業管理有個大致的框架性概念後，再來閱讀本文的內容。
下面進入正題，關於如何管理好團隊談談我自己的一些看法，從9個方面進行。
一個優秀的企業管理者，應該怎樣管理員工?道理也很簡單，那就是要給員工創造一個充分利用自己的個性將工作幹得最好的條件。不一定什麼都要團隊化，太死板了。雖然企業也都提倡創新，但如果管理者過分強調團隊精神，則員工的創新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創新，沒有個性哪來的創新?說得極端一點，企業管理者要謹防團隊建設法西斯化。團隊是需要的，企業管理者在團隊建設的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內部，企業管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數服從多數，要知道，聰明的人在世界上還就佔少數。
企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業，團隊的性質也不一樣。要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業是勞動密集型企業，那你可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。如果該企業是知識密集型企業，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。如果企業既有創造型員工也有操作型員工，那可將團隊建設重點放到操作型員工身上。需要注意的一點是，越聰明的人越傾向個人主義，這個情況，企業管理者要注意有的放矢。
③ 如何才能成為公司的管理者
1、內心一定要足夠強大。
當領導就必須能夠承受旁人無法承受的壓力和委屈，內心一定要做到足夠強大，要有肚量去忍受那些自己無法改變的事情，有毅力去改變自己可以改變的事情，有能力去發現身邊若隱若現的機會，有智慧去辨別和抓住稍縱即逝的機會，有勇氣去承認和面對自己做錯的事情，有膽量接受下屬尖銳的批評意見，並且，能夠變成自我完善的動力，不斷修正自己的綜合素質。
2、要有組織與協調能力。
要想成為一名受部下尊重和愛戴的領導，就必須學會正確的領導方法，就像毛主席他老人家說的那樣要學會十個手指彈鋼琴，十個手指有長有短，要有分工，要有合作，要有協調，因此，當領導就應該學會怎樣組織和如何協調，這是凝聚自己團隊並為實現工作目標而必須具備的基本要素，也是當領導必具和能力。
3、要有掌控全局的能力。
每個人都想當管理者，但不是每個人都具有管理者所必備的管理能力，所以才會出現由於能力的差異而導致仕途走的遠近。能不能當領導或是領導能夠當到多大，通常都會從其是不是能夠掌控全局的能力表現出來，也就是說，如果你連管理部門的整體局面都無法掌控，自然你也就不具備旁判當好領導的基本素質了。
4、要有民主決策的能力。
絕對權力會導致絕對的腐敗，而「一言堂」或決策總想享受自己的絕對權力，總想著自己拍板說了算的人，則是組織制度和組織鍵啟滑紀律所不允許的，更是滋生腐敗的絕對溫床，因此，有民主決策能力遠比有民主決策意識的人更加重要，只有真正能夠做到民主決策而不是掛在口頭上的人，才具備當領導的基本條件。
5、要有強有力的執行力。
有了好的科學的決策，關鍵還在於如何具體抓好落實，而團隊的戰鬥力是否足夠強大，核心作用還是取決於領導。好的領導會把公司奮斗目標內化為自己的目標，分解為團隊每一個人看得見摸得著的目標，激勵每一個團隊成員為了這個目標而不斷努力奮斗，把執行力融入到每一個團隊成員的自覺性工作之中。
6、要有開放的思想心態。
當領導就應該不斷吸收世界各稿臘種先進的文化，把同行或其他的一切先進經驗或失敗教訓都可以拿過來有區別的用於借鑒，不能有夜郎自大或是固步自封的觀念，三人行必有我師，好的領導首先是在懂得善於傾聽，也就是在決策或下命令之前，應該先充分聽取其他人的意見和建議，要有開放和包容的心態接納持不同意見者。
7、要有不斷創新的理念。
創新是企業的靈魂，墨守成規是企業發展的大忌，所以，創新意識更是一個成功領導者所必須具備的基本條件。如果公司的規章制度已經不符合實際，那麼，一昧的循規蹈矩只能是有害無益，稱職的領導首先自己帶來遵守規章制度，但是，對不符合實際的規定要積極進行修訂改進，同時，在新規定出台之前，幫助員工在合理的范圍內遵守它。
8、要有以人為本的理念。
做事先做人，再輝煌的事業也是人做出來的，因此，重視人的因素是一位優秀領導者必須具備的基本條件，好的領導會懂得尊重團隊里的每一位成員，會很重視他們的工作和生活上的訴求，為他們成就自己的事業創造良好的外部環境。而那些把員工僅僅當成是賺錢工具的老闆，實踐證明往往是最缺乏戰略遠見的
9、要有公關推銷的能力。
當領導必須要懂得並且能夠巧妙地利用各種各樣的宣傳媒介和宣傳工具來推銷自己的專業，也應該懂得如何利用媒體來化解突發性的公共危機，推銷自己的專業是要讓更多的人知道他們所不知道的知識，以免產生不必要的誤會。化解公共危機也是想讓不了解不知道專業知識的人能夠了解事業的起因和處理結果。因此，現代社會中，優秀的領導者必須懂得更多的公關知道與推銷技巧。
10、要有身段柔軟的能力。
領導技巧其實就是有原則的不斷妥協，無論是來自上層領導的批評還是來自社會各界的壓力，甚至是來自生死攸關的考驗，遇到問題切不可採用針尖對麥芒的方法硬碰硬，最最上乘的處理方式就是能夠以柔克剛，或是用胡蘿卜加大棒的策略避免問題的激化，因此，當領導的如果能夠有處理問題的技巧，能夠有比較柔軟的身段游離於問題的解決。
④ 如何做好一名優秀的管理者
如何做好一名優秀的管理者
如何做好一名優秀的管理者，在現在的商業世界中，很多不作為的管理者會讓公司日益衰敗，優秀的管理者可以合理分配工作任務，帶領團隊步步高升。如何做好一名優秀的管理者？
如何做好一名優秀的管理者1
1、堅持原則
作為一名管理者，首先必須堅持自己的原則：公平公正、以身作則。這是對一個管理者的基本要求，只有以身作則上行下效，並且對下屬一視同仁，才能在管理中使人信服。
2、樹立威信
作為一名管理者，要樹立自己的威信，要有魄力和氣場，才能領導好下屬員工。優柔寡斷猶豫不決不能勝任管理者的職責，作為優秀管理者，要勇於決斷、臨危不懼，有戰勝一切艱難險阻的魄力。
3、懂得授權
不懂授權的領導不是一位好領導，要放手讓下屬有一定的許可權，才能讓他們對工作更有積極性，也解放了自己。
4、建設團隊
一個好的管理者，肯定擁有一支屬於自己的精良團隊。每個團隊成員都有自己的職責而又相互扶持，讓工作完成得更完美。
5、狠抓落實
無論多麼完美的計劃，如果沒有落到實處，那麼一切皆空談。因此，優秀的管理者不但有決策、計劃能力，還要狠抓落實，強而有力地執行。
6、及時溝通
要讓自己的團隊更加高效，及時溝通是必不可少的。只有上下級之間關系和諧，實現有效溝通，才能在管理中掌握更多的信息。
7、提高效率
優秀管理者旨在不斷提高工作效率，不斷提高投入產出比。他們拒絕做無用功，做事情拒絕拖泥帶水，每件事情要求嚴格按照時間節點進行。
8、不斷精進
一個優秀的管理者絕對不會止步於當前的成就，他們對於成功的定義在於自己不斷精進，不斷提升，發揮自己最大的影響力。因此，無論在工作中或者生活中，他們不忘保持學習。只有緊跟時代潮流，掌握更專業的技能，才能在工作中獲得下屬的信服！
如何做好一名優秀的管理者2
一、自我管理：集中精力做好需要做的事
管理者需要解決很多比較實際、專業的事務，需要過硬的業務能力和素質，從而在組織中「讓人心服口服」。管理者應具備相適應的專業、技能、理論知識， 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
有強烈的事業心和責任心。事業心是管理者努力成就一番事業的奮斗精神和熱愛工作、希望取得良好成績的積極心理狀態，雖然說僅有事業心並不能夠保證一定可以取得事業的成功，但沒有事業心的人則絕對不可能有什麼大的成就。責任心是對自己行為後果負責的一種踏踏實實的一種敬業精神，它是一個人應該具備的基本素養，是健全人格的基礎。
二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得·德魯克提供了十個秘訣，幫助你做好向上管理：
1、 自信，不自傲。
2、 尊重，不卑下。
3、 服從，不盲從。
4、 決斷，不越權。
5、 親近，不親密。
6、 多聽，但不等於閉嘴。
7、 不居功。
8、 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露。
9、 堅定不移地支持長官。
10、 無私、顧全大局。
三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但德魯克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關系當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
五、對外管理：管理外部關系
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關系，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關系，工作起來將更為輕松愉快。
1、 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2、 不要加入抱怨游戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3、 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測范圍中。想要優游於各個關系，想要良好溝通、准確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4、 不要忽視直接關系人：共事遇到了問題，私底下先找直接關系人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5、 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一發而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6、 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關系、強化信任的強心劑。
7、 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、贊美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關系將更加緊密、融洽。
如何做好一名優秀的管理者3
在人員招聘中，要重潛力而非經驗
很多管理者在招聘中犯的一個嚴重錯誤就是太重視候選人的過往經驗，包括看似完美的簡歷以及在類似崗位上的豐富工作經驗，他們認為擁有類似工作經驗的候選人來公司後可以快速為公司做出貢獻，因此他們甚至不給那些經驗不那麼豐富但可能更適合的候選人一個面試的機會。
為員工工作外的個人發展提供支持
不管在工作內還是工作外，都要盡可能多地了解你的團隊成員，為他們工作目標和個人目標的實現提供必要的支持。這有助於形成坦誠溝通的文化，員工也會很願意和你分享並尋求你的指導幫助。
我發現並不是每個員工都會將自己的全部精力都投入到工作上。他們的很大的一部分時間精力也都花在這些個人目標的實現上。這時，你可以通過給他們提建議的方式支持他們個人的發展和目標的實現，在他們需要時盡自己所能給他們引薦相應的人脈，在工作安排上給他們一定的靈活度。
建立信任，避免微觀管理
過於微觀的管理容易滋生恐懼和辦公室政治，不利於激發員工的創造力和鬥志。
作為管理者，你需要一個健康的工作反饋流程，在評估審核團隊成員工作時，你只需要在宏觀方向上提供建設性反饋即可，不要想著任何細節都親自干涉和把控。我自己在Box時就盡可能授權，讓大家在各自負責的工作方面有決定權，我不會在工作細節上指指點點，鼓勵大家敢於試錯並從錯誤中吸取教訓，這樣大家工作時會更有鬥志。
充分認可和肯定那些無名英雄的貢獻和價值
如果有哪個員工為公司做了一輪很棒的PR宣傳，或是搞定了一個大單，亦或是辦了一場成功的線下活動，大家通常都知道功臣是誰，也會充分任何肯定他們為公司做出的貢獻和創造的價值。但是要想大家都能認可在背後默默奉獻的無名英雄的價值就要難得多。
此外，要想員工感受到自己的工作被認可，要指出具體是在什麼工作上被認可肯定了，而不是一句簡單的敷衍性表揚「做得不錯」，這樣他們才會由衷地感到高興，也會更有成就感。畢竟，我們希望每個員工都能愛自己的工作，我們也希望每一位管理者都能做到讓自己的員工愛上自己的工作。
和員工打成一片記住一句話，管理者的`地位是被管理者賦予的。
如果不能融入你所在的團隊，不能適應你所處的環境，不熟悉你所在的行業，不了解企業生產的產品或提供的服務，你就和同事沒有共同語言，你就不能發揮影響力。假如你是一名管理者，只可以說企業給你提供了成為優秀管理者的便利，但還不能保證你成為一名管理者。企業只是賦予你權力，但權力不可能給你帶來領導力。而且越是濫用權力的人越是離管理者越遠。和員工打成一片，是成為出色管理者不可或缺的前提。
以幫助他人成長為己任管理是用人所長而不是揭人所短。
那些整天盯著同事、下屬缺點的人，也許會在特定的企業成為一名稱職的管理者，但絕不可能成為一名優秀的管理者。管理者的責任更多體現在發現人才、培養人才。以幫助他人成長為己任可以說是管理者的特質，也是管理者的使命。領導能力的體現就是培養了眾多優秀的下屬，打造了強大的團隊。如果一個團隊只有管理者無所不能，那離開了管理者，團隊就會寸步難行，這樣的管理者一定是失敗的
善於發現問題並解決問題
優秀的管理者一定是善於發現問題的人，但絕不應該是製造麻煩的人。發現問題後，不是去找員工麻煩，推卸自己的責任，而是首先想到怎樣避免問題重復產生，尋找徹底的解決辦法。而且，他還是一個善於集思廣益的人，他會把員工召集在一起，引導大家開動腦筋，出主意想辦法，因為他懂得，只有大家認識到了問題的危害性，才會引起警惕；只有大家認可了的方法，執行起來才會盡心盡力。他會把好的想法植入員工的大腦。當然取得成績之後，他會把功勞歸於員工
創新管理方法，提高工作效率分類提高效率，歸納提高能力
一個好的管理者，不是你會干幾件具體的事，而是同類事情，你會分類；同樣的問題，你會總結；不讓同樣的錯誤重復發生；能把員工好的做法總結出來並且推而廣之，你個人成長了，你的團隊也會進步。一個好的管理者主要任務就是在管理上創新。制度創新、流程創新、標准創新，通過創新提高工作效率，方能事半功倍。通過方式方法的創新，讓眾多的員工在同樣的時間創造更多的業績，不是比你一個人埋頭苦幹更有效率。
做時間的主人一個好的管理者有無能力往往體現在做計劃上。
一個組織有無效率首先取決於你的計劃。計劃不合理，全員受累；計劃不周密，瓶頸產生；計劃有錯誤，勞而無功。許多平庸的管理者，完全認識不到計劃的重要性，往往走極端，一是不訂計劃，過了今天再說明天的事，沒有前瞻性的安排，往往造成工作被動、效率低下。另一個極端就是計劃超過能力，從來達不到實現目標計劃的目的，讓大家對計劃失去信任，計劃也成了擺設。時間就是金錢、時間就是生命，這類口號大家耳熟能詳。真正重視時間的高手就是會做計劃。會做計劃的人才能成為時間的主人。成為時間的主人，才會成為團隊的主人。成為團隊的主人就有資格成為出色的管理者
⑤ 如何做一個合格的管理者
做一個合格的管理者必須具備以下幾點特質：
1、共同建設高度認同的企業文化，高度認同的企業文化是科學有效管理的基石。
2、廣開言路，一個真正具有生產效率的部門是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的舉返時間和更低的成本，生產坦答李出更高質量的產品。
3、給屬下一個上升的空間，不要拖住屬下的發展，反而要鼓勵他們達到自己的目標。
4、組建一個成功的團隊，個人的力量永遠是有限的，而建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊卻是至關重要的讓遲。
5、批判和自我批判同時不斷學習新的管理知識和方法，並恰當地結合實際工作付諸實踐；學習所屬領域的專業知識，提高技術技能。
6、善於授權，管理者並不是任何事情都必須親力親為，只要所帶領的團隊業績突出，所培養的幹部個個出類拔萃，起到的是一種催化劑和粘合劑的作用，也起到一種給組織造血的功能，這樣的人才是優秀的管理者。
⑥ 《得到：給中層的管理課30講》讀書筆記03.30
《得到：給中層的管理課30講》讀書筆記 2022.3.30
《得到：給中層的管理課30講》分享~我的讀書筆記
傑克遜在深圳 創作者
2022-02-05 19:30
開篇：關於中層
中層定位：承上啟下，向上看，是公司戰略落地者；向下看，是管理者；與業務骨乾的區別：從人的角度看，不適靠自己而是靠團隊；從事的角度看，不是完成具體任務，而是高自由度的任務；老闆不會告訴你做什麼，需要自己定義問題，拆解任務，驅動結果
建議：
轉換工作界面：把精力從自己身上放到了培養下屬身上；從靠關系管理放到了靠制度和流程管理；從被判吵判動等任務到主動拆解公司戰略、驅動結果實現
工作節奏碰爛：管理者的工作就兩塊，打糧草（完成眼前任務）和增肥力（提升團隊能力，做好長期出績效的項目和計劃）
第一階段：搶灘期：如何活下來
核心任務：穩住團隊，別出岔子
第二講：團隊交接
重點是排查風險：業務、風險、關系
第三講：穩住士氣
士氣潰點與解決方案
1. 是否能和領導相處：對你的不確定，可以通過賣自己，也就是合適的自我介紹，從個人和工作兩個維度，把自己當一個品牌，向你的下屬好好地「推銷」一次你自己；個人要有趣，專業要有用；
1.1 個人方面，可以從家鄉、教育背景、家庭情況、興趣愛好等等，挑出一些最能代表個人特質的經歷。千萬別擺出一副高高在上的樣子。盡量用輕松的語氣，塑造你的人設，跟團隊做好一次破冰。比如，我現在咨詢公司的合夥人，在給新團隊介紹自己的時候，就喜歡突出自己的騎行經歷。他曾經一個人從杭州騎行到哈爾濱，一路上遇到過爆胎、錢包被偷、荒野迷路等等挑戰。這些有趣的經歷，說出來不僅給人一種親和力，而且還向團隊展示了他不畏艱難的人設。
1.2 專業方面，把自己在職業上最成功的亮點，展示給你的團隊。這個部分，千萬不要謙虛。這是在給團隊一個暗示：公司選我來做你們的領導是有他的道理的。展示強者姿態，給他們一個追隨你的理由，這一點對提振團隊士氣非常重要
2. 之前業績是否算數：對你怎麼看他不確定，缺乏信任度、擔心之前失誤是否會被追責，優秀員工會擔心之前業績被遺忘，工具是卸包袱
2.1 記心願：一對一談話記住他們的需求，建立信任
2.2 曬業績：內部經驗分享、帶高層匯報、給新人培訓，認可明星員工表現，給曝光機會
2.3 做切割：做一次業績回顧會議，復盤前一段工作，明確哪些不是員工問題，哪些需要提高
3. 後續個人發展前途：對你的方法是否有效不確定，擔心你是否懂行，之前問題是否可以解決，跟著你是否有前途，方式是找體感，自己在動手做，在前線被看見
第四講 怎麼快速找到業務突破口
4.1 業績盤點矩陣：增量/存量，業務/組織，組成4宮格
4.2 業績優先順序矩陣：排序，按照業績價值大/業績價值小，大任務/小任務
4.2.1 業績價值高的小任務：低垂的果子，趕緊做
4.2.2 業績價值高的大任務：開辟新區域，新渠道等，耗時耗人，找試點（開拓福建，先搞廈門），慢慢做
4.2.3 業績價值低的小任務：比如開發新的管理系統，別人不願搞，平時提醒就好
4.2.4 業績價值低的大任務：探索新的管理模式或者經營模式，建議等獲得管理層充分信任後再去做；對於可持續性業績要做，比如人才培養，客戶關系維護等
第五講：如何把上級拉到你的戰線
5.1 拉齊：與上級確認任務優先順序、時間、指標，初期按照周為顆粒度來細分進展
5.2 互動：明確老闆要什麼，能給什麼，需要如何配合老闆，能給什麼支持
第六講 如何征服不服管的下屬
6.1 分析：下屬不服管，關鍵是對你還不夠信任，重點就是要樹立威信
6.2 威信：包括職位威信、專業威信、管理威信，職位威信見效快但不持久，專業威信持久但見效慢，管理威信最好（通過管理動作建立威信）
6.3 如何建立管理威信：立規矩，不要上來搞一堆，否則難以執行而且撤回讓人覺得朝令夕改，建議方式是
6.3.1 設定保險絲：立一個容易落地、犯規了容易發現小規矩，以點帶面，調整狀態，建立上級威信（反思：比如穿正裝、每周設定固定時間來考察下屬任務完成情況）
6.3.2 對齊標准：要說清楚為什麼定、標準是什麼、有什麼懲罰 （反思：可以從日報入手，可以讓上級知道自己工作進展，雙方對齊優先順序認知）
6.3.3 公開承諾：讓大家輪流發表意見，甚至簽軍令狀，掛在顯眼位置（承諾與一致）
6.3.4 定期調整：幫助識別刺頭員工，對於屢教不改故意違抗的，建議請退
第掘改七講 如何從業務出發調整編制和架構
7.1 如何調整公司架構：把正確的人放在正確的事情上，經典問題是按地域分還是按應用分，TI是都有，消費工業汽車大客戶，微源也是按應用分；關鍵是以客戶為中心，客戶在哪裡就哪裡來負責
7.2 如何管理編制：
7.2.1 編制的數量
1）工作量法：對重復性強的工作，按總工作量除以工作時長，來算人頭
2）比例對標：一些管理或者實踐，比如一個測試對3個研發，1個HR服務100個員工
3）人效法：用總產出除以人數，得到一個比值；微源採用這種方式，一個銷售抗多少業績
7.2.2 編制的質量：爭取更高職位，包括核心管理團隊、業務骨幹、多功能團隊（FAE/CSR就是這個意思）
第八講：如何避免在面試中看走眼
8.1 失敗面試方式：前5-10分鍾自我介紹，15-20分鍾針對簡歷上感興趣點提問；問題在於只問經驗，不問細節和證據，不深挖能力，所以面試者可以把領導和團隊等其他人的努力美化到自己身上
8.2 行為面試法：
8.2.1 優點：講證據，通過大量細節的提問來確認面試者能力
8.2.2 方式：開場、提問、追問、收尾，關鍵是提問和追問
1）提問：請舉一個在某個任務上的成功案例，但這還不夠，因為有些人有經驗沒能力，換個平台可能沒法做成功（因為環境改變了）；有的人會做不會說，可能會漏掉人才
2）追問：STAR，S確定基本信息幫助判斷真實性，T確定難度系數（任務情況和行業平均情況）；A可以問怎麼想，怎麼做，怎麼與人合作，並且可以追問領導想法，避免領導意見美化為自己；R可以問結果/復盤好的不好的地方；
第二階段：發力期
核心任務：業績，帶領團隊打一場大勝仗，向公司證明領導力
第九講 戰略方向落地
9.1 避免：拍腦袋放數字
9.2 方法：頭腦風暴做加法，計算績效積木，可行性做減法，對齊下屬任務（任務，指標，時間，所需支持）
第十講：如何科學地從公司獲得支持
10.1 原則：要主動出擊，引導公司的資源分配，為業績做准備
10.2 最佳時機：戰略計劃完成時（發現績效積木無法支撐）、任務布置的當場（如果當場提出的老闆認為不合理，可以說先執行，過段時間再復盤）、階段性復盤
10.3 向誰要和利益點：資源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult給以建議，execution執行人
C：要先和給意見人溝通好，比如銷售經常要和銷售總監和財務總監溝通商務模式問題
E：他們關注執行起來是否麻煩，所以也要咨詢他們的意見
A：拍板人一般不清楚細節，需要講清楚做這件事的投入產出比，相當於創業者給投資人要投資，要說清楚帶來什麼，最好是給三套方案，包括激進版，正常版，保守版，讓老闆選擇
建議：先徵求CE意見，找到各方的利益訴求，拉老闆一起幫忙完善方案
第十一講 如何用一二三法則給下屬定目標
一：一個原則，好地種好糧，要考慮客觀環境和團隊能力的不同，來有側重的分配目標和資源；讓優秀的團隊和個人，承擔更多的責任
二：兩個標准，跑贏大盤和跑贏自己過往，兩個取最大值
三：把指標分出去的3個工作
10.1 分目標，是一個把抓手找出來的過程，抓手就是為了達成目標要做的管理動作，將目標拆解為具體行動，通過抓手來督促下屬
10.2 分目標是一個持續迭代的過程：過程中微調，比如A完成多，B完成少，可以把B的指標部分給A，年終獎和優秀員工比例也部分給到A
10.3 分目標最重要的事把責任感分下去：分目標時要把背景講清楚，不能只講怎麼做，不講為什麼。責任感來自於參與感和知情權，如何喚起責任感呢？可以考慮從為什麼對公司重要，為什麼對團隊重要，為什麼對下屬重要3個維度來說
第十二講 如何用資源分配規則化解團隊沖突
關鍵：利用規則（量化的標准）而非關系來分配，甚至可以引入第三方仲裁機構（財務，HR等）
第十三講 如何招募比自己厲害的牛人加入
13.1 如何擴大面試基數：內推，行業大咖做媒，行業論壇招聘
13.2 如何說服牛人加入：
13.2.1 面試前：參觀公司專利牆、產品體驗，然後面試，而非直接進辦公室面試，來了也不知道公司做啥
13.2.2 面試中：按照第八講問題來問，對牛人，可以減弱對能力的考察，而是重點說戰略（牛人是被需要的）和價值觀（工作方式是牛人認可的）
13.3.3 面試後：布置一個小任務，比如給些信息做一個報告，或者以顧問身份來幫忙發現問題，好處是進一步考察能力+花時間投入不容易放棄+坦誠說明公司當前問題，幫他更好適應未來工作
第十四講 如何幫新員工盡快融入團隊
六個關鍵時刻
14.1 發offer：Buddy制度，配置一個年齡相仿、經驗差不多、正能量的同事，及時解答問題/發現離職苗頭及時挽留
14.2 入職第一天：儀式感，製作自我介紹PPT介紹自己，向團隊介紹他為什麼招他來，看中什麼優點；介紹團隊給他認識；送一本職場書籍作為禮物，寫上寄語，還可以讓團隊所有人簽名
14.3 入職一周：匯報時幫他明確優先順序，問遇到啥問題，規劃後續任務
14.4 入職一個月：安排一次團建，幫他融入團隊
14.5 第一次遭遇挫折：
14.5.1 分析：一般新員工犯錯誤來自於缺乏經驗或者對新公司規矩不清楚，不知道問題嚴重性，也不知道如何改進，容易畏手畏腳
14.5.2 處理：
1）穩住情緒：復盤，讓他從做的好的地方說起，幫他恢復自信
2）梳理問題：用「遇到這種問題，我會如何做」而避免「下次應該注意什麼」，讓他把重點放在提升空間而非負責任
14.6 第一次取得成功：要幫他做宣傳，把團隊拉在一起，讓他分享成功經驗，甚至可以吃蛋糕，開香檳；必要時抄送你的升級，讓高層知道
第十五講 如何喚醒不在狀態的老員工
15.1 識別不在狀態：工作意願度降低
15.2 如何喚醒：
15.2.1 達成共識：先肯定後指出問題，下屬有辯解沒關系，就是要讓他意識到他自己變現不佳
15.2.2 定位問題並解決問題
1）發展：幫助爭取外部團隊晉升或者團隊內晉級（比其他人高半級）；能力遇到瓶頸（幫助提高能力）
2）收入：幫忙分析如何拿更多錢，考慮設置留任獎
3）情感：被看見、放長假解決職業倦怠、老事新做（新方法提高效率降本）、新事老做（拓新）
15.2.3 建立激勵制度：鼓勵表現
第十六講 如何打好一場勝仗
PS：真正受重用的中層，並非躲在部門里，而是站出來，幫公司解決大問題；通過打了勝仗，才能服眾
16.1 戰績=資源*合作效率-阻力
16.2 發力點：
16.2.1 預熱期：項目立項會（目標、其他部門KPI需求、其他部門資源投入）、全員宣講會（講述目標和重要性）、培訓會（給各個項目團隊拆解目標）
16.2.2 備戰期：作戰室（溝通效率高）、軍令狀（承諾與一致）、目標看板（明確進程）
16.3.3 沖鋒期：開門紅（容易任務放前邊）、小高潮（整數或者排名時慶祝）、尖刀連（帶頭搞定困難目標）
第三階段 規范期
第十七講 培訓調研：怎麼找到員工不出業績的原因
17.1 找到對的人來做調研：直屬上級、培訓對象、課題專家、HR、其他利益相關方
17.2 問對問題：上級問業績目標和差距，培訓對象問問題點（可以採用代入式方法，如果有同事做的不好或者好，是因為什麼）
第十八講：培訓效果總不理想，怎麼辦
18.1 找到正確的培訓方式：根據行業普遍/公司特有，專業技能/軟技能，來選擇合適培訓方式
18.2 找到培訓效果的正確衡量方式：培訓結果行為化、學習內容罐頭化（簡單易記，情景模擬實操）、產出表單流程化（上級綵排、跨部門、復盤時都用）
評論區：華為全真教，領導親自上+實際案例分析+3個月後回來復盤是否有用
第十九講 個體優秀，團隊不強，怎麼辦
PS：如何萃取優秀個人能力，變成組織能力，提高整個團隊水平
方案：用流程來提升團隊能力，可以通過4步完成優秀員工的經驗萃取，包括萃取最佳實踐（找到優秀個人的輸入和輸出）、統一交付標准（定性和定量）、用工具落地流程（APP等打卡記錄）
第二十講 現有流程效率不高，怎麼辦
20.1 感觸：就是把阻礙因素分析清楚，然後優化的過程
20.2 方法論
20.2.1 描述清楚問題：Smart
20.2.2 結構化拆解問題：公式法、要素法、步驟法
20.2.3 最小可行性單元，逐步迭代
第二十一講 考核下屬：為什麼總感覺KPI設定不合理
21.1 資深員工重結果、初級員工看過程、兼顧多快好省、調節權重來達成
21.2 KPI：自上而下，OKR：自下而上，鼓勵員工自我突破
第二十二講 為什麼幹部選拔不能只看業績
22.1 原因：很多隻看業績，而不看管理等軟技能，彼得原理，每個崗位都趨於被一個無法承擔其責任的員工所佔據
22.2 方法：
22.2.1 考核（硬）：了解員工對當下任務完成情況
22.2.2 考察（軟）：關注員工長期潛力，但是考察經常是憑感覺，原因是缺乏標准、標准抽象或者缺乏載體；解決方案是
1）將勝任力模型作為標准：定義勝任崗位需要的軟技能，比如市場專員信息搜集，經理具有分析能力，總監具有決策能力
2）把勝任力具體到行為層面，比如學習能力可以分解為愛學、會學、會應用
3）考察需要載體和工具：需要員工證明自己，通過年度匯報（可以邀請上級、HR一起，用STAR來追問和打分）
第二十三講 如何避免團隊價值觀淪為口號
23.1 價值觀重要性
23.1.1 制度以外的行動指南，在微觀層面指導員工行為（參考水果發霉如何處理的例子）
23.1.2 解決沖突 （價值觀就是優先順序排序，達成共識）
23.2 為何價值觀形同取捨：1）員工不清楚具體定義，按自己理解來 2）很難轉化為行動
23.3 如何拉齊價值觀：
23.3.1 知
1）翻譯：將價值觀翻譯為可評估和測量的行為，在什麼情況下，採取了什麼行為，導致什麼樣後果；比如使命必達，推三阻四沒完成就是不合格，拍好優先順序保證重要的實現就是合格，保障所有實現就是優秀
2）排序：可以通過具體場景討論價值觀的，參考文中業績還是團隊和諧重要
3）講故事：參考喝洗潔精案例來說明積極求勝
23.3.2 行：選人、用人、育人、留人，以選人為例，通過考察候選人達成目標的背後是依據什麼來選擇，優先考慮客戶還是業績？
第二十四講 打造文化，如何在制度以外提升團隊戰鬥力
團隊戰鬥力=彼此信任度*目標一致性*鬥志
24.1 朋友的團建：如果彼此不熟悉，過分客氣或者一有爭議就吵，不願一起吃飯，互相不了解愛好等；考慮體育運動、人生地圖
24.2 隊友的團建：如果布置任務推三阻四，不願額外付出，原因是沒有認識到自己工作的意義，只是重復手頭的工作，所以作為領導要把工作的意義提煉出來，拉齊團隊對使命和願景的認知，參考文中安全公司例子（客戶數據中心落成圖片、感謝視頻等；公司當前第3，爭第1）
24.2.1 使命是利他的，需要找到團隊服務對象，找到為他們創造了什麼價值
24.2.2 願景是利己的，團隊解決問題後會變成怎樣的一支團隊
24.3 戰友的團建：如果離職、轉崗、對工作疲勞，表明團隊感覺到日復一日，就需要靠勝利來讓團隊有新鮮感和成就感；作為領導要學會定義勝利，營造打勝仗的狀態；不是只有拿第一才是勝利，要學會定義勝利，比如大環境不好，我們還是比友商增長快或者倒退少；參考文中砍掉產品線但是去掉業績基礎和加強KPI增肥力部分，對於取得的勝利進行郵件表揚，並提出遇到的問題和需要的幫助
第四階段 進化期
第二十五講 人才梯隊：如何評估簡介匯報下屬的表現
25.1 中層到高層的阻礙
25.1.1 人：培養多少總監級的下屬：僱主視角中，你升上去了，你的活交給誰，要求有人才的儲備
25.1.2 事：做了哪些長期的戰略規劃，對公司業務產生過哪些影響？僱主視角，要求你做出對公司的發展有利的決策，要求對公司帶來突破
25.2 方法
25.2.1 人才盤點九宮格：業績和XX（根據公司要求，比如價值觀、奮斗度等）放在一起
25.2.2 兩級管理制：招聘親自面試，培訓親自上，工作上找時間一起工作來甄別（或者起碼判別top10%和bottom10%）
25.2.3 人才校準會：拉直接匯報下級、HR一起，每個季度聽取一次匯報，更新九宮格
第二十六講 團隊盤活：如何避免團隊青黃不接
人才池
26.1 標准：入池標准為九宮格中的789，出池為晉升或者表現差，掉出789
26.2 項目：通過項目來鍛煉和篩選，作為管理能力的預演，包括跨部門（適合業績一般的，通過這個表現）、增肥力（tools，適合業績好的，看長期潛力）
26.3 定期評估：在人才盤點結束、晉升、出池風險時，溝通人才池對團隊的好處、對個人的好處、當下表現、下一步規劃，可以通過述職報告檢驗表現
第二十七講 團隊學習：如何讓團隊自動成長？
PS：如果員工對自己的能力沒有清晰地認知，就需要給一張學習地圖，讓他了解自己的職位，從基礎、進階、精通的「升級打怪全景圖」
27.1 學習地圖三要素：關鍵挑戰、分層學習目標（市場專員搜集，經理分析，總監決策）、交付物
27.2 用好學習地圖方法：課題攻關小組（比如研究銷售技巧，定期培訓）、制度（KPI）、氛圍（郵件表彰）
第二十八講 商業意識：如何用價值鏈打破部門牆
PS：公司請一位高管，不只是讓他盯著某個部門KPI完成，而是請他為公司整體生意制定戰略方向。這時，商業思維才能讓你站在更高維度上審視公司業務。針對市場變化，給出商業判斷。
28.1 如何培養商業意識：從給客戶創造價值的鏈條出發，橫向去思考業務問題，而非豎著思考自己部門，造成部門牆
28.1.1 業務部門：找出職能部門和業務部門的聯合KPI，雙方坐下來一起討論方式方法話術，業務部門配合財務部追回款，要求財務部及時完成報銷等
28.1.2 非業務部門：搞清楚公司如何給客戶創造價值，有哪些關鍵要素？價格？供貨？
反思：作為高管，要從更高的高度思考如何給客戶創造價值，半導體行業包括產品（更好帶來創新或者更便宜帶來成本優勢）、服務水平（技術支持）、供貨等
第二十九講 戰略思維：怎樣避免成為短視的管理者？
PS：高層要知道未來三年業務往什麼方向發展，公司選拔高管最看重的是戰略思考能力
OGSM
O：願景，描述團隊存在的意義是什麼
G：目標，是對願景成功的定量指標
S：策略，為了讓目標實現，思考贏在哪和怎麼贏
M：指標，定量地把策略實現的過程描述出來，根據SMART原則
第三十講 自我突破：怎麼收放自如的找到管理的節奏？
30.1 每周
30.1.1 一會、兩飯（下屬、兄弟部門負責人）、三周報
30.1.2 教場（每周一次）、現場（和員工去一線，需要時拉上級接地氣，要資源）、運動場
30.2 每月
30.2.1 管人：考察/考核，訓戰結合（到一位員工現場幫忙解決）
30.2.2 管事：三拆分（目標、資源、業務抓手）、二分配（對內分配，跨部門聯合KPI分配）
30.3 每年
30.3.1 年初2張預算1張地圖：OGSM戰略預算和人員編制預算；拉上HR畫團隊組織架構圖，對團隊設計提前布局
30.3.2 年終3條流程4次團建：
1）優化面試流程、入職流程、交接流程
2）前三個季度搞2次朋友團建和1次隊友團建（邀請員工家屬），互相熟悉，增進友誼，認識團隊的使命和願景；第四季度做戰友團建，定義勝利，讓大家體驗勝利感覺
30.3.3 年末2次盤點
1）人才盤點：九宮格
2）業務盤點：業務矩陣和優先順序矩陣，對今年的存量和增量做回顧，為明年計劃找到新的突破口
30.4 全年：打造人才管委會，核心成員包括上級和對接HR，每個季度末找一天對管理問題做討論，團隊建設屬於重要但不緊急工作，如果不強制規定時間就很容易被忽略或者擠走時間
30.4.1 經營業績回顧
30.4.2 談人：招聘進度、人才盤點、績效分布、留人方面的指標
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傑克遜在深圳
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2樓03.03 10:56
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傑克遜在深圳
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⑦ 怎樣當好一個管理者
管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。唯有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性檔絕的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、 協調能力。優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，並且在沖突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁行正姿有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才清亮，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
⑧ 如何避免「海鷗式經理」給企業帶來的不好影響
首先，我個人認為海鷗式經理大概是利用自己職權便利，諉過於人，製造給企業的麻煩比解決問題要多的那些所謂經理。據我個人管理經歷和多年企業觀察，這樣思維和做事的經理存在於企業之中，只不過對企業的影響程度不同，企業存在數量多少的問題。這樣的人往往隱蔽性很好，有氏態一套自圓其說的表面合理的邏輯，經常讓企業和下屬說不來什麼，比如：遇到問題，就會對下屬說，招你來是干什麼的，不就是解決問題的嗎？其實很多問題是他不做為或不稱職造成的。
這樣的經理無論對企業，對客戶還是員工的傷害是無影的，不好的影響從企業文化層面，執行層面，企業人際關系方面等造成不好的影響，好與不好是個價值判斷問題，因為沒有具體的不好影響提出來，我就個人的判斷對如何避免，提出一些自己的見解： 一、把好招牌關。招聘關這一環節是已經是工作的開始，不是入職後才算工作。很多企業這方面表面看流程很完善，其實，往往當時感覺不錯的，後來成了問題經理。現在應聘者也善於表達，掩蓋了很多東西，所以，需要在後續工作中持續動態的跟蹤。
二、崗位職責，職能和績效考核說清楚。這些不清楚，問題經理容易混水摸魚，其實最後給開掉，人家也往往不服。
三、一個經理給予授權和信任，是基於監督和反饋完善的基礎。所以要有監督，反饋。不要干涉其飢核輪權利，但要通過事情爛信的解決，其做事的態度，下屬的反饋，同僚客戶的印象，雖然用不到360，也要了解並反饋。
四、我想最重要的一點是，能夠轉化。當然，企業盡量不要招聘到這樣的經理，招牌到盡快識別出讓其走人，但更重要的是，企業也要從自身反思和完善，俗話說，管理就是不給人犯錯誤的機會，要有能力引導這樣的經理轉變成符合企業文化導向的經理。