A. 外國企業管理特點
合易認為：國外企業集團管理體制有歐美型和日本型兩種類型，從其管理體制的組織結構和具體實施等方面進行綜合歸納包含以下幾大特點。
1.組織嚴密性
為了保證一個企業，特別是大企業集團管理體制的正常運行，集團組織結構必須是合理而有效率的。因此，集團的組織結構必須包括：①職能化系統，實行專業化分工；⑦權力系統，導致集團成員接受管理者的決定I③決策系統，對集團的經營管理進行合理決策。國外企業集團組織結構有多種類型，但基本上有四類：直線組織、職能組織、直線職能(參謀)組織、委員會組織。這四種類型在企業集團中綜合使用，充分發揮各自的特長。首先，直線組織，如總分公司型，其權力系統從最高領導層經過各級管理人員，直到最基層的工廠，保證命令統一，責任明確。其次，職能組織，如集團本部一事業部型，根據職能部門的作用，對工廠作具體指導。再次，直線參謀組織，如母子公司型，使統一指揮和職能分工兩個原則均能得到實現，其直線指揮是骨幹，職能分工是統一原則的具體實施。最後，委員會組織，如集團的管理委員會，是為了補充和加強直線組織，與直線組織結合起來設立的，其特徵是採取集團行動。
2.因地制宜性
各國企業集團管理體制的建立和完善均充分考慮各自的實際情況。如日本企業集團在引進歐美先進的管理經驗時，不是生搬硬套、照抄照搬，而是能夠結合日本企業集團的實際，形成自己的管理經驗。日本企業集團的管理都是從自身的實際出發，理論聯系實際，為我所用，以我為主，不拘一格。比如大多數企業集團都採用事業部制，但實行完全事業部制的集團只佔13.8％，實行不完全事業部制的集團佔31％，實行部門事業部制的集團佔17.8％，即使是實行完全事業部制的集團，也採用「支配人制度」「項目經理制度」「單項班組負責制」等靈活的管理方式。
3.重視人的作州純用
許多調查資料顯示，日本企業的勞動生產率大大高於歐美國家企業集團，而生產者的(工資)收人又遠遠低於歐美國家企業集團。其原因在於日本企業集團的管理層十分重視企業中人的作用，在管理思想上以人為中心，通過培植「愛社精液跡畢神」，培養職工對企業的忠誠度，樹立企業的集團主義。同時以一定的方式方法，把從業人員組織起來，充分發揮人的主觀能動性、積極性和創造精神，出現了「自我申報制度」「提案制度」和「小集團質量管理活動」等創舉，為每一位企業員工提供了參與鬧芹企業集團管理的機會。
B. 廣州市境外企業管理辦法
第一章總則第一條為加強我市在國外和香港、澳門地區（以下簡稱「境外」）設立的企業（含機構，下同）的管理，促進國內經濟建設和對外經濟技術合作的發展，確保國家資金、財產安全和維護國家聲譽，根據財政部、經貿部、中國銀行（89）財商字第31號文件和國家有關部門的規定，特製定本辦法。第二條本辦法適用於我市所屬企業（以下簡稱境內投資單位）按廣州市對外經濟貿易委員會的《廣州市境外辦企業報批工作程序》（穗外經貿際［1989］48號，以下簡稱報批程序）在境外設立的獨資、合資（包括以參資、購股方式，並參與管理的合資）、合作經營企業（以下簡稱境外企業）。第三條境外企業應遵照駐在國家或地區的法律和我國對境外企業的各項管理規定，依法進行經營活動。第四條境外企業必須接受我國駐當地使（領）館或指定的駐外機構及我國政府管理部門的管理和指導。第二章管理機構及其職責第五條廣州市境外企業管理辦公室（以下簡稱市境外企管辦）是廣州市對外經濟工作領導小組（以下簡稱市領導小組）管理境外企業的部門，負責全市境外企業的管理工作。第六條區、縣、局、總公司，是其雹缺哪所屬境外企業的主管單位，負責直接管理本地區、本部門的境外企業。一個單位或部門在香港或澳門地區有兩個以上境外企業的，其主管單位應指定一家企業，協助市境外企管辦管理本地區、本部門所屬的其它企業。第七條越秀企業有限公司和羊城扮畝企業有限公司是市政府派駐香港和澳門的經濟機構，負責我市駐港澳地區按規定隸屬我市的企業的黨的組織工作和業務聯絡，並統一對當地新華分社、粵海公司、南粵公司以及當地有關部門的聯絡和辦理有關手續的工作。第三章企業管理第八條境外企業應按照駐在地的企業（公司）管理法規和國內有關規定對企業進行管理。第九條境外企業應按報批程序辦完境內審批手續後方能在企業舉辦地辦理成立企業的注冊登記及商業登記的手續。第十條境外企業應將注冊登記的副本或影印件，董事會成員及秘書、正副總經理及財務、人事部經理名單，以及企業更改名稱或上述人員的人事變更等及時報送市境外企管辦和主管單位。第十一條境外企業辦理注冊登記後應盡快開業。企業開業後，應將開業時間報市境外企管辦和主管單位。企業自批准之日起，如超過一年（重大項目為兩年）不能投產或開業的，應將原因書面報告市境外企管辦和主管單位。第十二條境外企業（非企業的機構除外）應建立健全董事會制度。董事會是管理企業的最高權力機構，決定企業經營和管理的一切重大問題。第十三條境外企業應制定企業管理的各項規章制度，並不得與境內對境外企業的管理法規相抵觸。第十四條境外企業如以私人名義登記注冊，應辦理企業歸屬的當地法律手續。並將企業歸屬的法律文件的副本或影印件送交市境外企管辦和主管單位存檔。第十五條境內投資單位注資到境外企業或境外企業在境外的再投資（指本企業外的投資），對投入的資本金，投資單位或企業應在當地取得合法的出資（或股權）證明書，並將證明書的副本或影印件送交市境外企管辦和主管單位存檔。第十六條境外企業應按照《廣州市派駐境外企業人員管理暫行規定》，加強對駐外人員的管理。第十七條境外企業應加強企業的財務管理，確保國家資金、財產的安全，並使之增值。境外企業財務管理應按《廣州市境外企業財務管理辦法和實施細則》執行。第十八條境外企業應在每年一月底前向主管單位書面報送上一年的經營等情況和當年的工作計劃，並按規定填報各種報表。主管單位要對報表作好保密處理。第十九條市境外企管辦須不定期對境外企業的經營和管理工作進行了解和檢查。第四章企業經營第二十條境外企業應按照境內審批部門所批準的經營范圍自主開展經營業務。凡進行超出經營范圍的業務活動或生產性企業擴大投資規模，必須按報批程序報原審批部門批准。第二十一條境外企業在當地或第三國（地區）再投資（包括以參資和購股方式投資源碼）或設立分支、辦事機構，開辦獨資、合資、合作經營企業，必須按報批程序報原審批部門批准。第二十二條經營工程承包的境外企業可視需要設立工程項目公司。工程完成後應將項目公司撤銷。項目公司的設立和撤銷均應報主管單位備案。
C. 跨國公司管理策略
淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)
二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」
當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。
企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。
三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②
管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③
摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。
毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。
戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。
人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。
注釋：
1 全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場報》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期
3 中國MBA大有可為。 《中國人力資源開發》1998年第12期
4 關於外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日
D. 日本的企業管理模式是怎樣
普遍認為,與歐、美企業的利潤最大化行為相比,日本企業的經營者是在不同的目標函數的激勵下,展開企業的經濟活動。美國企業經營者以物質利益激勵為主,監督主要依靠市場;日本企業經營者以職位激勵為主，下面一起看下日本的 企業管理 模式的知識吧。納肆
日本的企業管理模式
日本製造——品質優良的代名詞，工藝精緻、價格適中、外觀精美、品質上乘、環保節能等是日本產品的特色，2010年世界五百強中日本企業就有68名，僅次於美國排名第二，在國內我們熟悉的知名品牌公司就有松下、東芝、豐田、索尼、本田、日立、日產、佳能等等。另外日本企業壽命也名利前茅，存活超過百年的企業數不勝數。那麼日本企業為何能保持如此頑強的生命力及競爭能力呢?
一、嚴謹細致的工作作風
日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。並且日本企業的 工作計劃 性非常強，每一項工作的前期准備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析 總結 都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業任職PMC經理時企業有近60條生產線，但我們的生產計劃都能精確到後續6周的每一天，回復給客戶並對交期負責，這在絕大多數企業看來都是不可想像的。另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常明顯，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十拆鏈遍絕對不會少，正是這一絲不苟的專著執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。
日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業經常看到日旅茄孫本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神聖的使命，真正當成自己的事業在做，企業員工與老闆一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。
二、系統完善的福利保障
日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業生涯無憂，所以他們才會願意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利 措施 不但完善而且富有人性，比如員工 入職 時有迎新會，員工 離職 時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，我離開以前服務的日資企業多年，至今都很懷念那段美好時光;員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫;為員工發放年終獎金、購買各類 保險 、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優惠券等;為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫療室、圖書室，舉辦各種 文化 活動等等，正是這套系統、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業員工真正的以企業為家，產生極強的歸屬感與主人翁意識。
三、摳門兒到底的成本控制
日本企業成本控製做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的 方法 ，日本企業認為只為不產生價值的行為都是浪費。日本企業在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷更劃算，更能節約成本，還有的日本企業甚至還會租用復印機、列印機等等。
總之，只要能夠節約成本，他們都會去做，所以日本企業的成本控制可以用摳門兒來形容。
四、永不厭倦的持續改善
日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產工藝、提高產品質量、控製成本、改善環境等並樂此不疲。他們往往會採用成立改善小組的方式對企業的問題進行專項的持續改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等。
五、規范系統的人才培養機制
日本是高度重視 教育 的國家，重視業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、 管理知識 、專業知識、工作技能等。在日本企業工作六個月後才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日後的工作中還會根據企業需要對員工的 其它 技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。
六、兼容並包的學習精神
日本是個 愛好 學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等;明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，後來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害;二戰後向美國及西方等學習，博採眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老闆都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色並能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身僱傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。
綜上，我們雖然痛恨日本這個曾經給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但日本企業的很多先進管理方法工具還是需要我們借鑒學習的，希望我們能夠以理性、發展的眼光正確對待。
日本 企業文化 的整體評價
與創新叛逆、雷厲風行的美國企業文化相比，日本企業文化有其自身的特色，這既是日本企業稱雄世界的動因，也是約束日本企業進一步發展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業文化中的潛規則。
日本企業文化的潛規則
潛規則一
評價員工的首要標準是對企業忠誠度。個人能力和合作意識並非不重要，但是在評價體系中的權重低於前者。中國企業界的精英們熱衷於在個人簡歷里堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老闆和公司越多，個人能力就越強。在日本白領看來，這恰是職業生涯大忌。雖然終身僱傭制名義上已經取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本准則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，並且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。
潛規則二
要在一家企業中長期發展，穩居中游是最優策略。這條規則尤其適合於初進 職場 的大學 畢業 生。要在日本公司里長期發展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落後於他人是最佳狀態。如果一個人過分熱衷於自我表現，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀於林，風必摧之的中國哲理同樣適用於日本企業。
潛規則三
用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關後，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，藉此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協調各方面關系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來乾的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助於提高公司效率。
潛規則四
不率先創新，但是把細節做到極致。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不願意付出創新的高風險成本，但是日本企業令人尊敬之處，就在於實現了模仿時滯最小化。往往是歐美企業研製出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，並且在極短的時間內消化吸收之，然後用全球領先的工藝迅速地生產成品，而且其產品無論在品質還是價格上往往都優於歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細節的精英們，在日本企業往往得不到太好的發展。原因就是上司們習慣於從細節來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細節中。
潛規則五
女性依然難以受到重用。在日本企業界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數日本男女堅持認為，女性結婚後辭職照顧家庭，天經地義。在日本，女強人更多地是個貶義詞。據說，日本女大學畢業生在就業時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚後就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?
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