Ⅰ 日本的企業管理模式是怎樣
普遍認為,與歐、美企業的利潤最大化行為相比,日本企業的經營者是在不同的目標函數的激勵下,展開企業的經濟活動。美國企業經營者以物質利益激勵為主,監督主要依靠市場;日本企業經營者以職位激勵為主，下面一起看下日本的 企業管理 模式的知識吧。納肆
日本的企業管理模式
日本製造——品質優良的代名詞，工藝精緻、價格適中、外觀精美、品質上乘、環保節能等是日本產品的特色，2010年世界五百強中日本企業就有68名，僅次於美國排名第二，在國內我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產、佳能等等。另外日本企業壽命也名利前茅，存活超過百年的企業數不勝數。那麼日本企業為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢?
一、嚴謹細致的工作作風
日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。並且日本企業的 工作計劃 性非常強，每一項工作的前期准備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析 總結 都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業任職PMC經理時企業有近60條生產線，但我們的生產計劃都能精確到後續6周的每一天，回復給客戶並對交期負責，這在絕大多數企業看來都是不可想像的。另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常明顯，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十拆鏈遍絕對不會少，正是這一絲不苟的專著執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。
日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業經常看到日旅茄孫本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神聖的使命，真正當成自己的事業在做，企業員工與老闆一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。
二、系統完善的福利保障
日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業生涯無憂，所以他們才會願意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利 措施 不但完善而且富有人性，比如員工 入職 時有迎新會，員工 離職 時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，我離開以前服務的日資企業多年，至今都很懷念那段美好時光;員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫;為員工發放年終獎金、購買各類 保險 、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優惠券等;為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫療室、圖書室，舉辦各種 文化 活動等等，正是這套系統、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業員工真正的以企業為家，產生極強的歸屬感與主人翁意識。
三、摳門兒到底的成本控制
日本企業成本控製做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的 方法 ，日本企業認為只為不產生價值的行為都是浪費。日本企業在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷更劃算，更能節約成本，還有的日本企業甚至還會租用復印機、列印機等等。
總之，只要能夠節約成本，他們都會去做，所以日本企業的成本控制可以用摳門兒來形容。
四、永不厭倦的持續改善
日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產工藝、提高產品質量、控製成本、改善環境等並樂此不疲。他們往往會採用成立改善小組的方式對企業的問題進行專項的持續改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等。
五、規范系統的人才培養機制
日本是高度重視 教育 的國家，重視業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、 管理知識 、專業知識、工作技能等。在日本企業工作六個月後才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日後的工作中還會根據企業需要對員工的 其它 技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。
六、兼容並包的學習精神
日本是個 愛好 學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等;明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，後來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害;二戰後向美國及西方等學習，博採眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老闆都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色並能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身僱傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。
綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業的很多先進管理方法工具還是需要我們借鑒學習的，希望我們能夠以理性、發展的眼光正確對待。
日本 企業文化 的整體評價
與創新叛逆、雷厲風行的美國企業文化相比，日本企業文化有其自身的特色，這既是日本企業稱雄世界的動因，也是約束日本企業進一步發展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業文化中的潛規則。
日本企業文化的潛規則
潛規則一
評價員工的首要標準是對企業忠誠度。個人能力和合作意識並非不重要，但是在評價體系中的權重低於前者。中國企業界的精英們熱衷於在個人簡歷里堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老闆和公司越多，個人能力就越強。在日本白領看來，這恰是職業生涯大忌。雖然終身僱傭制名義上已經取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本准則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，並且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。
潛規則二
要在一家企業中長期發展，穩居中游是最優策略。這條規則尤其適合於初進 職場 的大學 畢業 生。要在日本公司里長期發展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落後於他人是最佳狀態。如果一個人過分熱衷於自我表現，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀於林，風必摧之的中國哲理同樣適用於日本企業。
潛規則三
用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關後，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，藉此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協調各方面關系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來乾的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助於提高公司效率。
潛規則四
不率先創新，但是把細節做到極致。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不願意付出創新的高風險成本，但是日本企業令人尊敬之處，就在於實現了模仿時滯最小化。往往是歐美企業研製出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，並且在極短的時間內消化吸收之，然後用全球領先的工藝迅速地生產成品，而且其產品無論在品質還是價格上往往都優於歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細節的精英們，在日本企業往往得不到太好的發展。原因就是上司們習慣於從細節來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細節中。
潛規則五
女性依然難以受到重用。在日本企業界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數日本男女堅持認為，女性結婚後辭職照顧家庭，天經地義。在日本，女強人更多地是個貶義詞。據說，日本女大學畢業生在就業時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚後就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?
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Ⅱ 日本企業管理的特點
1、集體決策
日本企業，內部做出決策大多數是採用會議或者稟議的方式進行。在會議做出的決策，因為是通過多人來審查然渣滾後判斷問題，這樣避免了僅僅靠個人決定帶來握芹的危險，可以促使作為決策前提的價值基準和信息能夠在成員之間得以傳遞。
2、保障僱傭
日本大多數企業在經濟不景氣的時候，選擇削減人事費用但並不會解僱員工，表面上是採用先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業形式去緩解，實際上卻是通過調整獎金、福利保健費用等方法來去解決。
3、堅定企業經營的持續性、長期性
在日本，有很多長壽的企業。其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業於公元578年、迄今為止已經走過1400餘年歷史的企業。大多數長壽企業在創業時，就已經採取了以員工持股為中心的員工福利政策。
(2)日本管理模式是怎樣的擴展閱讀：
日本式管理的競爭原則有四項特質：
(一)長期性競爭
日本企業的僱用慣例是終身僱用制，人們的生活長期託付給企業，因此自然以長期觀點評定升遷，企業內自然形成長期性的人事競爭。
(二)看得見的競爭
在同一企業的固定成員或同一組織化市場的同業間產生的長期性競爭自然是看得見的。因為競爭對象是誰看得非常清楚。
(三)多元化競爭
對企業從業人員的考評，不只以生產物質的多寡來評定，亦以能產生或累積資訊量，以及心理的滿足感來評定。因此是多元化的競爭。
(四)集團性競爭
因為日本強調集團主義，因此重視人與人之間長期的關系，而這些人在一定期間內附屬於同一集團，形成集團和集團的競爭形式。個人不努力段梁畢會影響到集團，來自集團的壓力會催促個人向上。因此，日本可說是強調競爭的社會。
Ⅲ 日資企業管理模式介紹
日資企業管理模式介紹
經濟全球化的發展使越來越多的日企把中國市場視為必爭之地，而大部分日企日益重視對本土化人才的培養，又為很多人進入日企工作帶來了機會。
1.1 日企特色
日企風格受典型日本文化的影響，除了表現為溫和、喜歡合作、細致，還有：
中高職位聘人有限
日企在國內招聘，一個顯著的特點便是中高職位有限、管理職位不多，招聘職位一般以業務骨幹為主，中層經理可能是最高級別，這可能與日資企業樂意培養人的方式有關。但這兩年，隨著日企本土化進程的加快，一些中小型的日企也已經開始招聘部長、副總經理。這給那些有一定工作經驗又想進入日企的人提供機會。
據介紹，日資大型企業，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸紅五大商社，招聘職位僅限於業務人員，日本人往往佔領這些企業的管理職位，本土人才很難進入高層管理。而在一些中小型的日資工廠和服務類企業，則有可能提供部長類的職位。
穩定
日企最大的好處是穩定。如果在歐美企業，一旦業績不好，很快會被炒掉---歐美企業的中方中層管理人員被炒是經常的現象。但在日企不會，內部競爭不是很激烈。即使業績停滯不前，只要工作態度好也不會失掉目前的位置，最多升遷得慢一些。日企也不會輕易裁員，公司把裁員當作是公司的一種恥辱。
什麼事都有人教
每個職位上的工作都有"前輩"們的經驗賴以參考，甚至有人會手把手地教你。
養人到老
在歐美企業里，習慣於當時的勞動全部用錢來支付，而日企則是將員工在職期間的一部分薪水留在退休以後再支猜睜付，這樣就保證了公司員工在退休以後仍然有生活上的保證。
等級森嚴
公司會有一整套比較嚴格的管理模式。比如，員工中有先輩(老員工)和後輩(新員工)之分，後輩要服從命令，無條件。這種非常森嚴的管理制度，讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。
培養軟機能
歐美企業看重上下關系，如果作為管理層，要知道下屬是誰，向誰匯報。而在日資企業，上下左右關系都看重，不僅要重視上面領導，而且要和同事處好關系。在日企，能夠培養人的軟機能，主要包括人際交往能力和互相幫助等素質。
管理很規范
外企之所以非常吸引人才，主要緣於外企的規范管理。這對培養初入職場的年輕人的職業態度和孫襲職業操守有利，這種職業精神也是一個人在職場上綜合競爭力的一個方面。
1.2 日企人才需求
最青睞三類人才：
應屆生
據曾在日企有多年人事工作經驗的馬思宇先生介紹，相對而言，日企更喜歡應屆生，而看重學生的基本素質，這種素質包括學習能力、自控能力、協調能力等。
如果一旦進入日企，企業會系統培訓學生的技能，所以，除了一些特殊崗位外，在招聘時一般不要求應聘人的特殊技能。
日企招聘鍾愛應屆生。每年的2、3、4月是日資企業集中招收畢業生的旺季。和其他企業不同，日企的一大特點是歡迎應屆大學生加入。某日資IT企業人事經理介紹，公司每年都會去學校直接招聘應屆生，中專、大專、本科學歷都有，只要對方的基礎知識到位，同時接受能力強一些，基本就符合要求。
這和日企特殊管理方式是分不開的。日企一般不喜歡那些有工作經驗的人，沒有污點的大學生容易培養，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有過歐美企業經驗的人，原因是他們"很不好帶，融不進日企的文化"。講求紀律性和論資排輩的日企，需要每個員工遵從企業的法則，在這一點上，剛畢業的大學生更適合。
日企樂於招收大量大學生的原因還在於他們習慣自己培養人才，而不是隨意挖人，因此，沒有工作經驗的大學生一般會先在企業的底層做起，慢慢積累經驗，一般男生的方向多是銷售助理一類，而女生則偏向行則兆兄政。在一些技術生產型行業中，日企還會招收一些技術專業的學生，如建築設計、結構設計等專業。日企的這種思維，使得很多隻要具備一定日語能力的應屆生很容易就能在日企找到工作。
精通英日語者
日企對非技術類人才的日語水平很重視，一般要求2級以上，但是，在歐美化嚴重的日企，工作語言大多數是英語，只有在和總部進行聯絡時才經常使用日語。
懂得日本人心理者
有一定分析和反應能力，懂得日本人心理，做事恰到好處，這是日企真正想要的人。而能夠如此到位的人才，並非僅僅是日語流利那麼簡單。一些在日本呆過的人往往會在日企里十分吃香，正是因為他們掌握了日本人做事的規矩，而日本老闆也更喜歡公司里有這樣的員工。
1.3 日企薪資狀況
總體狀況
工資高低男女有別
日資企業所有職種的男性工資的中央值與平均值均超過女性。如高級管理職的年薪(凈到手)中，男性的中央值為138，000RMB，女性的中央值為121，600RMB;男性的平均值為179，774RMB，女性的平均值為134，300RMB。由於日資企業中女性多從事助理職務和事務職務，男性在出差和加班較多的營業職務、技術職務、IT職務和專門職務中的比例較高，因此產生了女性工資比男性工資低的結果。實際上日資企業以外的外資企業在職務上配置上較少受到性別的影響。它們的工資一般並非依性別，而是依照職種來決定的。
加薪，45歲是道坎
男女皆於45歲前達到高峰期，伴隨著年齡(同一職種的任職年數)的增加，工資水平亦相對上揚，特別是25-35歲年齡層的工資漲幅高達到25-30%，這與中間管理層的錄用年齡相一致。45歲以後不論男女工資皆逐漸減少，並未反映日資企業論資排輩的結果。如35歲—39歲的男性的中央值為97，050RMB;40歲—44歲的男性的中央值為101，470RMB;而到了45歲，男性的中央值則為89，700RMB。對於較難適應新環境的這一代人來說，即便經驗豐富，因業績和職位的不同工資差異也相對擴大，轉職的機會也將相對減少。
學歷水漲“薪”高
隨著學歷的提升，工資水平也相對上揚，學歷與工資間的關系相當顯著。此外，學士、碩士和博士的工資差異化逐漸加溫。此現象與要求專業性的研究職務與專門職務的增加有關。
與大專和學士間的差異相比較，學士與碩士間的工資差異更加顯著，碩士學位受到了追捧。這是由於近年來專門職位內容的高度化，及外資企業因本土地化積極錄用高級職位本土人才所產生的結果。特別是物流、服務、高級管理職位等要求專業性和管理性的職種，碩士的工資約為學士工資的2倍。另外，雖然上述職種當中半數出現了高中、中專和大專的工資水平逆轉的現象，但工資的平均低於學士，由此可知學士以上學歷仍為日資企業專門職種的用人基準。
職種薪金大比拼
銷售職種：日資企業的工資水平相對較高，反映出了日資企業業績的良好狀況。初階職務的跳槽比較頻繁，隨著職位的上升，不同行業間的跳槽現象逐漸減少。營業職務是培養各行專業營業技能的職種，經驗相對重要，高級職位和經理職位的工資也相對較高。
市場職種：一般而言，市場職種中高級人才較多，因此工資水平也較高。無論任何國籍的企業工資水平都呈現高水平的狀態，由於積累了經驗的人才在企業間的跳槽現象增加，日資企業也正逐漸錄用具備歐美企業經驗等即戰力的人才。外語能力雖是重要的條件，但專業性與同行業的豐富經驗更越來越受到重視，因此人才十分不足。與其他企業相比，本地企業75分位值的工資水平最高，可見本地企業開始積極錄用高級人才。另外，日資企業可也出現了一些高工資樣本數據，估計是以中國市場為目標的市場開拓、企劃等接近經營判斷業務的本土化正在逐漸推進中。
技術職種：日資企業對具備日語能力的技術人才的需求十分旺盛，導致人才嚴重不足。為此，針對日資企業人才，除了技術能力和專業性，日語能力也成為決定工程師工資水平極重要的因素。
IT職種：不論是歐美或是日資企業，對兼備專業性和外語能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工資都比較高。另外，積累了經驗的項目經理的工資也偏高，但因由於獨立志向較強，自行創業的情況也較多。
職位薪資分析
課長級以上人員：
日資企業課長級以上人員稅前年現金收入平均值為12.6萬元，是歐美企業經理級以上人員對應收入的54.5%;系長級人員為6萬元，是歐美企業的71.3%;專業技術人員為4.9萬元，是歐美企業的69.2%;普通職員為3.8萬元，是歐美企業的79.8%;工人為1.9萬元，是歐美企業的68.3%。
課長級別(部門經理)：
部門課長中，銷售課長的平均年現金收入仍處於最高值，為17.2萬元;其次是信息技術課長為13萬元;工程為13.2萬元;最低的為生產管理課長，年現金收入6.3萬元。另外，人力資源和財務課長的年現金收入處於各部門的中間位置，為12.3和10.7萬元左右。
系長及主任(部門主管)：
關鍵客戶和信息技術系長處於較高位置，平均年現金收入分別達到11.5萬元和10.4萬元;地區銷售系長和銷售行政系長次之，約為9-10萬元之間;財務、人力資源、和行政系長處於中位值，約為6.8萬元左右;倉儲助理系長和生產助理系長年現金收入處於最低位置，平均年現金收入只有3萬元左右。
技術工程師：
其中高級工程師平均年現金收入最高，可以拿到8.1萬元;高級以下技術工程師在三四萬左右波動，彼此相差不多。
復合人才是香餑餑
在日資企業中，具備日語能力的復合人才倍受青睞，其工資水平往往高人一等。 如具備日語能力的財會人才在集團融資、資金管理、內部審計等職位的需求十分旺盛。盡管從事財務專業的人才中女性偏多，但考慮到公司內部平衡，不少企業希望由男性擔任此職務，同時又因業務優秀而懂日語的男性財會人才不足，從而導致了工資水平上升。 之前在日資企業中人事只是內部管理甚至是內部服務，而現在在人事作為企業經營決策層的夥伴，在日企中越來越被重視。同時對人事管理人才的需求也不斷增加。另一方面，由於企業普遍對於人事管理人才寄於厚望，在招聘時對人才各方面的要求都非常高，加上日企本身對人事專職培養的落後使得符合要求的人才嚴重不足，供需不平衡十分突出。外語優勢在這個職務上的優勢顯而易見，畢竟能用外語和外籍員工自如地溝通對此職務的幫助非同一般。 伴隨著合規業務的強化，日資企業對於法務人才的需求在近幾年中急劇增加。同時因為律師資格的正規化，有資格的人才也在增加。但是一直以來希望從事企業內部法務的人才卻並不多。能與總公司、海外法人進行交涉的高水平的外語人才及兼備實際經驗的人才不足，此職種的任職年數成了決定工資的要素。 此外，電子、電氣、半導體行業的'企業數量較大，對相關人才的需求數量也較大。對人才技術要求較高，所以理科相關專業背景或有相關產品知識並精通日語人才尤其受歡迎，但是由於國內的理科人才一般主修英語，所以日語人才供不應求。理科專業並懂日語的人才，或是日語專業人才，有一定相關經驗者亦很受歡迎。有相關經驗的人才為了追求職業的穩定性，傾向向有實體工廠的企業轉職，一些小型的商社和代理商較難獲得有相關經驗並精通日語的人才。
日資企業的預算管理模式
日資企業的資金支出管理方式大部分是建立在目標成本管理基礎上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見一斑。
資金支出預算的事前控制
在資金支出管理的背後就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預估市場銷售目標價格，然後進行包括產品定位、產品功能等內容在內的產品設計，之後再進行成本預算確定計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。
以市場可接受的產品價格為前提，確定產品售價和目標利潤，然後確定目標成本;為保證目標成本的實現需進行全方位的成本控制。在總體目標成本確定後，要麼按產品結構進行分解，要麼按產品主要功能進行分解，要麼按產品成本的形成過程進行分解，要麼按產品成本項目結構進行分解，將總目標成本層層分解到生產經營的各環節。在總目標成本的分解過程中，已經界定了生產經營環節的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預算就可以實現資金支出的事前管理和控制。
資金支出預算的事中管理
企業在生產經營中會不可避免地遇到不可測和不可控事件，這樣會對期初以目標成本為基礎確立的資金支出預算產生較大影響。對於這種情況，一般採用總額控制、額度內調節的方式來確保總目標成本的實現，也就是年度資金支出預算的實現。通常採用月度內滾動和季度間滾動進行調整。具體做法參考如下：
(一)將本年度資金支出預算按第一季度總數細化分解至1～3月的月度預算，二、三、四季度資金預算編制以季度為單位;
(二)將1月資金支出預算分解到1～4周;每周末提交下周資金支出計劃，集團財務部門根據月度資金支出預算予以審核審批;
(三)1月第三周資金支出預算執行結束前，根據前3周資金預算執行情況的差異分析和本月資金支出預算總額，調節第4周資金支出預算。同時根據對2月的預測，調整編制2月資金支出預算，並調整第一季度預算總數;
(四)根據2月資金預算執行情況的差異分析，調整3月資金支出預算。除前兩個月發生不可測、不可控事件，1、2月實際資金支出總額加上3月資金支出預算額不得超過原第一季度資金支出預算總數的1.2倍;
(五)第一季度結束前，根據一季度資金預算執行情況以及對本年度內剩餘預算期情況的預測，確定是否需要調整下一季度的季度資金支出預算，同時根據下一季度預算調整情況編制第二季度4～6月月度預算，並確定第二季度預算總額;
(六)第二季度結束前根據一、二季度預算執行情況、6月份資金支出預算執行情況，以及對本年度內剩餘預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時根據年度預算調整情況編制第三季度7～9月月度預算和第四季度預算總額。第1季度、4月、5月實際資金支出總額加上6月資金支出預算額不得超過原第一、二季度資金支出預算總數的1.2倍;
(七)第三、四季度以此類推。最終確保全年資金支出預算不超過全年目標的1.2倍。
資金支出預算的事後控制
資金支出事後控制只需要包括兩個部分的內容，一個是資金支出預算考核評價;一個是由審計監察部門通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業務的資金支出預算執行控制情況和預算體系的制度有效性實施監控。
資金支出預算考核評價主要考評以下三方面內容：
對預算單位預算目標的完成情況，即經營業績進行評價;
對預算執行部門的評價;
對預算管理系統進行評價。
借鑒之處
通過該類企業資金支出管控方式可以看出，在生產製造型集團企業，加強集團資金支出管控的重點在於使控制有所依據，即在確立資金支出目標值後再進行控制，而這就涉及到了目標值如何確定的問題。日資企業通過建立各子公司目標利潤進而倒逼目標成本，由小(子公司層面)到大(集團公司層面)，通過逐級確定的方式最終確立集團目標利潤和目標成本，從而實現對整個集團的資金支出管控。這正是集團總部通過對整個集團公司內包括所有地區及子公司的資金的有效管理來實現集團資金利用效率最大而成本最低並且風險可控，從而實現整個集團利益最大化的有效途徑。
目睹日資企業管理模式所想到的
近期因為工作的原因，拜訪了不少企業，也參加了幾次企業經理人培訓課程，有些感想，羅列一下：
1、在任何領域都是二八原則，做企業家也是一樣，成功的，失敗的，也符合這個28原則，如同炒股的，炒樓的。
2、但是即使是8這部份人，在任何時候，似乎也是理由充份的成功者，他們大都聽不進別人的想法，這也符合，大部份人覺得自己聰明得很，自大大於自信。
3、很多人的思想一直停留在幾年前對一些事物的認識上，什麼叫企業管理，大部份企業家的認識停留在自以為是的濤濤不絕的作坊描述上。但對自己企業管理中的問題，大都視而不見，而對成功的管理模式及方法，並不願意去認真效仿。
4、我們認為28原則是合理的，毫無疑問，在坐的每一個企業家落入8的概率要大很多，可是大部份人覺得自己是2的這部份人，通過我們對這點的認識，能否大家意識到，我們應學習的東西，遠比我們已經有的知識面要大得多，如果意識到了，就讓我們從虛心學習開始吧，雖然這點我們從小到大都是這樣認為的，只是真正做到的人比較少。
5、走出去看一看，這比自己在家裡以為自己的管理多麼有效率重要得多。
上面的內容寫在一些外資企業管理案例描述自前的主要原因，是想讓大家能先有個自知之明，能虛心地看下一些案例，並且能看進去。
到日本企業，大都能看到的一個共象是干凈，這點中國企業為什麼做不到?
很多在做的企業家會認為，這個和企業發展有很大關系么?
我們可以舉出無數個小事，這些小事情上，不同的企業做的結果，對這些小事情的重要性的評判都是不一樣的。
久而久之，管理好的公司，無疑都是細節做得好的企業，而管理一踏糊塗的企業全是看上去不重要的事做得不怎麼樣的。
一個細節上能注重管理的企業，流程才有可能清晰，才可能得以執行，能夠有效地運作。而一個細節上都做得不好的企業，是很難有效運做所謂的管理流程的，而做為生產型企業，管理流程又是如此重要。
上周去看了一個日本五金塑膠件廠，是給日本汽車廠做配件的，廠區不大，但是干凈明亮，比我們的電子廠要好多了。辦公區的文檔在每個員工的桌子下面都是一大摞，大家可以討論工作，但這僅限於紙面上的討論，但是執行的過程一定是走流程的，所以，時不時地看到員工從桌下拿起一個大的文件夾，然後對著文件進行做業。。。。。，對於公共的文檔，則是靠牆放著幾個文件櫃。
走入生產區，設備的擺放密度遠大於國內，但是沒有太多的貨品存放區，這大概和豐田的零庫存思想是一致的，由於設備密度大，實際上就是單位租金的產出多。由於密度大，管理人員的有效監控也就更強了，同時管理人員的勞動強度也降低了。注塑機大都使用了機械手，這種方便使得自動化程度大大增加，同時減少了人員的配置，而工人做的工作主要是對產品的檢驗包裝。和我們的注塑廠還有一點不同的是，他們的加料是自動化加料，而且加料的方式是在車間的頂部再隔一層，在上面那層是加料區，包括對料的一些加溫除濕工序，國內很多注塑廠都是停機加料。
其實，上面說的這些都是些小事，但很多的小事加在一起就是一個企業管理者的思想了。
企業目前正在實施ERP管理，他們的計劃是將所有的文檔，企業的資源，包括日常易耗品的購入也納入這個ERP，按照日方主管的思想，所有ERP之外的費用，我們一概不批。要將企業的一切費用，一切物品，都封閉在這個ERP中，要讓這個ERP成為公司運作過程的刻錄機，記錄一切與生產管理運作有關的數據。
這樣的想法，我們試想一下我們的企業有多少人會想到，不多，因為很多企業主本身什麼是ERP也不知道，什麼是記錄儀也不知道，那他們如何會理解描述這種管理模式?
再換一種想法，就是典型的換位想法，如果你一定認為自己是對的，那麼請換位一下，站在對方的角度上想想，多找一下為什麼對方對這么做的理由!你找到了理由，也就會否定自己的想法。否則，永遠自大大於自信。
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