❶ 如何做好車間管理
導語：車間管理是指對車間所從事的各項生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制的一系列管理工作。車間管理是以生產為中心的企業管理形態，是企業內部執行生產任務的單位，它以單純完成廠部下達的生產計劃為目的，只需要通過具體的生產活動來保證企業目標和計劃的實施，一般不需要直接對外發生經濟聯系。所以說，車間管理屬於內向型管理。
如何做好車間管理
一、控制源頭
控制源頭質量意味著在工作之初就要做得十分正確。當出現錯誤時立即停止該工序或裝配線。工人成為自己工作的檢查者，獨自對其產品質量負責。由於工人一次只注意工作的一部分，因此就容易發現工作中存在的質量問題。源頭質量包括自動化或稱為自動檢測。自動設備或機器人進行質量檢查，更快捷、容易、可重復性強，適合規模太大太復雜，不能由人工完成的工作。
二、平衡生產
平衡生產流可以減少通常情況下由於計劃不均衡所帶來的反應,成為均衡車間生產負荷.當總裝線發生變化時,這種變化就在整條生產線上和供應鏈上被放大了。消除該問題的唯一辦法是建立固定的月生產計劃，使生產率固定，從而盡可能減少變化和調整。可以通過每天建立相同的產品組合進行小規模生產的方式解決車間生產負荷不均衡的問題。
企業可以建立一個綜合產品組合來適應不同的需求變化。如下表豐田公司的例子。各型號汽車月總量被分解為日產量，以便計算生產周期時間。該周期時間數用於調整資源，以生產出所需的精確局伍數量的產品。設備的速度與生產線的速度並不重要，只有每天生產所需的產品數量才是重要的。JIT強調按計劃成本和質量進行生產。
三、“5S”管理
“5S”即整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和修身(Shitsuke)這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動，稱為5s現場管理法。
“5S”起源於日本，並在日本企業中廣泛推行，它相當於我國企業開展的文明生產活動。“5S”的對象是現場的“環境”，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，並制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。“5S”的核心和精髓是修身，如果沒有職工隊伍修身的相應提高，“5S”就難以開展和堅持下去。
四、材料采購
材料采購是包括原材料、輔料、易耗品、標准件等生產必備品在內的，只不過原材料采購是大頭，前輩們習慣性稱呼而已。年輕的生管員，千萬不要望文生義哦。不少企業常常出現這樣的情形：產品要包裝了，可就是缺幾個標准螺絲。就因為標准螺絲太容易買到，導致計劃考慮不到。當然也不排除，計劃人員做了而采購人員忘了。但從做計劃的角度來說，要盯住計劃是否落實。
五、專業分工
現代工業的最大特徵就是專業分工。分工增加了生產效率，分工使規模擴張成為可能。分工也使個人的專業水平不斷提升。特別是一些中小企業，要想做大(做強是下一步的事)，也必須走專業化之路。能發給專業廠生產的部件，盡量發外加工。不要只想著別人賺了你的加工費。其實你的廠房、設備、人員工資也是一筆不小的開支。搞不好，你自己的生產成本可能還高過發外加工費。
如何做好車間管理
1、制定實施新的管理制度。
我們逐步建立完善了車間的管理制度體系，制定出員工的'行為規范，起草文塵臘褲件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，並根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范員工的行為。並通過日常的檢查督促派簡，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。
2、採取各種有效措施，激發員工的工作積極性和主動性。
對此，車間遵照按勞分配、多勞多得的公平分配原則，採取靈活多樣的考核措施，每月評選崗位標兵，鼓勵先進，大大提高了員工的工作熱情和工作主動性。譬如針對離心時間長的“瓶頸”問題，採取離心時間單項考核，實現了每班離心一批產品的目標;針對乾燥水分控制波動較大，影響產品質量的問題，實行固定操作人員，乾燥水分單項考核，很快使水分控制維持在較好水平。現在車間又實行樹立崗位生產骨乾的措施，使員工的工作熱情空前高漲，工作積極性和主動性大大提高，產品質量逐步趨於穩定，無效勞動的減少，帶來了工作效率的提高。因此，雖然現在新區車間產量逐月增加，實際勞動量逐步加大，但員工卻感覺勞動強度減小了，工作起來反而比以前輕鬆了。
3、管理人員明確分工，准確定位。
車間管理團隊成員來自公司不同部門，具有不同的專業特長，明確其職責之後，車間各項工作都有了專業管理人員分工負責。車間管理結構清晰，各司其職，分層次進行，使得車間面貌發生了很大的轉變，這些都體現出團隊合作的強大作用。同時，還給管理人員的進行准確定位，使其轉變思想觀念，樹立全心全意為員工服務的針對生產過程中的一些不合理的環節和增加無效勞動的關鍵部位進行改進，盡量為員工創造一個輕松舒適的工作環境，譬如擦地機的購置，風扇的安裝，一些小料車、小工具的定做等。這樣，許多工作的目標明確，開展起來有了針對性，就能得到員工的積極配合，整個車間的工作也就做好了，管理的目的也就達到了。
4、加強內部溝通，倡導以“真誠合作”為主要內容的文化理念。
車間管理團隊作為公司與員工之間的橋梁，應准確把公司的管理意圖傳達到車間的每一個員工，真正落實到車間的日常生產工作中去。同時，通過深入生產現場、保持與員工的溝通交流、鼓勵員工根據工作中的細致觀察和思考提出合理化建議等多種方式，把員工的建議和需求信息收集起來，並及時採取措施為他們排憂解難，做好服務工作。車間管理團隊堅持每天召開車間生產例會，把上個工作日的工作進行總結，發現的問題及時安排解決，把當天的工作安排進行部署，藉此機會管理團隊成員之間加強溝通，做到每個人都心中有數。通過從管理團隊自身做起，加強溝通交流，搞好團結協作，逐步在全車間形成一種“人人都把事情做好，我為他人創造條件”的良好工作氛圍，充分激發出了員工的工作主動性和積極性。現在，生產能力實現充分發揮，產品產量逐月增加，質量水平逐步提高，收率指標穩步提升，成本指標日趨下降，員工也都展現出良好的精神面貌。新區車間的良好運轉，必將為2006年度公司經營目標的實現奠定堅實的基礎。
❷ 管理者如何加強企業車間的精益生產管理
一、加強設備管理，合理利用車間的現有設備
我們應該知道合理使用設備和提高設備的利用率，將會降低產品成本和增加設備使用壽命，要按設備的特性及設備的產能情況來合理安排員工，要讓作業人員不能野蠻操作和超負荷工作，也就是說要按設備操作規程及設備維護制度來利用我們的設備，真正意義上做到提高設備的利用率。同時，加強設備日常的維護保養工作，建立和規范保養制度，使生產管理設備始終保持良好的工作狀態；建立並完善設備檔案管局洞理，使之更好地服務於企業的安全生產和科學研究。
二、車間生產管理質量是企業生命
加強質量管理，從提高產品質量入手。針對目前產品質量存在的不足和客戶需求，車間主任應該要積極主動地配合技術部門從設備、操作、工藝上找原因，找問題，加強質量責任制的考核和落實，將指量指標分解到班組、個人，並與經濟責任制掛鉤，提高和穩定產品質量。
車間在質量管理中建立和推行了全面質量管理模式：即把整個產品生產過程中的生產計劃形成、投料、生產、成品四個生產階段全部納入質量控制系統，將其整合成緊密相連的質量管理體系。加強質量管理，還要加強企業人員綜合管理，員工的素質如何，生產技能的高低，直接影響工作質量和產品質量，要加強對員工的教育和培訓工作，提高戰鬥力，使其能滿足生產和技術進步的需要，力求做到「召之即來，來滑簡之能戰，戰之能勝」。
三、加強車間生產管理班組建設
班組長在車間的整個運作過信臘褲程中其重要性是不可低估的。班組是企業的細胞，是勞動組織最基層的作業單元。加強班組建設，發揮班組骨乾的作用是車間生產管理工作的重點。因此在工作中要多與班組骨幹溝通，努力營造一個輕松愉快的工作氛圍，要把責、權、利與班組負責人掛鉤，做到有責、有權，充分調動班組骨乾的積極性和創造性，同時要加強班組長自身能力的培養，創造條件，提供發揮他們聰明才智的舞台，造就一支有才能、精業務、懂技術的班組長隊伍。
另外，要提高工人技術水平。「造物先造人」，職工的技術素質同產品質量密切相關。車間切實抓好職工隊伍的技術素質建設，加強專業技術和操作技術的培訓，提高職工業務水平、操作技能和工作能力，開展多種形式的勞動競賽，提高職工的工作熱情和創造性。
❸ 生產車間如何精細化管理
精細化是一項長期反復循環的管理活動，其對管理效應的追求永無止境，同樣精細化目標也理應敬明不斷更新、反復修訂，呈螺旋階梯上升，當車間實現了預期目標後將又會轉入對新目標的追逐實現。因此，生產車間精細化推進工作理應持之以恆地長期堅持，以助推車間生產上水平、管理上台階。下面是我幫大家整理的關於生產車間如何精細化管理的內容，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
生產車間如何精細化管理 1
一、生產現場精細化管理概念
關於生產現場的概念，目前比較通用的一種觀點是將其分為狹義的和廣義的。狹義的概念是指企業內部直接從事生產過程及輔助類生產過程的現場空間，比如生產車間。廣義的概念則包含范圍較廣，它是指企業從事生產經營的現場空間，比如生產車間、儲運倉庫、運輸通道、實驗室、維修車間、鍋爐房等等。
生產現場的精細化管理則是一種理念，一種文化。它是企業對各類要素進行合理有效配置，通過程序化、制度化、標准化和精細化的現代化管理方式，達到在企業內部各組織間的高效和協調運轉，以實現企業的最終目的。可以說，作為企業最前沿的生產現場，最急需推行精細化管理。立足專業，關注細節，科學量化是精細化管理應遵循的基本原則。
生產現場的精細化管理發源於西方發達國家，由泰勒——科學管理之父首先提出。二戰後，由於企業生產規模不斷擴大，產品生命周期逐步縮短，技術水平日益提高，很多管理理論（如決策學、系統工程理論等）在企業的生產管理中被廣泛應用。日本於20世紀50年代對精細化管理思想的內涵又加以豐富，創造出「5S」這種獨特的管理方法（具體包括整理、整頓、清潔、清掃、素養）。它們將人員、機器、材料、制度、環節等生產要素進行合理有效的配置，甚至具體到要求企業每位員工的日常行為規范。通過對「5S」理論的推廣，以求在生產現場創造出一種干凈整潔、清新舒適、分工合理的工作環境和氛圍。對工作環境進行全面治理，可以實現提升企業整體管理水平的目標。現代企業所推崇的「6S管理」由「5S」發展而來，在「5S」概念之上添加了「安全」這個項目，有的企業則根據實際需要除了增加「安全」，同時也用「規范」代替「清掃」。6S管理方法目前在國內很多大中型企業中得到廣泛應用。
二、企業精細化管理的現狀分析
如果對現有企業的精細化管理進行細致研究，就可以發現國有企業的管理體系運行中存在嚴重不足。第一，大量的人力、物力、財力資源被集中運用於非核心的作業面，一些集體事項則無人關注；在物品的定置管理中，員工往往無法養成良好習慣，無法長期堅持日常定置。第二，工位布局和設計流程中存在缺陷。比如生產流程與工位布局之間存在嚴重的不合理，在生產計劃的過程式控制制方面過於忽視，缺少科學規范的生產區域設計。第三，員工的個人素質。企業每一名普通員工擁有怎樣的學習能力、創新能力、溝通能力和團隊合作能力，這些都決定著生產現場的精細化管理能取得怎樣的成效。
三、生產現場精細化管理的優化設計
企業生產現場精細化管理的設計思路主要以目標為導向，這不僅僅是設計思路的主線，也是生產現場精細化管理順利實施和提高的基石。我們的最終目標是提升企業的生產效率，從而獲得更高的經濟效益。因此始終要以企業的總體目標為中心點，通過詳細分解、明確細化精細化管理的過程，從而形成各個工段、工序的指導手冊和操作指南。
我們在優化設計思路中還應包括制定、執行、反饋三個步驟的企業運行模式。分析現有國有企業生產現場管理體系的運行情況，要額外增加試運行這個步驟，通過收集、整理、評價、反饋試運行過程中出現的實際問題，再對管理辦法作以相應的調整，以便在企業中全方面推行實施精細化管理。生產現場精細化管理體系的設計除了是員工從事各自工作的指導手冊，也是企業管理戰略的總體表現。它是一個閉環管理，以工作為起點桐稿棚，在整個工作環節中要自始至終貫徹這一中心點。精細化管理的優化設計主要包含：具體內容的確定、如何組織實施、操作流程式控制制、建立有效評價反饋機制這四個方面。
1、內容確定
在生產現場的精細化管理中會涉及大量內容，總體上可分為：深入分析並改進生產流程的科學性和合理性，將6S管理改進廣泛運用於各車間、各工段，創造以看板運用、班組建設、生產辦公區域逐局則一定置定位的良好氛圍；優化車間工段的設計布局，以減少現場區域的浪費，杜絕出現大面積的空置空間等等。
2、組織實施
深入推行生產現場的精細化管理始終離不開人力資源部門的大力協作。應盡快組織建立起一個執行部門，比如執行委員會。這必須是一個集合培訓、執行、監督和考核評價的堅定隊伍，在整個實施過程中，始終保持有組織、有執行、有監督、有評價，在精細化管理的推行過程中從人力、智力上給以全面的支持和維護。
3、操作流程式控制制
主要包括嚴謹的策劃、加強體系推進速度的控制、設置合理的完成時間節點這幾個實施步驟。
4、評價反饋機制
必須全面系統地評價、考核生產現場精細化管理的推進實施進程，評價標準的科學制定、日常監督的強化、時間進度的嚴格控制、滿意度評測資料的收集整理和分析，這些對於以後的改進工作會起到相當大的作用。
生產車間如何精細化管理 2
一、縱深推進生產車間精細化管理工作的必要性
（一）推行精細化管理是順應煙草行業改革發展的大勢所趨。卷煙加工企業生產車間是卷煙加工的產出終端，處於企業最底層，其特點為承擔的目標指標多、人員密集、工作環節流程多，過去多為粗放型管理。如今，國家局明確提出了「461」、「532」的戰略目標，就是要進一步做大品牌、做強企業，提升行業整體競爭力，以應對國外煙草製造大鱷的入侵。很顯然這對國內卷煙生產企業，特別是卷煙製造部門提出了更高的要求，過去粗放型管理模式就顯得不合行業改革發展的節拍，因此轉變管理模式，改粗放型管理為精細化管理是煙草加工企業持續發展的必由之路，其最終的落腳點必然會是卷煙加工企業的生產車間。
（二）廣大消費者日益挑剔的消費需求逼使生產車間推行管理精細化。自進入二十一世紀以來，卷煙消費市場已從賣方市場轉為買方市場，供卷煙消費者的選擇面變得越來越廣，廣大卷煙消費者的消費需求也日趨理性、日趨苛刻，這就逼使卷煙加工企業要進一步做優卷煙質量，為消費者提供性價比較高的卷煙品牌，提高卷煙品牌的市場佔有率，以便在日趨激烈的.競爭格局中立於不敗之地。很顯然做優卷煙產品質量這一重任將落實到生產車間，這就需要生產車間縱深推進精細化管理工作，以「精、細、實、嚴」的管理理念全面把控車間生產每一流程，從而實現產品質量的不斷優化。
（三）推行精細化管理是提升內管水平的有效途徑。精細化作為一種有效管理手段，已在美國麥當勞、日本豐田等世界知名企業得到充分實踐證明。在生產車間深入推進精細化管理工作，將精細化思想融入車間每一環節，實現全過程覆蓋，不僅能優化車間管理流程，而且能有效解決車間崗位職責不明晰、執行力低下、生產運行不順暢等實際問題。
二、縱深推進生產車間精細化管理工作應避免三個誤區
為實現精細化管理在生產車間落實到位、推行見成效，還必須消除和避免三個誤區：
（一）認識誤區。推行精細化管理是一項全員參與的工作，必須得到全體員工的認同與支持，在推行過程中應加強動員宣傳，要及時糾正精細化管理只是管理層的事、精細化管理只是一項階段性工作等錯誤認識，要形成長效機制把精細化管理工作持之以恆地推行下去。
（二）管理誤區。推行精細化管理應突出重點，該精則精，該細則細，以防推行過程中陷入繁鎖管理、復雜管理的誤區。否則，非但不能達到預期目的，反而會使車間管理呈現哪樣工作都在抓，而哪樣工作都抓不好的被動局面，同時也會使車間員工疲於應對而導致抵觸情緒滋生。
（三）執行誤區。推行精細化管理工作應著重抓好執行工作，要把每項工作都落實到位，做到從一而終，嚴格按標准制度執行，要杜絕處理問題時標准不一、因人因事因時而異。否則，將會使精細化管理推行工作陷入執行不力、工作流轉不暢的誤區，屆時再好的制度與標准都會成為擺設。
三、縱深推進生產車間精細化管理工作需注意的問題
縱深推進車間精細化管理工作，還應著重注意和解決以下問題：
（一）著重解決崗位職責不明晰問題。工作細分、目標細化，這是精細化管理最起碼的要求。因此，生產車間首先要對不同崗位的工作職責進行明確，要讓各崗位職工清楚地知道自己每天應該干什麼、應該怎麼干、應達到怎樣的目標，從而有效保障工作質量。在細化崗位目標責任時，要根據崗位特性不同而有所側重，崗位層級高的職工理應承擔更多的目標責任，同時要盡可能地對目標指標進行量化，減少定性化指標，要讓每位職工都肩負目標指標，以便公平公正地對職工工作業績進行評價考核。在工作安排上也理應做到分工明確，應做到該誰的事就該誰干，要減少臨時指派和隨心攤派現象，要防止能幹事的職工疲於應付整天忙得團團轉，使其「種了別人的自留地荒了自己的責任田」。長此以往，將會消磨這部分職工的銳氣，使其對待工作的態度發生變化，從細心做好每一件事轉為應付交差了事，降低工作標准與工作質量，這顯然是與精細化管理指導思想明顯相悖的。
（二）著重解決制度不健全問題。推行精細化管理還應結合車間生產職能特點，對車間所有活動流程進行疏理優化細分，做到工作流程明晰、管理制度條塊分明。一是要對車間所有活動進行疏理歸類，在保證所有業務活動正常進行的前提下去繁就簡，能優化就盡量優化，以減少工作的流轉環節，進一步提高工作效率。二是規范管理應制度先行，要著重圍繞部門工作的薄弱環節與短板問題健全各類管理制度，使管理制度覆蓋車間生產作業活動全過程，做到不留空白、不留死角，使車間各項工作有章可循且在規范管理下動作，同時還應對車間各項管理制度進行定期評審修訂，以確保制度的適宜性和符合性。三是要嚴格按制度進行管理，嚴格按章辦事，增強制度執行力和約束力。
（三）著重解決考核不到位的問題。考核是對工作進行評價和促進的必要手段，同樣精細化工作的推進也需要考核監督來加以推進。首先，要建立精細化推行工作專項考核體系，將精細化考核指標分解到各崗位，確保其覆蓋車間每一崗位，讓車間職工感受考核壓力，從而變壓為動力促進崗位工作。其次，考核要從嚴，要有專人負責，要定期定時段進行，而且要與崗位績效掛鉤，與職工個人利益相結合，實行獎優罰劣，體現工作干好乾壞的差別，以充分調動職工參與和抓好精細化工作的積極性與主動性。
（四）著重解決治標不治本問題。對精細化工作推行過程中出現的各類問題，要認真對待，及時加以解決。在解決問題要從深層次剖析原因，找准問題產生症結，從而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出現的問題能得到根本性解決，避免同類問題重復發生。一是解決問題不能急功近利，只注重表象，要防止舊問題未解決而又引發新問題產生。二是要集思廣益，群策群力，多徵集意見，多分析原因，集眾人之智探尋最為合理的解決措施，不能獨斷獨行，憑感覺和主觀臆斷行事。
（五）著重解決影響車間「質量、成本、效率」三項指標的突出問題。生產車間精細化管理推行工作要充分結合車間的生產職能特點，著重把控「質量、成本、效充」三項關鍵指標控制。一要做優產品質量。要堅持「支支一流」的質量理念，著重從「人、機、料、法、環、測」等環節著手，建立行之有效的質量管理「防控」機制，全過程貫穿「預防為主、控制為輔」的思路，變結果控制為過程式控制制，通過持續改進來促進車間產品質量的穩步提升。二要努力降低生產成本。要關注卷煙生產過程每一過程，建立物耗動態預警機制，定期核算物耗情況，重點關注主要物耗指標，對消耗異常情況做到及早發現、及時應對，有效防控。三要提升效能。重點關注影響設備正常運行的突出因素，及時組織車間技術人員進行技術攻關，不斷提升設備運行質量來促進車間生產效能的提升。
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案例1：【「齒輪傳動機制」搭建車間精細管理體系】
濟鋼燃氣發電廠第二煤氣車間在管理中倡導「齒輪傳動機制」的精細化管理，主要做法就是在工作中強調「緊密配合，有序運轉，相互推進」，建立精細有序的管理體系並有效推行。
在「齒輪傳動機制」管理過程中，員工是齒輪上的齒，班組是運轉的輪，車間是定向的軸，人與人之間、工序與工序之間、工作與工作之間像齒輪運轉一樣緊密配合，齒齒相扣，輪輪相依，軸線向心，形成了有效的運行合作機制，並且相互促動，攜手並進。
他們從基礎建設入手，完善車間制度體系。首先，他們充實完善了《工作標准》、《技術標准》和《管理標准》，著力在可操作性上下工夫。利用電話、對講機、區域網等通信手段，實現每個管理環節的即時溝通與對接。日常工作嚴格按照「三大標准」程序進行，有安排、有落實、有監督、有考核，層層落實責任，實現閉環管理。
案例2：【流程、程序管理助推車間管理更加精細化】
濟南和美華飼料集團全面推進精細化管理，要求以專業化為前提、系統化為保證、數據化為標准、信息化為手段，把復雜的事情簡單化，把簡單的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以獲得更高的效率和更多的效益。濟南基地生產部各車間在總部精細化思想的指導下，細化、量化生產的每一道流程，為每一工作流程制定可操作的標准，努力使生產管理更加標准化，以降低生產成本，提高生產效率。
他們在車間管理上首先做了如下三項工作：
①精細化工藝流程、生產流程，提高勞動生產效率。
②制定作業標准，細化管理到每一個動作。
③建立系統完善的品質管理制度，細化質量管理責任到人。
❹ 怎麼管理好一個生產車間
車間主任是安排車間生產的主要領導，如果自己技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產的，在生產過程中還會出現很多樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環節比較重要，哪一環節比較慢。在原有的基礎上考慮如何去改進產品或生產流程。所以，技術是第一位的。
第二，要有良好的組織能力
生產的流程安排需要有一定的經驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產的出不來，不是很急的卻生產好了！很多企業車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態直接反應了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產秩序。
第三，要有高超的溝通能力
在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分，還要和老闆或廠長做好溝通。只有和上級溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級及時掌握車間的生產情況，以便於安排下一步的生產計劃。如果是獨斷專行，不把任何人放在眼裡，到最後工作做的一灘糊塗。有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。在企業中沒有孤立的人或事，只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行，企業才會壯大。
第四，要科學計劃生產
生產有計劃，這是車間工作的前提。計劃不到，或者不科學，就會出紕漏。所以，必須認真調度好各工序的人員，設定機械動力配置，挖掘能量，減少浪費。
車間工作，應以計劃目標為主，根據公司及廠部下達給車間的計劃、目標、生產任務，層層分解，落實到人。通過指標分解將班組當月的生產任務，質量要求、工藝標准以及員工的操作規程、紀律要求、定額標准逐一列出，並在班前會上動員部署、班中跟蹤檢查、班後總結考核。從而讓班組上下人人做到心中有數、胸有成竹，知道做什麼，怎麼做，工作有奔頭，有目標。
對經常生產的產品可以制定生產程序，進行程序化管理，使分工更明確，責任更清楚，並在工作中加以分析和改進。以便於員工操作，節省時間。
第五，要實施數據管理
數據管理工作是車間的一項基礎性工作，是生產運行質態好壞的主要依據。車間主任數據管理要抓好三性：
（一）講求可操作性。針對工序設置，崗位設置，流程設置，設定科學的表式，要一環套一環，上道工序數據流轉下道工序有章可循，有據可依。
（二）講求真實性。車間主任應挑選有文化、懂技術、會管理、作風正派、做事踏實的同志擔任班組長或數據員，當日生產，當日跟蹤檢查，當日數據匯總。務必做到真實、准確。應給員工的勞動所得，一分不少；想搞花樣、玩水份、混水摸魚多拿酬薪，一分不給。必要時，樹立正反典型，獎真罰假，促使員工通過自身的工作來挖掘機械能量，減少浪費，工藝創新，達到增收的目的。
（三）講求連續性。考勤數據、定額數據、交接數據、首檢數據構成了車間的正常生產活動。而主任每月三次的盤點數據和運行分析數據，是建立在前者基礎之上的分析匯總，前者工作抓好抓實抓習慣了，對後者工作就會了如指掌、應對自如。反之，數據管理有布置無檢查，有今天無明天，有交待無跟蹤，有發覺無措施，只會造成思路不清，數據不實，情況不明，陷入工作的被動之中。
第六，要懂得生產成本管理
一個車間，就是一個大家庭，小則幾十號人，大則上百號人，作為車間里的一家之長。車間主任既要管理好家庭的「柴、米、油、鹽」等成本性支出，又要增加「家庭成員」的勞動收入。這是一個家長既要會過日子，又要會過好日子應有的能力與素質。在不損害員工利益，不偷工減料的情況下，提高成本意識，減少浪費是每個老闆都希望看到的。所以，做為車間主任在節約開支等方面是首當其沖。象一些企業做的不必要的樣品，用料時沒有計劃，或是核算不到位。對於車間主任來說，哪些該用哪些不該用心裡是有譜的。把節約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產品成本中，老闆和員工都開心，而車間主任做為主要的帶頭人，誰能不喜歡呢？
第七，要講究工作的方式方法
常見到這樣的情況，生產過程中我們的主任一旦發現了問題，便立即召集本車間職工開現場會，可謂是雷厲風行。主任們講得是聲嘶力竭，叫、吼、甚至於罵，說如果以後再出現這樣的問題將如何如何……，但屁股一轉，他說不定已經把剛才的話忘了一半；或許是事務太多，或許是收不起功，不去驗證，不去跟蹤；或許還有老好人的思想；或許……難怪員工們把你的話當成了耳邊風，一、二天還有改變，三天一過又恢復以前，於是乎，問題還是老問題，會議還是老會議，話還是那幾句老生常談。
其實，這還是一個工作方法的問題，方法用對，事半功倍。一個合格的車間主任，工作中應善於掌握方式方法，講求實效。主要有：
(一) 遇事要帶頭。有句話很現實「火車跑得快，全靠車頭帶」，我們主任就是火車頭，要帶好各班組成員勇往直前，敢為人先，為大家樹立學習和效仿的榜樣，以人格魅力，示範感召力，熏陶影響力，輻射沖擊力，帶動車間各項工作，做事要有超前意識。技術創新搶在前，工藝改造學在前，發生機械故障維修在前，發現質量問題分析總結在前。
(二) 作風講民主。經常性召集車間會議，生產任務布置會、質量問題分析會、車間合理化建議會，對車間的工作實行民主管理，形成「以人為本，人人參與管理，個個肩上有責任，風險共擔，責任共負，榮譽共享的好氣息。
(三) 批評講方法。人與人之間肯定不平衡，十個指頭伸出也會有長短，在車間各班組之中，員工自然而然也會有先進、後進之分；聰明、笨拙之分，車間主任在批評員工時，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事論事，切忌以權壓人「命令式」口吻。
(四) 為人講公平。在車間各項工作中，職工請假，任務分配工資定額是一個極為敏感的話題，主任要當好這個家長「一碗水」要端平，要恪守「制度面前人人平等」的原則，盡可能獎罰分明，以公平、公正、公開辦事。
(五)選好班組長。班組長應從勞動能手，先進分子中選出，要民主選舉產生。切不可以人情、義氣用事，直接提拔。好的班組長，既要是主任的好幫手，又要是員工的貼心人，正可謂班組長稱職，車間工作會出色。
第八，要穩定隊伍培養新人
穩定車間人員和培訓新員工也同樣重要。不要讓員工做單一的工作，可以互換工種。一是怕員工的工作太單一，容易產生煩躁和感覺工作乏味，缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。車間每天都會有事情做，但是不可能每天都很忙，在比較閑暇時培訓人。一個優秀的車間主任，同時應是一個優秀老師，熱情地培養新人，把自己的技能、技術毫無保留地傳授給下屬，只有這樣，在生產緊張時才有人可用。任務完成的好，公司自然對你倍加賞識，加快提拔重用。相反，作為車間主任，如果技術非常保守，耍小聰明，生怕教會別人，自己丟了飯碗，豈不知，當某些工種的人走了，而生產時間又緊張，卻沒有人會做，只有車間主任一人會做，而一個人的能量畢竟有限，到頭來完不成任務，肯定吃不完兜著走。
總而言之，做好車間工作，當好車間主任，是一門學問，需要用心去做。正如有句話說的「認真，只能把事情做對；用心，才能將工作干好」。作為車間主任，用力去做，只能勉強完成任務，用心去做，就能克服工作中的困難，就能不負眾望，打造車間工作的一片新天地。
❺ 如何加強生產車間的現場管理
車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關繫到公司方針目標能否順利實現，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那麼，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。
怎樣做好車間管理
一、作為一名優秀的生產車間管理者，應是公司企業文化的積極推行者。一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業，其精神支柱、其靈魂就是「企業文化」。縱觀世界五百強企業，無不非常重視和積極推行公司的企業文化。要想做好生產車間管理，作為一名優秀的生產車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業文化，用企業文化來熏陶員工、激勵員工。通過推行企業文化，讓員工了解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、願景、發展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘於奉獻；通過推行企業文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。要善於利用各種時機、各種場合，積極推行企業文化，使企業文化無處不在、無孔不入。
二、作為一名優秀的生產車間管理者，應會制定和實施合理的管理制度。沒有規矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰鬥力可言。作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，並根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范員工的行為。並通過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。
三、作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對「人、機、料、境、法」五大要素的管理和規范。
❻ 如何提高企業車間管理能力
如何提高企業車間管理能力
身為車間主要負責人既是管理者，也是被管理者，但主要還是管理者。下面我為大家整理了關於如何提高企業車間管理能力的文章，希望能為你提供幫助：
第一，在生產工作中，要對本單位的設備、工藝運行情況進行系統地檢查，多預見性地發現問題，處理問題，盡可能避免突發事故的發生。如果指和一個生產單位經常性地停車、加減量頻繁，不能保證正常穩定生產，要想實現安全生產就無從談起了。
其次，在穩定生產的同時，把工作重點放在節能降耗上，認真觀察，深入思考，力爭做好。車間管理工作不僅僅是對員工的管理、對設備的管理，成本管理也是一個重要方面。作為生產車間，我認為做好成本管理的核心就是努力做好節能降耗工作，充分動員和組織本部門職工，在保證產品質量的前提下，對車間生產過程的各個環節、工序進行科學合理的管理，力求以最少生產消耗取得最大的生產成果。
同時，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到工藝改進、設備利用、人力分配等諸多方面。只有將這些因素綜合考慮，全面協調，才能充分保證車間生產穩定，推動車間管理工作取得新突破。
第三，“打鐵還需自身硬”，在工作中自己先做出表率，遇到疑難問題能系統的進行思考分析，果斷決策，同時要虛心向其他同事學習，公司要求的、反對的、甚至隱含的不讓去做的，心中要有數。在做各項工作時始終要有根弦，時刻提醒自己，通過實際行動，樹立自己的威信。對待自己的管理團隊要求要嚴格，不孝逗祥搞遠近親疏，營造一種積極向上的工作氛圍，培養一種敢於“亮劍”的團隊精神，而不是搞成《潛伏》中的“天津站”。對待同志有話說到當面，當面批評雖不好聽，面子過不去，但能長記性，可以使你的同事錯誤得到糾正，對事不對人。
第四、提高工作質量和工作效率。時間就是效益，對於生產緊急檢維修工作任務，車間優先安排技術水平高、工作經驗豐富的員工，不管是白天還是黑夜，只要是生產緊急任務，隨叫隨到。當天能完成的工作決不拖到第二天，二十四小時不能完成的工作，分組分班歇人不停工，直到完成工作任務為止。為了保證檢、維修工作的順利完成，車間主任、班組長充分發揮模範帶頭作用，跟班完成工作任務。在獎金分配方面，本著多勞多得、按勞付酬的分配原則，給予加班人員加班特別獎，以此鼓勵廣大員工工作的積極性和主動性。
第五、提高管理水平。管理的核心是人，管理的最終目標不在於控制人，而是為員工實現自身價值服務。作為車間管理人員，僅僅靠敢於管理、敢於得罪人是不夠的，還必須會懂得善於管理、科學管理。首先，要培養愛崗敬業的團隊精神，營造和諧的'班組氛圍，不斷提高班組凝聚力和向心力。其次，車間管理人員應多深入檢、維修第一線，面對“危、難、險、重”工作任務應走在最前面，為大家樹立榜樣，同時，積極給員工出主意、想辦法，幫助他們解決工作中的實際問題。特別是在加班加點的時候，車間管理人員都應堅持到最後，樹立好良好的個人形象，以此帶領員工更好的完成各項工作任務。再次，建立完善的車間內部管理制度，用制度規范人的行為，確保制度得到大家的認可，變化為自巧搏覺的行動。最後，充分發揮骨幹力量的作用，加強與員工的溝通，多聽取員工的意見和建議，對大家提出的問題給予明確的答復意見，形成團結和諧的氛圍，使大家心往一處想，勁往一處使，從而更好地干好本職工作。
第六、提高生產現場管理水平。現場管理是企業管理中必不可少的一個重要環節。做好現場管理工作，不僅要求現場管理者具有一定的管理經驗，還必須對現場各工序的諸多環節了如指掌，熟悉各工種的基本作業，並能夠把握住生產線各種管理要素，把現場管理工作處理得井然有序，有條不紊。現場管理水平的高低是衡量企業管理水平的具體表現。作為生產車間管理者，要管理好現場工作，不僅了解現場的管理內容，企業的管理模式以及企業內部的各項幹部制度，還要具有較強的協調能力和配合意識。
1、現場管理者要有良好的協調能力。“管”，是管理人和事，把現場管理好，而“理”，則是把現場存在的問題處理的有條有理，使現場具有良好的生產秩序和生產條件。在安排工作和處理問題時，現場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產線上起領導作用，而且在員工中要起模範帶頭作用。對員工反饋的問題要及時有效、准確無誤的給予處理和解答;當員工遇到挫折、情緒發生變化時，管理者要給予關心，並做好他們的思想工作;當現場工作出現困擾時，現場的管理者要通過各種合理的方法盡快協調解決，特別是員工之間為了工作爭執解決不了時，現場管理者要主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。
2、現場管理者要有良好的配合意識。現場管理者要敢於承擔責任，對於上級安排的生產任務，現場管理者必須按照生產指令帶領員工高標准、嚴要求按時保質保量地完成。當生產過程中出現異常情況時，現場管理者要和員工積極配合，妥善處理;若遇到自己解決不了的問題時，要及時匯報上級領導，對出現問題的原因作出解釋，並能夠提供自己解決問題的方法和建議。部門之間涉及工作關系時，則要給予有效的支持和配合。
作為一名生產車間管理者，應是使用現代管理工具的多面手。管理是一門藝術，也是一門學問。要想當好一名合格的、優秀的管理人員，就必須不斷更新自己的知識層面，掌握現代管理工具，確保自身管理水平永不落。
第七、充分發揮好車間領導班子的戰斗堡壘作用。管理無止境，管理沒有固定的模式，只有好的經驗。目前，車間內部依然存在個別員工工作效率低、勞動紀律鬆散、節約意識淡薄、安全責任心不夠、思想波動大等不良現象，而要解決這些問題僅僅靠車間主任一個人的力量是遠遠不夠的，這不僅需要有一個完善的車間管理制度，更需要一個團結協作、認真負責的車間領導班子。作為車間管理人員，一定要以身作則，率先垂範。通過各種形式，加強與員工的溝通交流，形成團結和睦、積極向上的工作氛圍。員工都是好員工，關鍵看領頭人，當員工出現錯誤的時候，領導幹部首先應該反省自己，是不是自己的工作沒做細、沒做好，或是平時要求不嚴，管理鬆懈。只要車間領導帶好頭，各級管理人員認真負責任，員工理解和支持，就沒有干不好的工作。
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