❶ 家族式的企業如何進行管理
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家族企業可持續發展的路徑
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。扒察
弊端之二：人力資源的基衫限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－搏此腔股份制企業的路徑演進的 相關書籍
；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。 從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。 家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
❷ 家族式企業如何管理
滿意答案冰是睡著的水10級2009-05-30家族企業傳統的管理特點既是財產的所有者同時又是企業的經營管理者。所有權與經營權的同一是家族企業維持競爭力的重要因素。家族企業隨著生產環境的變化，其管理模式和具體管理方法也應有所改變，使企業管理符合現代社會潮流，在日益激烈的市場競爭中不斷拓展其生存空間。探討我國家族企業的最佳管理模式，實現管理體制的創新，對促進我國家族企業管理水平的提高，增強家族企業的競爭力無疑具有十分重要的理論和現實意義。 家族式管理目前仍是我國民營企業管理的主要模式之一，在我國民營企業中絕大部分實行家族管理。毫無疑問，家族式企業管理能存在總有它合理的地方。我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結裂枝果，是適應制度資源變動的結果。正是由於這一原因導致在改革開放初期，隨著國有企業的產權制度和管理模式漸漸趨微，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然承載起整合社會資源的職能，傳統意義上的家族制度的一些基本法則在企業管理過程中得到充分發揮。在民營企業產生的初期，絕大部分企業都採取個人管理或家庭家族管理方式。民營企業所有者使用私有財產舉辦企業，自然由財產所有者管理企業，所有權和管理權高度統一。在個人管理力不從心時需要增加管理人員，就擴展到家族內部，並形成了家族管理的格局。 實踐表明，兩權合一的家族企業管理模式有利於企業創業，不利於企業發展。因此，能否突破家族制管理，成為當前家族企業第二次創業的關鍵性因素。而制約家族制企業管理的主要因素是：家族企業產權問題。盡管人們普遍認為家族企業產權是清晰的、健全的，但是，在家族企業內部仍然存在一個明晰產權的問題。一方面，由於中國文化素以宗法家庭為主體，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德准則，因此阻礙了家族企業產權的制度化、明晰化，也成為阻礙中國家族企業健康發展的瓶頸。創業之初，幾個兄弟姐妹或者父子共同投資，其內部產權往往不明晰，特別是出現企業由誰繼承的時候，這一問題就更顯突出。另一方面，在家族制下，企業產權通常是封閉式的。家族持有的股權「肥水不流外人田」，既排斥外來者參股，又缺乏家族產權多元化的條件。在封閉式產權條件下，企業的發展主要依賴自身的積累和原有股東的再投入，這極大地限制了企業的規模化發展，甚至有的家族企業為了不讓外界知道企業經營狀況與股權狀況，企業連銀行融資方式也拒絕。更為嚴重的是企業在進入市場後，經營者的營銷決策、發肆岩敏展方針都擺脫不了血緣干預，這就更加束縛了企業的發展。 補充： 家族企業管理創新的選擇 作為企業與家族合二為一的民營企業，既是一個經濟組織，又是一個文化倫理組織。隨著企業的發展，它所暴露出來的利益沖突和局限性日益明顯。因此，發展到一定階段，只有一定規模的一部分民營企業走出家族制管理向現代公司轉變，是不以人的意志為轉移的客觀規律。民營企業要實現這一「蛻變」，必須作出相應的選擇。 適應管理現代化的要求，實行委託代理制，建立現代企業制度。這是有一定規模的民營企業的必然選擇。委託代理制的特點是用人唯賢，而不是用人唯親。企業應當擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實行所有權與經營權的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經理人員，要按照公司章程的規定給以職權，建立信任感和忠誠度。重大決策由董事會集體決策，家長或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對企業經營活動任意干預，也不能越過董事會去干擾總經理的管理工作。企業聘來棗笑的總經理，向董事會負責，而不是對家長或某一個家族成員負責。委託代理制由於實行科學、民主的決策制度，改變了過去傳統的「人治」模式，使專業管理人才能夠人盡其才，從而有利於降低企業的風險成本，增強企業的核心技術能力和創新能力，提高企業的市場競爭力。 圍繞自身優勢制定整體發展戰略。家族企業首先要充分、客觀地認清自身的競爭優勢和劣勢，制定出具有獨特性的經營戰略。通過對國內外優秀企業的分析表明，企業的經營戰略不能機械地模仿，只有在把握未來環境變化和掌握企業優勢的基礎上，才能制定出適合本企業的獨特戰略。要保持企業的持續發展，關鍵在於企業要學會戰略創新。例如，減少遠景目標戰略，增加可操作性戰略；將以製造為中心的戰略轉變為整體價值的提供，在價值鏈上進行競爭；結合客戶的消費需求來設計戰略；由自力更生型戰略轉變為廣泛藉助外力型的戰略等。 補充： 建立以市場為導向的科學的組織形式。企業面臨的市場環境是一種瞬息萬變的復雜環境，根據絕大多數企業當今所處環境的共性來說，建立一個有彈性、對市場變化能快速反應的組織結構是比較理想的。為此，家族企業須建立合理的權力下放的扁平化組織結構，使組織的運作以市場為中心，並且有持續的創新能力，能根據市場的變化不斷地創造更新組織形式；增加各個部門的再造功能，提高決策和執行公開化程度，使各機構在規劃與實施自己的業務戰略時更加註意全局觀念；協調好創新與促進跨部門、多功能的團隊的形式與協作，使企業能力確實在總體上大於其組成部分之和。 建立獨特的企業文化。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、精神、道德規范和價值取向的統一體。家族企業應以企業凝聚力、以人為本的經營意識以及競爭理念等先進的企業文化來裝備企業及其員工，使企業經營蒸蒸日上，立於不敗之地。首先，要繼承和發揚我國優秀的文化傳統，包括積極的人生態度、頑強的再生能力和對外來文化的同化能力等等。在此基礎上還要鏟除傳統文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印、僵化體制形成的殘缺心理等等。其次，要把「管理也是生產力」的思想融入企業文化建設之中，以「管理興企」為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業文化環境，並在大力提高職工整體素質上下功夫。
❸ 如何管理家族企業
轉載
怎麼管理好家族企業
在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是「個人英雄主義」時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不願看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強佔了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。
核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員;否則，企業就會由於人才斷層而被淘汰。
制度也是家族企業必須解決的問題。
制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由於主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規范的公司治理機制。
引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是「任人唯親」，這在創業時期由於家族的「親和力」及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能;二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等;三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率;四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，並利用正確的策略，以獲得可持續的發展。
❹ 家族企業管理模式
家族企業的興起和蓬勃發展使人們對家族企業的研究提到議事日程。家族企業管理模式與其他類型相比既有優勢又有不足，本文闡述了家族企業管理模式的優劣勢，並對中國家族企業的發展提出了一些對策建議。
家族企業管理模式
家族企業是指以血緣關系為基礎、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則的經濟組織。據調查，在當今世界上，家族企業是最普遍的最主要的企業組織形式之一。在中國內地民營企業已突破200萬戶，其中，80%以上是由家族企業所有或經營管理。家族企業不僅在數量上占民營企業的絕大多數，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。
一、家族企業管理模式的優劣勢分析
1、家族企業管理模式的優勢分析。
(1)能迅速完成原始積累。
創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網路資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。
(2)具有集權式的組織模式的優勢。
家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵禦能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。
(3)「家長」的示範效應明顯。
創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示範作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，台灣「塑料大王」王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
2、家族企業管理模式的劣遲激勢。
(1)任人唯親，難以得到最優秀的人才。
家族企業的所有者一般都竭力培養自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種「天生」的優越感，外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘職員也難以發揮重要作用。
(2)集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。
許多企業在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業規模壯大，業務項目增多，外部環境的變化，決策者個人的經驗開始失效，並且家族企業的創業者在企業取得一定成就之後,往往容易自以為是,剛愎自用，缺乏創新，經常置別人意見於不顧,做出草率決定,致使企業發展處於停滯甚至瀕臨倒閉。
(3)制度對於家族成員可能形同虛設。
家族企業由於夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企沖和業內部管理留下了隱患。
(4)容易導致多頭領導。
家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成「主人翁」意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。
(5)資金籌集機制過於封閉和狹窄。
家族企業創業和發展資金基本來源於業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。
二、實現家族企業持續發展的對策建議
1、企業制度的完善――實行股份制。
股份制克服了獨資和合夥制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至於影響公司的發展;同時，公司的'經營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資碼判襪產分離，擴大了公司的融資能力，並且使公司的所有權和經營權易於分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。例如,北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用於創業初期小規模生產時，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權轉讓。轉讓給行業專家57%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨幹23%。之後，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會(吸收兩個非家族成員進入)、監事會(全部由非家族成員組成)和經理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規范了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變為股東會、董事會、監事會、經理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成「能者上、平者讓、庸者下」的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。
2、要注重企業繼承人的選拔和培養。
中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有餘，得心應手。到了第二代或第三代，由於各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀於一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的「家當」熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然,他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國,在家族企業傳承問題上,要堅持「單親未必壞事」的原則,有效避免「逆向選擇」現象;要克服傳統思想的束縛，突破家業不外傳的局限，在極力培養家族成員接班人的同時,放眼家族之外,拓寬繼承視野,適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時,要解決傳承矛盾的協調機制,及早制定家族企業的傳承計劃,確保家族和諧以及企業傳給後代的持續性。
3、要從經驗管理走向科學管理。
企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨著企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。例如家族企業風雲公司的總經理從塑造企業的價值觀為本，對風雲公司進行改造，公司的發展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業發展到2003年的8家，規模、效益和管理都有明顯的提高。
4、要重視企業文化建設。
海爾副總裁曾經介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業文化，而且認為企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業不帶一分錢,只派一個總經理,一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠「情感」來支撐的，並不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化，使企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業的整體目標緊密相關，充分發揮職工的積極性和創造性，使企業真正成為榮辱與共的命運共同體。
5、努力開展國際化經營，積極參與國際競爭。
在中國加入WTO之後，國家和政府給予家族企業很多優惠條件。如降低家族企業自營進出口的「門檻」，從2001年1月1日起，家族生產企業和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業和科研院執行同等標准。家族企業必須拓寬國際化的視野，樹立外向經營的理念，掌握國際化的規則、注重保護知識產權、了解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。
中國是一個非常注重「家」的國家，具備深厚的家族傳統文化，這為家族企業的產生、存在和發展創造了良好的條件,中國民營經濟的發展離不開家族企業。平衡好家族企業的利弊,處理好家族制度和現代企業制度的關系，把握好家族企業職業化管理的趨勢和時機,會早日看到中國家族企業發展成為世界頂級大企業。
❺ 家族企業管理問題
導語：據不完全統計在我國目前的300多萬家民營企業中，有90%以上是家族企業。隨著經濟的發展，企業規模的擴大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經成為家族企業繼續發展的瓶頸。下面我們來談談我國家族企業管理存在的一些問題。
家族企業管理問題
一、什麼是家族企業
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。美國學者克林・蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權。
二、家族企業管理模式現狀
在我國非公有制經濟中，家族式經營的企業已佔到了90%以上，而在江浙等沿海地區所佔比例就更高了。這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合夥制企業、共有制企業，還有家族成員保持臨界控制權的企業集團。
家族企業管理現狀有以下幾種情況：
(1)家長式、集權式的管理方式。
家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指採取集權式的組織模式、恩威並用的管理方法以及“家長”的示範效應等方式，來完成企業的人事管理。然而，由於家族企業的權利往往過於集中在一個家族甚至一個家長手裡，家族企業的命運維系於一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。
(2)注重親屬、關系的管理模式。
大多數家族企業在用人方面側重於近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自董事長或總經理親屬，其他重要部門(如財務、采購等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。
(3)重使用輕培訓的用人制度。
人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業並沒有達到這樣一個階段，家族企業中普遍存在著“重使用輕培訓”的現象，這種現象主要體現在對員工培訓出現“內外有別”的情況。對於家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓，不願承擔人才培養的投資成本。較多勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不願意花費在人才培養的投入。所以一旦企業發展壯大，出現缺乏人才支撐，從而制約企業的發展。
三、家族企業管理的缺陷
(1)重親屬，輕員工。
親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和特權員工。使規章制度落實不到位，造成企業管理混亂管理力度薄弱，使服務質量與產品質量下降。
(2)能力與職權不對等。
不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據了大部分中高層職位，佔領統治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業正常的運營秩序。
(3)特權行為嚴重。
親屬和家族內部以企業是我家的思想，排外思想嚴重，管理工作分家裡和外人之分，造成員工聽家裡人的不聽管理人員的。導致企業規章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權，將企業的錢與物據為己有，嚴重瓜分企業的財產與果實，形成外人管不了，也不敢管，家裡人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業虧損經營，最後嚴重者倒閉關門。
四、家族企業可持續發展的路徑
(1)價值觀變革。
由於造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業管理的'首要前提。實現價值觀變革，企業家個人的態度起到決定性作用，企業家個人應該認識並重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現的，沒有企業和沒有強的管理團隊什麼都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。
(2)強化剛性管理。
在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業著力通過硬性的、統一的制度和標准創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營逐漸從情感體系中剝離出來。
(3)甄別淘汰與能力提升。
家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業發展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業內部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創造良好、開放的環境。
❻ 家族企業的模式
家族企業的模式
1.純粹的家族式企業
這種家族式企業從老闆到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業是最純粹的家族式企轎拍攔業。這種家族式企業一般規模非常小，通常稱之為作坊。
2.傳統的家族式企業
傳統的家族式企業是由家族長來控制大權，關鍵的崗位基本都是由家族成員來擔當的，外來人員只能處於非重要的崗位。
3.現代的家族式企業
現代的家族式企業是家族持所有權，而將經營權交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權、股權，但是經營權不一定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔當管理職責；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成閉胡員。這是現代化賀梁家族企業的一種趨勢，很多大型的國際級的家族式企業，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關鍵，就是所有權和經營權必須剝離。