『壹』 代建制工程管理
代建制工程管理具體包括哪些內容呢，下面中達咨詢招投標老師為你解答以供參考。
1 代建制的概念代建制是近年來在建設領域推行的一種較為新型的建築工程管理模式。建設方只承擔工程費用,而可行性研究、設計、招標、采購、施工、調試及驗收等工作由代建單位完成。該模式改變了傳統業主方的行為及責權劃分,是工程建設領域的有益嘗試。目前多數代建項目是公益性政府項目,即業主方為政府等事業單位。代建制發展至今歷程雖然短暫,但已經顯露出一定的優勢,並在實踐中逐步豐富和完善。2 代建制的優勢及不足2.1 代建制的優勢1)各方責任明確。以往工程建設模式多存在投資主體與建設單位分離、建設單位與使用單位合一,甚至投資、建設、監管多位一體的狀況。代建制的出現改變了這一權責不明的局面。代建實施後的各方責任可概括為:政府部門監督;業主負責融資、投資、重大決策的制定;代建單位負責建設管理;勘察、設計、施工、監理各方共同擔當項目建設工作。各方責任明確後,將政府從具體的工程建設管理工作中解放出來戚判,有利於提高其監管效率,各建設參與單位得到有效的約束。各參建單位之間的協調工作由專業化的代建單位完成,可有效減少相互推諉現象的發生。2)項目運作效率高。代建制的實施充分發揮了代建單位的專業管理能力。以往由政府部門抽調各相關科室人員臨時組建基建項目部,其管理人員多為行政人員物改出身。行政出身的管理人員對工程建設項目不甚了解,且多不具備相關的專業背景。因此,在對項目建設過程中需要協調問題的處理上存在不當或滯後等問題。代建單位則具有各專業相關技術人員,同時具有豐富的項目管理經驗,在處理協調及變更等問題上較為專業和迅速。代建單位通過制定合理的項目實施計劃,協調各方關系,合理安排工作,可有效提高項目管理水平及工作效率。3)降低腐敗發生率。代建實施後委託單位、使用單位均不直接介入到項目管理中,對於建築施工、設備采購等活動由代建單位主持。在代建單位得到有效監督的情況下,可以避免腐敗情況的出現。這對切實保證建設項目的施工質量起到極大作用。2.2 代建制的不足1)項目前期推進難度大。代建單位不具有委託方同等的法律地位。在項目實施過程中,各級業務主管部門難以對代建單位的地位認同。這就造成了代建單位代為行使委託方權利過程中遇到困境,各項手續辦理過程需要委託方出面。另外,在項目前期的征地、拆遷,項目後期的驗收簽字等方面代建單位均受到一定製約。2)代建從業人員管理水平參差不齊。項目代建是對一個企業綜合實力的挑戰。代建單位是一個新生事物,是由建築公司、監理公司罩仔判、工程管理公司等轉型過來的,或者是其業務范圍之一。上述各類型企業對工程管理均有某方面特長,但在工程項目的全盤把握上都存在一定不足。典型例子是建築公司對於具體施工作業熟悉,監理公司對工程質量及驗收較為熟悉。而對於跨越本專業的工程管理內容,難免表現出乏力的一面。更大的弊端則體現在代建單位管理水平參差不齊上。代建行業目前尚未明確提出資質的概念,無法對代建單位的實力從工程代建角度進行客觀評判。項目管理人員存在知識面窄,特別是經濟、財務、法律方面知識的欠缺。全面、綜合人才的不足是代建制推廣的一個障礙。3)代建市場競爭不充分。目前代建制的實施中對代建單位資質要求高,同時需要有一定的資金實力。對高資質的要求是建設工程代建實施質量的保證,但同時也帶來了一定程度的壟斷現象。在一定范圍內可以參與代建競爭的單位數量很少,這對降低業主的委託費用以及提高代建單位的危機意識有一定負面作用。同時代建制實施過程中還要避免可能出現的代建單位與各建築承包商之間相互勾結現象的發生。4)責任認定困難。目前對於代建項目責任認定尚無具體規定,委託方和代建單位之間的項目責任難以區分。學術界現有兩種較為流行但卻相反的理論:a.認為代建單位已經承擔起經濟責任,還應通過法律規定,將刑事責任也由委託人轉移至代建人[1];b.認為代建人承擔經濟責任是合理的,但刑事責任應由委託人承擔,不能轉移給代建人[2]。代建單位因有限的代建費用,不願意承擔過多的代建責任;委託單位也因代建單位不能完全承擔起風險而對代建單位持有疑慮態度,雙方的這種背離的期望目標對建設工程項目產生各種不利影響[3]。3 代建制的實施1)質量控制。代建單位參與到工程建設中,應積極參與經濟分析、市場調研、施工方案論證等前期工作。為保證建築質量,代建單位還需在如下各方面落實到位:首先,組建優秀的管理團隊。代建項目部選擇具有豐富施工及管理經驗,並且有一定專業背景,熟悉建築經濟及法律的專業人員擔任項目經理。各個專業配備相應的技術工程師,避免一人兼任多職。明確劃分各專業職責和任務。建立起代建單位內部施工記錄,日匯報,周匯總等管理流程。其次,選擇優秀的施工企業。嚴格審查施工單位的資質,對其資產、管理團隊、施工機械等條件進行細致考察。盡量選擇業內聲譽較好,項目榮譽較多,及曾經有過成功合作的建築單位。一方面保證了施工硬體條件的實現,另一方面也有利於雙方的溝通,避免工程延期的出現。再次,合理選擇監理單位。除資質及監理業績的考察外,代建單位應多方面考察監理公司的人員配備情況。目前監理行業存在投標書中配備人員與實際現場工作人員不符的現象。因此,需要對監理公司人員配備情況進行約束,杜絕中途轉場另派替代人員的情況出現。施工過程中,做好對監理單位的監督,堅決不允許監理單位與建築施工單位或設備供應商的串通發生。2)進度控制。工程進度受到諸如人為因素、資金因素、環境因素等多方面因素的影響。這些因素中,最主要的、最可控的、最能影響其他因素的影響程度的是人的因素。因此,工程管理的進度控制主要工作應該是在人的控制方面。首先需要堅持例會制度,包含代建方組織的周例會、施工單位日常例會、分項或分部工程例會等。積極准備及組織例會,完善會議紀要,對於會議上能決定的問題當場解決,對於會議上不能解決的問題及時跟蹤解決。其次建立良好的溝通機制,代建單位每日安排值班人員,嚴格執行請銷假制度。同時,代建單位督促並檢查各參建單位值班情況,確保任何一個單位責任范圍內出現情況均有專人到場負責。各分包單位之間,也相應建立起溝通機制,及時解決施工交叉、碰撞等問題,確保工程進度。3)安全控制。工程項目安全管理責任重大,涉及到責任方較多。代建單位如何界定自身在安全控制中的位置,如何更好地發揮作用,是每個代建在簽訂代建合同時需要認真考慮的問題。業主委託代建單位進行管理,以合同形式約定其職責,即代建單位的安全管理責任來自於合同,並非法律。代建單位是安全管理的具體組織單位。特別需要注意的是到位與越位的邊界。代建單位需要嚴格按照合同進行安全管理,對於非合同規定的安全管理責任不可介入過深。代建單位在開工初期應根據工程特點制定詳細的安全管理責任網路,明細勘察、施工、監理等單位在本工程建設過程中的具體工作。建設過程中,定期及不定期檢查安全管理落實情況,對於重大安全問題督促相關責任單位制定切實可行的專項方案並予以落實。建立安全管理動態報告制度,將安全管理情況通報常態化。4)資金控制。代建單位非工程款支付單位,但其工作卻與工程款密不可分。代建單位本著對委託方負責的原則,應確保各參建方的工程款足額、及時到位。同時,對於工程項目建設過程中簽證合理工程處理,認真做好設計變更等引起的工程費用增加的核對工作並及時做好相應記錄。4 結論及展望本文對代建制工程項目管理形式進行了簡要介紹,著重分析了代建制的優勢和不足。在此基礎上論述了代建制項目管理對於質量、進度、安全及資金等方面控制的特點。代建制的發展有賴於國家相關法律及規定的完善,給予代建單位明確的法律地位[4]。逐步建立起代建行業的資質制度,大力培育和發展一批實力雄厚、資金充裕、管理經驗豐富的代建骨幹單位。營造良好的競爭氛圍,讓代建企業感到壓力,產生動力,提高自我約束、自我完善意識。加快代建人才的培養步伐,這不僅僅是代建單位的任務,更是整個行業的迫切需求。加大對代建單位的監督力度,進一步規范其行為,防止違法違規現象出現。代建制是大型政府項目的一個發展趨勢,需要各單位、各部門齊抓共管,共同培育。
更多關於工程/服務/采購類的標書代寫製作，提升中標率，您可以點擊底部官網客服免費咨詢：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
『貳』 怎麼加強企業內部管理
導語：企業在鼎盛時期，沒有意識到藉此盛世，加強內部管理，提升競爭力。而是一味的追求短暫的利益。從用人管理上我們就不難看出，那些業主們的短淺眼光，那些用人先抓拿來型的用人方式，就是其發展的隱患。
怎麼加強企業內部管理一:
一是健全並完善內部管理。
內部管理是企業內部為了保護資產的安全、完整，提高會計信息質量。確保有關法律法規和規章制度及企業經營管理方針政策的貫徹執行，避免或降低各種風險。提高經營管理效率，實現企業經營管理目標而制定和實施的一系列管理方法、措施和程序，是企業內部一種特殊形式的管理制度。
內部管理的內容非常廣泛，從橫向看，涵蓋企業內部的各個部門、各璜業務。從縱向看，涉及各個部門的各個崗位、每個員工及各項業務的每個環節。從內部管理的工作范圍看，包括管理制度、會計制度和內部審計制度等。只要存在經營活動和經營管理，就需要建立健全一個有效的內部管理制度，同時，內部管理是一個動態的發展過程，在實踐中不斷完善，形成一個相對獨立和完善、科學的管理系統，但還應注意與相關法規的協調統一。
二是抓住內容的關鍵點，實行重點管理。
嚴謹的內部管理要對企業的各個方面實行全方位的有效管理，但因內部管理的環節很多，不可能面面俱到。事實上，抓住了關鍵點，也就抓住了內部管理的全局，所以，重點應放在避免和減少效率低下、違法亂紀事件的發生上。選擇關鍵管理點的能力是管理工作的一種藝術，有效和管制在很大程度上取決於這種能力。因此，要對企業經濟管理的重要方面、重要環節實行重點管理，企業內部管理關鍵點主要有三個方面：一是資金管理。對企業資金的籌集、調度、使用、分配等實行嚴格管理，防止資金的體外循環。二是成本費用管理。對企業的各項成本費用支出實施嚴格的監督，防止舞弊行為。三是權利管理。對各級經營環節、經濟活動操作者的權利實施有效監控，防止權利亂用，造成經濟損失。
三是提高內部管理人員的素質。
對內部管理人員的素質要求，不僅要有很強的業務素質，而且要有過硬的政治素養，要真正擔當起內部管理的重任必須更新知識，將財務、會計、投資、金融、市場、營銷、法律、材料、信息等多方面的知識進行融合，提高操作和協調工作能力。企業及主管部門要經常對內部管理人員進行業務培訓、考核。建立獎懲制度，對不能勝任的人員及時調離，以確保內部管理人員的素質。
四是企業負責人應重視企業的內部管理。
內部管理成敗取決於企業職工的管理意識和行為，而企業負責人內部管理的自覺意識和行為又是關鍵。從理論上講，內部管理本身也有局限性，其中主要是企業最高領導人管理的隨意性或相互串通，搞內部人管理。因此。提高企業單位負責人自覺執行內部管理的意識顯得尤為重要，今後在制定內部管理環節要有不同的權利授予。使內部管理制度得以有效的運行。只有這樣，才能使企業由上而下共同執行內部管理的要求，從而推動企業內部管理制度的健康發展。
五是加強審計管理。
檢查內部管理制度是否被切實有效地執行。內部管理就必須被監督，一方面是由各企業內部審計機構來監督，充分發揮內部審計的職能，對管理制度和會計管理進行調查。評價制度執行的效果及實施的有效程度，從而保證內部管理制度更加完善嚴密;另一方面應有外部具有一定資格的中介機構或政府指定的財政、審計部門來監督、檢查內部管理的執行情況。
怎麼加強企業內部管理二：
(一)加強思想教育，轉變思想觀念
觀念不轉變，思想不跟進，一切工作都難以開展。要開展與行業生產經營密切相關的法律法規和內部管理監督制度的教育培訓，總結和宣揚正面典型，發揮典型的示範作用，增強幹部職工規范履權和遵章守紀的意識，提高幹部職工的思想認識水平，真正實現員工由“要我規范”到“我要規范”的思想的轉變，為加強內部監督管理提供強勁動力。
(二)加強制度建設，做好保障工作
制度建設是加強內部監管的重要保障。制度建設具有根本性、全局性、穩定性、長期性的特點，是規范工作得以開展的.前提。為此，商業企業要對各項經營管理制度進行全面細致的梳理，使規范管理做到制度化、有序化、經常化，構建起用制度管權、管人、管事的運作體系，做到不越紅線，不違規執法，做到有法必依，嚴格按照制度進行管理。
(三)嚴格考核落實，堵塞管理漏洞
做到“有法可依”的同時，要通過建立強有力的考核指標體系，採取不定期檢查和“月考核，季度評比”相結合的方式，引導廣大員工嚴格按制度辦事，形成“以制度促規范，以規范促發展”的良好工作氛圍。同時，在平時工作中逐級建立責任制，明確崗位職責，加強自查和復查，並定期檢查，分期抽查，及時發現新情況新問題，及時整改，防患於未然。切實做到“依法辦事，令行禁止，嚴格管理，堵塞漏洞”。
(四)強化監督制約，突出日常監管
失去監督的權力必然產生腐敗。第一，通過科學設置監管流程，注重權力約束制衡，各部門聯合，形成監管的合力，加強了對領導幹部的監督。第二，實行全員管理監督。每個員工共同參與，加強自律，共同監督，形成業務部門自我規范，專賣部門認真監管，相關部門積極配合的良好局面。第三，突出日常監管。通過各部門把專賣法律法規和各項規章制度落實到日常管理監督中，強化對“兩煙”日常生產經營的監管和對業務操作人員的監管，做到專賣內管工作和業務工作同步開展。
(五)注重學習培訓，加強隊伍建設
第一，加強內管隊伍建設。嚴格培養選拔熟悉煙草專賣及相關法律法規知識，熟悉“兩煙”經營與市場管理經驗，切實了解“兩煙”基層工作流程，具有較強協調溝通能力、表達和寫作能力的員工補充到內管隊伍行列。第二，提升員工素質。通過參加培訓，並引導員工自學，加強對專賣法律法規的學習，增強自身的法律意識，熟知內部專賣管理監督工作的程序和對重要環節的掌控，提高員工的遵守管理制度的自覺性。
(六)大力推進內部監督管理創新
創新是民族的靈魂，是企業發展的動力。首先，在生產經營管理中要突出流程化、規范化、痕跡化，形成事前、事中、事後全過程監督體系。其次，加強企業文化建設。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種凝聚力，可以激發和調動員工的主動性和積極性，影響到員工的做事方式。內部管理離不開良好的企業文化作支撐，通過現代煙草企業文化建設，為企業內部管理的實現提供強大的“牽引力”。
(七)強力推進內管委派制度
推廣內管委派制是專賣管理的一項重要工作任務。要嚴格根據國家局下的發實施意見，制定全面推行專賣內管委派制的實施方案，科學設置各級內管派駐機構，全面推行專賣內管委派制，扎實開展內管委派制工作，並在工作中不斷總結經驗，探索內管委派制的可行性操作方案。
『叄』 代建項目管理流程
代建項目管理流程如下：
1、代建項目前期決策。
2、項目建議書階段工作流程。
3、項目可行性研究階段工作流程。
4、代建項目建設准備。
5、項目設孝轎計前准備階段工作流程。
6、項目設計階段工作流程。
7、項目開工准備階段工作流程。
8、代建項目建設實施。
9、項目建設招標管理工作流程。
10、項目建設合同管理工作流程。
11、項目建設投資管理工作流程。
12、項目建設質量管理工作流程。
13、項目建設進度管理工作流程。
14、項目建設健康、安全與環境管理工作流程。
15、項目建設廉政管理工作流程。
如何做好工程代建管理：
1、實現內部凡有分工協作和前後工序關系的部門與環節，其配合與協作精密。通過提高員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理，從而提衫慎瞎高項目管理。
2、做到與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶的關系需要精密。要改變觀念，端正態度，要求管理者實現或空從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變。
3、將管理的規范性與創新性最好地結合起來，調查研究，管理模式在大的框架下細化，以適應不同工程建設的需要。
『肆』 如何加強部門內部管理
導語： 企業 管理 層對企業內部控制的認識不斷提高，大部分企業都在一定程度、一定范圍內建立了內部控制 制度 ，但是在實際經營中，還存在著許多不盡完善的地方。接下來，我跟大家一起分享如何加強部門內部 管理 ，歡迎大家的借鑒!
如何加強部門內部管理一、建立健全各項規章制度並抓好執行力度。
良好的的規章制度是是各項流程能否貫徹執行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按著水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各項規章制度就顯得非常重要，讓良好的制度各項服務流程的貫徹執行保駕護航。目前，許多企業，一方面業務流程不健全，另一方面現有流程由於沒有良好的制度進行監督使得在出現問題時不能夠得到及時糾正。從管理學角度講，執行就是落實服務流程環節所要求的內容和任務，執行流程的目標就是讓客戶滿意。執行力度是左右企業 成敗的重要力量，也是企業區分平庸與卓越的重要標記。通過許多企業的管理實踐證明，客戶服務滿意度與各項服務流程的執行特別是核心流程的執行情況息息相關。所以，建立健全各項規章制度並抓好執行力度是非常重要的。有制度不執行或者曲解執行都會造成管理資源的浪費，甚至會對企業的後續發展影響較大。
二、作出良好的品質僅僅依靠製造能力是絕對不可能的。
所以這里講到品質是公司 的綜合能力。在未來的企業競爭中，更大程度的達成客戶滿意是每一個企業或組織存在的意義，所以品質不僅僅是產品是否符合規格，更包括了客戶是否滿意這個大的方向，而客戶滿意又更廣義的包括了交期、服務、價格等多方面。如果科學技術是第一生產力，那麼品質就是一個公司最直接的實力體現。
三、加強執行力和凝聚力。
執行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及 公司管理 層都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，整個公司的執行力只能是空談。
四、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。
對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，者薯對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務布置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。
五、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。
要由過去的“用人管 人”向“用制度管人”進行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
六、企業領導要廣開言路。
俗話說：偏聽則暗，兼聽則明。讓員工參與對公司建設、管理，讓員工有主人翁的感覺。這一舉措一旦實行，就不能流於形式，一定要落到實處。對於員工意見，公司一定要予以處理，對於好的意見及開創性的建議，予以獎勵;對於投訴和抱怨予以回復，以安撫民心。
如何加強部門內部管理一、 定目標，立原則。
首先將公司的戰略目標通俗的理解為“追求企業價值最大化”的目標。
其次，藉助專業機構的專業培訓根植(MBA培訓是個很好的機會)企業價值的來源和用途(即來源於員工創造、組織效應和資本效益，用於勞動報酬、企業利潤和資本利息，用於員工薪酬、經營成本、股東回報、企業發展、資金成本)，讓員工客觀的看待企業利潤與自身報酬的關系。
再次，將“公司利益最大化”(公首陸者司利益=股東利益+員工利益)與“公司發展與員工相結合”的經營理念充分融合。
二、 理流程，建體系。
首先確立公司經營核心流程，根據核心流程初步就每項管理體系和流程進行書面的整理，流程確立實行層級核定(即個人工作流程交經理，經理流程交部門長，部門流程和跨部門流程交總經理辦公會，事業部經營管理悉隱流程提交董事會核定)。目前整個企業的運行流程和體系都是既定的，但需要優化，體系建設需要健全，更需要各職能部門在公司高層的領導下統籌進行。體系建設不是一個人、一個部門的事情，無論從建立和執行來看，都必須是系統化、全局化。當前重點就人力資源體系、績效管理體系、內部控制體系進行梳理和完善。
三、 搭架構、明職能。
成立董事會、總經理辦公會議決策機構，建立健全董事會制度和總經理辦公會制度，並對決策流程和權責做制度保障。我們現有的架構是不斷發展而來的，值得珍惜，也需要不斷的充實，更需要明確，需要客觀的標准去解讀，需要大家的認知。要充分規避利益關系，體現“利益均衡”原則，決策委員會要從多個方面去統籌公司發展中的重大問題，決策委員會的成員必須允許保持相對的獨立性。決策委員會的核心原則就是“公司利益至上”原則。
四、 設指標，分權責。
一方面改變原僅注重“銷售和利潤”的結果指標考核現狀，加強過程式控制制，將營運管理指標納入經營管理績效，提高經營管理質量;另一方面完善從崗位職責、招聘設計、培訓管理、工作檢查、績效評估等一系列標准，要書面化、制度化、客觀化，要取得員工的認同和接受，加強績效管理。權責與職能相匹配，職能與分工相一致，通過人力資源體系建設來明確分工與權責，重在規范與引導員工創造最大效益。
五、 建制度，抓執行。
制度必須要有嚴格的審批和修訂流程，重大制度必須提交到決策委員會審議。
制度的制定是依據流程而言的，需要根據環境的改變而不斷的強化和完善，制度要有獎懲、要有清晰的標准。
有制度不執行或者曲解執行都會造成管理資源的浪費，甚至會對企業的後續發展影響較大。
要加強員工制度培訓，制度的標准要清晰，解釋的口徑一定要一致。
職能部門要不定期加強執行評估，執行的好壞要與直接主管績效掛鉤。
『伍』 如何加強部門內部管理
在一個單位工作，肯定是會劃分各個部門的，而各個部門之間，難免會有一些交叉的工作，而在部帶扮門內部，也同樣會有職責分工的交叉，那麼，如何加強部門內部管理呢？
明確分工職責。
我們應該明確部門內部人員的職責分工，在任何時候，我們都應該重視職責的意義，分內的事情和分外的事情始終無法迴避。
加強制度建設。
對於員工的內部管理，我們應該始終保持這一種非常健康的狀態，應該以制度管人而不是蠢皮灶以人管人，這樣才能增強管理效果。握謹
做到以身作則。
作為一個部門的管理者，我們應該做到以身作則，當我們的表現堪稱下屬表率的時候，下屬自然願意服從我們的管理。
可以相互監督。
適當的互相監督也是必要的，如果部門內部的每一個人都是一團和氣，也是一件非常可怕的事情，很容易引起不良反響。
採用層級管理。
我們應該採用層級管理，也就是說，在部門內部還可以分為不同的層級，一級管理一級，這樣才能做到更加細致有成效。
『陸』 公路建設項目代建管理辦法
第一章總則第一條為提高公路建設項目專業化管理水平，推進現代工程管理，根據《公路法》等有關法律、行政法規，制定本辦法。第二條公路建設項目的代建活動，適用本辦法。
本辦法所稱代建，是指受公路建設項目的項目法人（以下簡稱「項目法人」）委託，由專業化的項目管理單位（以下簡稱「代建單位」）承擔項目建設管理及相關工作的建設管理模式。第三條交通運輸部負責指導全國公路代建工作並對公路代建市場進行監督管理。
省級交通運輸主管部門負責本行政區域內公路代建工作和代建市場的監督管理。第四條項目法人具備交通運輸主管部門規定的能力要求的，可以自行進行項目建設管理。項目法人不具備規定的相應項目建設管理能力的，應當按照本辦法規定，委託符合要求的代建單位進行項目建設管理。
代建單位依合同承擔項目質量、安全、投資及工期等管理責任。第五條公路建設項目代建可以從施工階段開始，也可以從初步設計或者施工圖設計階段開始。第六條公路建設項目代建應當遵循擇優選擇，責權一致，界面清晰，目標管理的原則。第七條各級交通運輸主管部門應當依法加強代建市場管理，將代建單位和代建管理人員納入公路建設市場信用體系，促進代建市場健康發展。第二章代建單位選擇及代建合同第八條高速公路、一級公路及獨立橋梁、隧道建設項目的項目法人，需要委託代建時，應當選擇滿足以下要求的項目管理單位為代建單位：
（一）具有法人資格，有滿足公路工程項目建設需要的組織機構和質量、安全、環境保護等方面的管理制度；
（二）承擔過5個以上高速公路、一級公路或者獨立橋梁、隧道工程的建設項目管理相關工作，具有良好的履約評價和市場信譽；
（三）擁有專業齊全、結構合理的專業技術人才隊伍，工程技術系列中級以上職稱人員不少於50人，其中具有高級職稱人員不少於15人。
高速公路、一級公路及獨立橋梁、隧道以外的其他公路建設項目，其代建單位的選擇，可由省級交通運輸主管部門根據本地區的實際進行規范。
項目法人選擇代建單位時，應當從符合要求的代建單位中，優先選擇業績和信用良好、管理能力強的代建單位。
省級交通運輸主管部門可以根據本地公路建設的具體需要，細化代建單位的要求。鼓勵符合代建條件的公路建設管理單位及公路工程監理企業、勘察設計企業進入代建市場，開展代建工作。第九條代建單位派駐工程現場的建設管理機構、專職管理人員應當滿足項目建設管理工作需要。代建項目現場負責人、技術負責人、工程管理部門負責人應當在代建單位工作3年以上，且具有10年以上的公路建設行業從業經驗、高級以上專業技術職稱，以及至少2個同類項目建設管理經歷。
代建單位派駐現場的管理人員和技術人員不得在其他公路建設項目中兼職。第十條代建單位應當依法通過招標等方式選擇。採用招標方式的，應當使用交通運輸部統一制定的標准招標文件。
代建單位在遞交投標文件時，應當按照要求列明本單位在資格、能力、業績、信譽等方面的情況以及擬任現場管理人員、技術人員及備選人員的情況。
評標可以採用固定標價評分法、技術評分合理標價法、綜合評標法以及法律、法規允許的其他評標方法，並應當重點評價代建單位的建設管理能力。第十一條項目法人應當與所選擇的代建單位簽訂代建合同。
代建合同應當包括以下內容：
（一）代建工作內容；
（二）項目法人和代建單位的職責、權利與義務；
（三）對其他參建單位的管理方式；
（四）代建管理目標；
（五）代建工作條件；
（六）代建組織機構；
（七）代建單位服務標准；
（八）代建服務費及支付方式；
（九）履約擔保要求及方式、利益分享辦法；
（十）績效考核辦法及獎勵辦法、違約責任、合同爭議的解決方式等。第十二條代建服務費應當根據代建工作內容、代建單位投入、項目特點及風險分擔等因素合理約定。第十三條代建項目實行目標管理。代建單位依據代建合同及其他參建單位簽訂的合同中約定的管理目標，細化、分解工程質量、安全、進度、投資、環保等目標責任，開展建設管理工作，制定代建管理的各項制度，確保目標實現。