① 企業管理模式有哪幾種
1、制度化管理模式：所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。
2、系統化管理模式：企業的系統化標准化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。
3、隨機化管理模式：獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度高啟戚，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。
4、溫情化管理模式：這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。
5、友情化管理模式：這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。
6、親情化管理模式：這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來戚陵實現對企業的管理。
(1)怎樣知道一家公司的管理模式擴展閱讀
企業管旁芹理模式需要考慮的因素：
1、文化基礎：管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現象。企業管理的文化基礎具體主要體現在任何管理都植根於一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環境，有什麼樣的社會文化環境，就要求有什麼樣的管理行為和方式與之相適應。
2、先進性和前瞻性：建立管理模式要以現階段生產力條件為基礎，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。
參考資料來源：網路-企業管理模式
② 如何分析一個食品企業的經營管理模式。
不知道大家有沒有發現，在工商登記裡面，關於企業的經營狀態有好幾種方式，必須存續，開業，停業，注銷等，那這些經營狀態都說明什麼呢，譽檔表示企業處於一個什麼樣的狀態呢，企盈小編今天跟你說說。
經營狀態一般分為八種：存續、在業、吊銷、注銷、遷入、遷出、停業、清算。因為不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。
1、經營狀態存續是指：企業依法存在並繼續正常運營，但是不生產，也被稱作開業、正常、登記。
2、經營狀態在業是指：企業正常開工生產，新建企業包括部分投產或試營業。
因不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。
3、經營狀態吊銷;未注銷是指：吊銷企業營業執照，是工商局對違法企業作出的行政處罰。企業被吊銷執照後，應當依法進行清算，清算結束並辦理工商注銷登記後，該企業法人才歸於消滅。
4、經營狀態注銷是指：企業已不復存在，喪失法人資格。
5、經營狀態遷出是指：企業登記主管機關的變更，遷離某主管機關。則虛猜
6、經營狀態遷入是指：企業登記主管機關的變更，遷入某主管機關。
7、經營狀態停業是指：由某種原因，企業在期末處於停止生產經營活動待條件改變後仍恢復生產。
8、經營狀態清算是孫型指：按章程規定解散以及由於破產、被吊銷等其他原因宣布終止經營後，對企業的財產、債權、債務進行全面清查，並進行收取債權，清償債務和分配剩餘財產的經濟活動。
③ 如何確定管控模式
管控模式的類型
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。
1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業並購行為，是一種分權管控模式。
2、戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。
3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一灶世與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網路/技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。
管控模式的選擇
可能每個企業集團的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢?集團管控模式的選擇主坦冊要受行業特點、組織規模、發展戰略、企業家領導風格等因素的影響，企業應深入分析自己在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。
1、行業特點。
不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重與分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營後要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生讓辯宏產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外並無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。
2、發展戰略。
發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對於單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間需求平衡。
3、組織規模。
組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激勵的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。
4、企業家領導風格。
每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要。企業家亦是如此，有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。
除了個性使然之外，企業家成長環境對集團管控也有影響。一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控，這是因為企業家成長於系統規范的組織當中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家是從事必躬親的小組織管理經歷成長起來，事必躬親往往已經成為企業家的一種領導習慣，對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之後也更傾向於沿用這種集權型管控。
除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只要把握這些影響因素並進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。
④ 如何知道一個企業採用了什麼樣的營運資金管理模式
分項目營運資金管理主要圍繞提高營運資金使用效率族畝茄而展開，是對營運資金的各個項目分別進行管理，「頭疼醫頭腳疼醫腳」，便於發現問題、解決兆察問題，針對性較強。針對某個或某些營運資金項目，利用項目營運資金周轉期或周轉率分析其利用效率。項目營運資金周轉期或周轉率主要是指一定時期內某項營運資金的周轉天數或周轉次數，反映該項營運資金的使用效率。這一觀點是在營運資金總量一定的情況下，基於企業價值增長的前提，根據營運資金流動性強的屬性，探索各個項目營運資金周轉效率與企業盈利性的關系，強調的是各個項目營運資金傳送資產價值的效率問題。
基於渠道管理的營運資金管理理念的重心是渠道關系管理，企業應建立上自供應商（甚至供應商的供應商），下至終端消費者的渠道控制網，把營運資金視為在產業鏈上流動形成的價值鏈，從整體上把握營運資金的流轉，形成完整的價值鏈管理系統，對渠道縱深度、渠道成員質量和內部渠道縱向一體化模式等進行優化和整合，實現渠道成員在物流、資金流的信息化管理，提高渠道成員的高效運作狀態，保障價值鏈暢通，降低渠道成員庫存成本、管理成本、配送成本和資金成本耐首，實現資金的優化、高效利用，使渠道成員共同受益。這種營運資金的管理理念側重實踐環節，倡導企業業務流程的再造，打破了財務管理范疇上營運資金管理研究，走向公司金融管理、行業結構管理、產業鏈條管理等層面，是對營運資金管理研究的創新。基於渠道管理的營運資金管理並不是對傳統營運資金管理方法的否定，而是強調一種理念和思路的建立，更適宜於技術、市場、管理等成熟的企業運作，還要具備良好的客戶信用評價、信用政策環境相配合。
⑤ 企業的組織管理模式
企業的組織管理模式
一、組織管理中三個關於“人”的命題
組織管理(Organizational Management)就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理，應該使組織成員明確組織中有些什麼工作，誰去做什麼，誰承擔什麼責任，具有什麼權力，與組織結構中上下左右的工作關系如何等。
組織管理是一個系統性的活動，從企業組織管理實踐的角度來看，具體來說，首先需要確定組織所要實現的目標，並根據專業化分工原則設置相應的工作崗位，梳理崗位序列，明確崗位職責;再根據組織目標和內外部環境，劃分工作部門，設計組織架構並分解部門職責，進行權責劃分;然後通過規章制度建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互工作關系。
通過這樣幾項活動，組織實現了“人”、“崗”、“事”的關聯，依靠這種關聯和協作，實現組織的目標。可以看出，在組織管理的所有活動，都是與“人”密切相關的，因此組織管理的核心問題就是“人”的管理。關於組織中“人”的管理，可以歸納為如下三個命題：
命題一：組織存在的理由是“人”們彼此需要。組織之所以會形成，就是因為“人”需要在組織中實現自我，而且這種實現僅僅依靠個人是無法實現的，必須依靠彼此的分工協作才能夠完成。
命題二：組織管理的目的就是組織整體目標的實現。組織管理未必能實現組織中所有“人”的目標，但各種活動的最終指向一定要集中於組織整體目標的實現，而且組織整體目標中必須包含組織中多數“人”目標。所以，在一個健康的組織中，個人目標與組織目標應該是相互協調的。
命題三：組織管理的意義在於提高“組織人”的效率。組織管理是從專業化分工開始的尺睜，組織管理對組織的意義就在於協調和分配，將“人”的各種能力和素質轉化為工作成果，並且促進彼此之間的合作，提高工作效率以創造更大的價值。
從這三個命題中，可以得出一個結論：“人”因為彼此需要而組成了組織，組織的吸引力在於目標的實現，而組織管理就是以更高的效率實現組織和個人目標。同時，也應認識到，“人”是復雜的，尤其是組織中的“人”，其本身就有個體屬性、社會屬性、企業屬性等多種屬性，各種屬性表現出來就是員工在企業中的個人訴求。個人訴求與組織訴求如何統一，企業的組織目標如何實現，根本就在於凝聚人心，激發員工積極主或困滲動的工作狀態，主動為組織目標做出貢獻，而不是被動的接受工作和完成任務。這樣，才能實現組織的可持續發展，各方訴求才能得到滿足。
二、理性和發展是組織管理模式中永恆的主題
1、三種組織管理模式比較。
企業組織管理的模式，主要有三種：
A管理模式：也稱為金字塔型組織管理模式，在這種模式下，組織特徵是具有嚴格的等級結構和規章制度，底端較大，人數最多，隨著等級的上升，人員數量隨之下降，呈金字塔狀。這種模式的優勢是決策權集中，組織架構和層級清晰，但容易造成決策層過多、缺乏組織彈性、決策信息傳遞失真等問題，一般在傳統的勞動密集型、生產製造型企業中普遍得到應用。
B管理模式：或稱為學習型扁平式組織，強調企業內部的'溝通、協作與學習創新，在組織內部建立“自學習機制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面對市場變得更為靈活。這種模式下，管理層級減少，層次扁平化、組織信息化、結構開放化，內部靈活性和能動性提高，但對個人要求很高，目前在知識密集型、高素質人才密集型等企業中使用較多。
以上兩種模式都是不同生產力發展階段的產物，也來自於管理實踐的總結。隨著企業管理中衫脊對“人”和“人性化管理”的重視，開始出現了一種新型的管理模式，就是“C管理模式”。
“C管理模式”，也可稱為智慧型組織模式，就是構建一個以“人”為核心，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國為人處事之道與西方現代科學管理相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以“人”為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，其核心在於尊重“人”，將“人”作為企業管理的核心。在這種思想下，個人目標得到最大限度的尊重，組織目標與個人目標有機結合，應該說是一種更高層次的理想化管理模式。
2、組織管理模式應以人為本。
一個企業的組織管理模式，是由企業的發展歷程、業務特點、發展戰略、文化背景、管理風格等共同決定的。採取哪種組織管理模式，需要根據企業具體特點來決定，但這種模式的選擇首先應該是理性的，是能夠將企業特點與“人”的特點充分結合的，不是僅僅強調一個方面而忽略另一個方面;其次這種模式更有利於組織和個人的發展，而且這種發展應該是相互協調的。
首先，應該正視個人理性。所謂個人理性，就是“理性人”假設下，員工個人在追求自身利益最大化的過程中所體現出來的各種個人訴求。在企業組織管理中，員工的這種個人訴求是正常的，也是組織對於員工的吸引力所在，不應忽視和躲避。可以說，正視員工個人理性是組織管理的基礎和前提。
其次，個人理性集中體現為組織理性。員工的個人理性必須得到尊重，同時組織的發展目標也必須要實現，這二者之間保持一致是最佳的狀態。但也不得不面對的現實是有些情況下，個人理性與組織理性會出現偏差甚至沖突，這時候個人理性與組織理性之間就需要進行協調和調整。個人理性的統一和集中體現才是組織凝聚力產生的根源。
最後，協調個人發展與組織發展。個人發展與組織發展是一個相輔相成的問題，個人的發展是建立在組織發展的基礎上的，同時組織發展也必然會給個人發展以更大的空間。在一個企業中，一切都應服從於發展戰略目標，員工個人發展也應與企業發展保持一致，一方面企業要給員工設計通暢的職業發展通道，另一方面員工也應將個人發展目標與企業發展目標相協調。
三、文化氛圍和管理機制是企業凝聚人心的兩大保障
1、文化氛圍是企業人才凝聚力的基礎保障。
首先，一個企業應該有鮮明的核心價值觀。企業是應該有性格的，而所謂企業核心價值觀，就是企業的性格中倡導什麼理念，推崇什麼理念，這些是企業的魅力所在。在眾多成功企業中，大多將尊重“人”作為企業的核心價值觀，比如微軟的“以人為本”、IBM的“尊重人才”等等，都在強調人才對於企業至關重要的價值以及人才是利潤創造的源泉。這些核心價值觀都成為了企業吸引人才、留住人才的成功關鍵。
其次，企業文化建設的成敗在於文化氛圍的培養。企業文化建設的好與不好，不在於提出多少口號和標語，而在於通過企業文化的建設，是否真正在企業中形成了所倡導的文化氛圍。在一個企業之中，員工處在怎樣的一個環境和文化氛圍中，對員工的工作心態和工作積極性有很大關系。一個好的文化氛圍，往往可以將員工的潛能發揮到最大，真正使員工感受到“以企為家”的親切和溫馨。
2、管理機制是組織目標與個人目標共同實現的保障。
管理目標的實現，最終是要落實到部門和崗位職責上，而部門和崗位職責的落實，需要以相應的管理制度和機制來保障。合理的管理機制是員工才能得以發揮的前提，也是長久留住人才的保障。從組織管理的角度，管理機制主要應該從權責分配、激勵約束、溝通協調三個方面來實現。
第一，權責分配機制。權責分配從本質上說，仍然是一種分工思想的延續，專業的人做專業的事。權責分配就是要將企業發展目標分解到各部門和崗位職責，在分解責任的同時也授予相應的權利，比如決策權、督導權、建議權、知情權等等。同時，權責分配中，需要注意“有權必有責、權責需對等”的原則，權利的使用應該受到監督，責任的落實應該有相應的激勵。權責分配恰當，才能人盡其才，各部門和崗位職責明確，既能確保目標的實現，也避免了職權的重疊和混亂造成的多頭管理、無人區等問題。
第二，激勵約束機制。激勵與約束是企業管理中的經典話題，很多企業都在強調對於核心人才要激勵也要約束，也都在糾結到底激勵應該到什麼程度，約束到什麼程度是合適的，既能吸引和留住人才，也實現了最佳的成本效益配置。但激勵與約束的關鍵其實不在於數量的問題，而是能否有一套合理的機制來實現激勵和約束的目標。海爾提出的“相馬不賽馬”，就是一個成功的激勵約束機制，在這套機制下，企業提供的是一個平台和游戲規則，而不是死的規定，給員工以更大的發揮和提高空間。
第三，協調溝通機制。協調與溝通就是企業中的信息傳遞，在復雜和多變的市場環境中，信息的傳遞速度和決策反應能力就決定了企業對商機的把握和利用能力，同時良好的溝通協調機制也是員工自我學習、創新的基礎。GE歷史上曾經有過一次重大的組織機構調整，就是傑克。韋爾奇所領導的“組織扁平化改革”，將GE由原來的金字塔型組織管理模式調整為扁平化的組織管理模式，壓縮管理層級，縮短市場信息到決策者之間的距離，提高快速反應能力，徹底改變了GE機構 臃 腫、官僚主義、反應遲鈍等問題。
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