① 如何從核算型會計模式向管理型會計管理模式轉變
1樹立財務管理理念、增強財務管理意識首先，為了能夠保證會計信息的真實、准確，要嚴格要求民營企業會計人員按照《會計法》的相關要求來規范會計工作，並且企業的領導層也要重視財務管理這方面的工作，將管理型會計作為企業發展的重要組成部分；其次，從高層到會計工作者的所有企業員工必須意識到會計工作並不僅僅停留在賬目的記錄和核算上，而是要擴展到生產計劃、市場預測、成本預算、生產經營控制監督、盈虧分析、經濟效益考核等整個企業經濟活動中，徹底轉變傳統的會計核算觀念，企業會計工作將以增加企業經濟效益為中心目標，會計工作以經濟效益作為中心逐步展開，而企業經濟效益最大化、投資者價值最大化和企業發展都將通過財務管理來實現。
2不斷完善民營企業內部控制制度，增強監督機制根據會計制度的相關法規和企業內部發展的需要，不斷完善企業內部控制制度的建設，包括會計管理制度和財務管理制度兩個方面。首先，要科學運用財務分析結果，來提高企業的經營水平，企業內部管理者可通過財務分析結果來准確把握企業的經營情況，及時找出影響企業生產經營的主要因素，企業外部的人員可以通過財務分析來料及企業的財務情況，並將此作為企業經營情況的重要依據，及時發現投資商機，所以管理型會計的工作應該根據企業的經營管理發現符合自身發展的最佳策略以及投資者最關心的問題，同時利用財務信息來進行科學、量化地分析，最終為制定正確的決策奠定；其次，要建立健全企業內部監督制度，監督部門要獨立於會計機構，明確監督人員的權力和責任，對會計工作的整個過程進行監督管理，保證會計工作的准確性和科學性。
3要不斷強化預算管理，實行成本細化核算要進行全面預算，建立起一套完善的成本預算制度體系，全面預算對於民營企業的發展非常重要，它決定著企業資金的流動和配置，通過建立起一個完善的預算部門，制定相關的全面預算管理體系，同時協調各分支機構的工作，充分了解進行一項生產活動在各個方面的成本支出，進行全面准確的預算，最大限度地降低成本，不斷強化企業資源的合理配置，提高經濟效益。可以從以下幾個方面努力。首先，以資金和成本核算為主要內容，注重收支管理，所有的收支項目都要納入企業的會計核算中，通過全面收支預算，可以盤活企業資金，增強資金在企業內部的流通和周轉，特別是對於民營企業，可以集中有限的資金到企業生產中去，根據市場經濟情況抓住商機，實現經濟效益，對資金進行嚴格管理，有效配置資金，增加資金的周轉，確保生產順利進行；其次，在進行成本核算時，要實行成本細化核算和程序化管理，根據以往生產經營經驗和目前的實際情況，將成本的不同來源進行分解，最終落實到各個生產車間和各個生產工序中去，並在各生產車間實行成本二級預算，對各成本支出進行科學、嚴格地管理，尤其要控制非生產性成本的支出，並按照生產周期做好財務管理記錄，並對成本進行定期檢查，對於超支部分一定要找出其中的原因，並提出實際解決方案，這樣通過不斷的完善和細化，就能夠對產生成本的各個環節進行有效控制，不斷提高企業預算的准確性；最後，在進行預算編制時，企業要自下而上地開展工作，具體來說，就是企業各個部門要根據其自身的生產經營計劃，定時向上級部門報告其生產情況、成本支出等，由此一級級向上匯報，並最終對企業真個經營狀況實現節節控制，不斷提高企業的監督和控制力度，並通過對預算編制的考核分析，合理組織企業的生產經營活動，了解各個部門實際的生產經營能力，確保順利完成目標。
4不斷提高民營企業管理型會計人員的素質從核算型會計向管理型會計轉變以後，對會計人員的要求也提高了，會計工作人員的職能由原來的信息記錄核算向信息分離利用方面轉變，這要求企業會計人員不僅要具備相關財務會計知識，要應具備一定的管理能力，及時提供有效的財務分析信息，因此民營企業應該增強對會計人員的培訓，同時不斷引進該水平的會計管理人才，不斷提高會計人員的綜合素質，一個會計人員的管理水平越來越重要，能通過對現有的財務信息進行科學地整理和分析，將數字信息轉變為對企業有用的決策信息，保證會計管理的有效進行。
② 如何改變企業的管理模式
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管理模式，通俗地講就是一個企業在管理制度上和其它企業不一樣的地方，從制度經濟學的角度說包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業在管理規章制度和企業文化上最基本的不同特徵。
一般來說，不同的國家的企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。
在理論上比較公認的管理模式有日本管理模式和美國管理模式等。
不同管理模式決定其管理特徵的差異性，如美國管理模式的特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特徵的模式，它在管理上的主要表現就是規范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。
而日本管理模式的特點則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特徵，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特徵。
管理模式大致可分為：傳統/ 等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。
1）傳統/等級模式側重於組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在於提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。
2）在系統模式下，管理的側重點轉向於注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。
3）人本主義管理模式則強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在於使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。
管理模式考慮的因素
（一）企業管理的內容和范疇
管理涉及到生產力、生產關系、上層建築三個層面的內容。
具體講，生產力包括自然界與人類之間的相互關系，技術與技術之間的相互關系；生產關系亦稱經濟關系，包括產權關系，人與人之間的勞動協作關系，產品的終了分配關系；上層建築方麵包括企業的價值取向；企業文化層面和企業制度層面的具體內容。
從以上可以看出企業管理包含內容十分豐富和廣泛。
（二）文化基礎
管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現象。
一個國家的管理是與該國傳統文化緊密相聯的。
管理的文化基礎具體主要體現在兩個方面；一方面是任何管理都植根於一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環境，有什麼樣的社會文化環境，就要求有什麼樣的管理行為和方式與之相適應，因為社會文化環境是客觀的，相對穩定的，是不以入的意志為轉移的客觀存在。
管理植根於文化之上如果能適應它，符合它的特徵及要求，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生產效率就會提高；如果管理不適應文化，則管理效果基，甚至導致管理失敗。
另一方面，可以發展利用文化，把文化背景、文化特點、文化內容借用來作為具體的管理手比利用文化本身的系列內涵建立相應的管理方式。
現代管理學研究的興趣越來越集中於管理文化研究，認為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。
（三）先進性和前瞻性
建立管理模式一方面要以現階段生產力條件為基礎另一方面，又要充分利用管理科學理論的現有發展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創新管理理念、知識是最為重要的資源理念、企業再造理論、學習型企業組織理論、快速反應理念、組織結構倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標理念、戰略彈性管理理念等一系列理論和理念。
通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。
管理模式新理念
（一）知識已經成為最為重要的資源
世界經濟已從農業經濟、工業經濟發展到了知識經濟時代，由於社會的發展使得知識已成為最為重要的資源，知識在創造社會財富中起著舉足輕重的作用，知識已成了創造物質的重要工具。
（二）企業再造是一場管理的革命
90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為是從「毛毛蟲」變「蝴蝶」的革命，也被認為是繼全面質天管理的第二次管理革命，企業再造有兩個方面和傳統的管理模式不同：一是從傳統的從上至下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調從根本上著手。
（三）學習型組織是未來企業的模式
學習型企業組織是彼得·聖吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統思維、自我超越、改變心智模式、建立共同願望和團隊學習。
（四）組織結構的倒置--將來組織中權力的大規模轉移
傳統的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業的總裁，然後是中間層，最後是基層。
指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執行層。
但是，接觸市場最多的是基層。
在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。
現在決策由一線工作人員決定，而上層領導變為支持服務。
③ 如何將粗放型管理模式轉變成精細型管理模式
轉載以下資料供參考精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。每一企業的員工都應遵守這種規范，從而讓企業的基礎雲做更加正規化、規范化和標准化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求譽孫皮企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理凱譽中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。4、精細化的分析：是企業取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生產力和利潤的方法。5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。企業的規劃包含有兩個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。所謂精細化的規劃則是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點。1、精細化管理的4個意識細節意識； 服務意識； 規則意識； 系統意識。2、精細化管理的2大原則立足專業； 科學量化。3、精細化管理的5個實施要點基於歸核化經營和區隔化市場的戰略分解；以流程優化和崗位明晰為重點的規則整合；立足於成本控制和績效考核的內部市場化；滿足數據化管理和管理固化的信息化；精細化管理條件一、精細化管理要求建立現代企業制度，並首先是決策科學化、精細化可以肯定地說，精細化管理科學概念在 「『精細化』的背後，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在『法制』的社會基礎之上。」而非「人治」的企業之中。二、精細化管理要為企業科學定位，擬定標准，循序漸進其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什麼有些企業不能把精細化管理進行到底，為什麼看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛鬍子一把抓。基於這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。三、精細化管理要充分挖掘人力資源，調動幹部職工的積極性、創造性企業通過精細化管理優化其生產流程、管理流程。「零缺陷」、「標准化生產」、「零庫存」、ERP等都已經成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業廣泛應用，最著名的莫過於日本企業如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高於美國通用、福特、克萊斯勒汽車「三巨頭」的總值。其實豐田公司也沒有什麼驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地佔有一席之地，他們只是穩步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。人的行為受動機的支配，只要給其創造一定的條件，他就會努力工作，達到確定的目標。這需要做好以下幾個方面的工作：1、講清道理，統一思想，取得全體員工的理解和支持。我們每推行一步精細化管理，都要對員工進行教育，講清道理。我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往並不理解，認為那樣做對他們並沒有什麼用，有的員工甚至按照自己的「章程」行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容慶差、基本方法及重要意義，大家形成共識，知道什麼是對，什麼是錯，應該如何去做，為什麼要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為，從而達到統一思想，統一行動的目的。如我們進行的「三情」教育，就是要讓職工明白我們局、礦、單位所面臨的形勢，在市場和大局中所處的地位，自己的生產及經營狀況等，從而增強幹部職工的自信心，理解局、礦一系列改革和政策措施出台的目的、意義等，取得真心實意的支持，使其做到「胸懷大局，立足本職」，以滿腔的熱情投入到自己的本職工作之中，以強烈的民主意識，參與精細化管理，發揮積極性、主動性、創造性。這實在是精細化管理不可或缺的重要步驟。2、摸清底數，積極培訓，精確貫徹精細化管理方案。幹部、職工隊伍素質高低有別，即使我們擁有了一個好的精細化管理思路、方案也很難完美實現，於是部分領導者開始怨天尤人。