❶ 怎樣才能管理自己的項目
不管是指自己負責的單位項目還是自己投資的項目，都要用項目管理知識去從范圍、資源、計劃、跟蹤等方面進行認真管理，才能使項目成功。
❷ 如何管理好一個項目
對於每個人所在的行業都會認為自己現階段所處的這個行業需要學習的太多，要創新的卻更多，就像現代社會的網路、電腦、軟體，和這些有關的我們統稱為「IT人士」，他們需要更快的學習創新速度因為這個行業新成代謝太快，而我也是其中一員，但在這些行業里有共同的一句話：「做好每件事之前先考慮做好一個人」，一個軟體項目經理人也不例外。
一個項目的成功百分百歸功於這個項目團隊，而失敗則百分百責任於項目經理人一人，可能失敗的責任歸於一人用之過大，但其實不然，如：1、項目的失敗可能來源於一些外在的因素，這就表示項目經理人對項目的風險評估不夠徹底；2、項目中因團隊關鍵人員被調或流動，導致項目延期或無法進行所帶來的損失，這就表明人力資源儲備有限，更重要的是項目經理人是否有考慮過項目進行中團隊某位或很多人員流動該怎樣讓項目能如期完成；3、項目大部分功能完成後需要客戶的初驗，這時就需要很多功能上的完善與增加，這可能無法避免但有些更荒唐的是客戶看了之後可能對您說：「這和我想要的是兩碼事」這個時候您只能有權利做一件事，那就是盡情的暈吧！因為有些項目經理人根本就沒有和客戶說過一句話甚至更慘，沒見過一次面，項目的初定和需求直接來源於業務人員，我們的大部分客戶都不知道怎樣把現實中的實物用程序的方式來展示去實現，所以項目經理人最起碼也要用喝一個下午茶的工夫去告訴我們的客戶：「您的這個想法我們需要進一步細化，我們將會通過****樣的方式幫您實現，您看可以嗎？」必須讓他回答。
以上總結於項目成敗的三點：1、項目經理人對項目的風險評估是否徹底；2、項目經理人是否在團隊人員缺失的情況下，能極力挽回項目進度，並能按期完成任務；3、項目經理人是否和客戶有更為深入的交談，項目經理人必須考慮是否真正為客戶解決了實際問題。
做好一個項目經理人（先從自己做起）：
第一：項目前的資源整合；盡量為項目開發提供一個好的環境，一個舒適的工作空間和項目預計所需要的工作工具（盡量提供最好的），就像一個開發人員有一台好的機器，你想想他有多帶勁！還有就是召集這個項目需要切實用到的一切人力資源；
第二：能力測試；針對軟體行業流動性很大的特點，並不排除您的項目團隊中有陌生的面孔，也有可能是其他項目團隊的派調過來的人手，或是其他合作公司的開發人員，這時您可能需要能力測試這一環節，測試並不是對團員能力的質疑,而是測試該把某個隊員放在某個位置，或扮演項目開發中的什麼角色比較合適。這種測試有很多方法，可以是做一些游戲或讓你的團隊一起去完成一個與項目無關的事情，來觀察團隊每個人員的特性與習性，然後就是針對項目中的每個技術環節做一個特定的測試，目的是為更好的跳過技術陷阱，測試的方法可以自訂，但對於團隊人員不能讓他們感受到這是種測試，這樣你就可以讓每個團隊人員在自己的適合的崗位上發揮自己最大的潛力！
對於每個人所在的行業都會認為自己現階段所處的這個行業需要學習的太多，要創新的卻更多，就像現代社會的網路、電腦、軟體，和這些有關的我們統稱為「IT人士」，他們需要更快的學習創新速度因為這個行業新成代謝太快，而我也是其中一員，但在這些行業里有共同的一句話：「做好每件事之前先考慮做好一個人」，一個軟體項目經理人也不例外。
一個項目的成功百分百歸功於這個項目團隊，而失敗則百分百責任於項目經理人一人，可能失敗的責任歸於一人用之過大，但其實不然，如：1、項目的失敗可能來源於一些外在的因素，這就表示項目經理人對項目的風險評估不夠徹底；2、項目中因團隊關鍵人員被調或流動，導致項目延期或無法進行所帶來的損失，這就表明人力資源儲備有限，更重要的是項目經理人是否有考慮過項目進行中團隊某位或很多人員流動該怎樣讓項目能如期完成；3、項目大部分功能完成後需要客戶的初驗，這時就需要很多功能上的完善與增加，這可能無法避免但有些更荒唐的是客戶看了之後可能對您說：「這和我想要的是兩碼事」這個時候您只能有權利做一件事，那就是盡情的暈吧！因為有些項目經理人根本就沒有和客戶說過一句話甚至更慘，沒見過一次面，項目的初定和需求直接來源於業務人員，我們的大部分客戶都不知道怎樣把現實中的實物用程序的方式來展示去實現，所以項目經理人最起碼也要用喝一個下午茶的工夫去告訴我們的客戶：「您的這個想法我們需要進一步細化，我們將會通過****樣的方式幫您實現，您看可以嗎？」必須讓他回答。
以上總結於項目成敗的三點：1、項目經理人對項目的風險評估是否徹底；2、項目經理人是否在團隊人員缺失的情況下，能極力挽回項目進度，並能按期完成任務；3、項目經理人是否和客戶有更為深入的交談，項目經理人必須考慮是否真正為客戶解決了實際問題。
做好一個項目經理人（先從自己做起）：
第一：項目前的資源整合；盡量為項目開發提供一個好的環境，一個舒適的工作空間和項目預計所需要的工作工具（盡量提供最好的），就像一個開發人員有一台好的機器，你想想他有多帶勁！還有就是召集這個項目需要切實用到的一切人力資源；
第二：能力測試；針對軟體行業流動性很大的特點，並不排除您的項目團隊中有陌生的面孔，也有可能是其他項目團隊的派調過來的人手，或是其他合作公司的開發人員，這時您可能需要能力測試這一環節，測試並不是對團員能力的質疑,而是測試該把某個隊員放在某個位置，或扮演項目開發中的什麼角色比較合適。這種測試有很多方法，可以是做一些游戲或讓你的團隊一起去完成一個與項目無關的事情，來觀察團隊每個人員的特性與習性，然後就是針對項目中的每個技術環節做一個特定的測試，目的是為更好的跳過技術陷阱，測試的方法可以自訂，但對於團隊人員不能讓他們感受到這是種測試，這樣你就可以讓每個團隊人員在自己的適合的崗位上發揮自己最大的潛力
❸ 淺談如何做好項目管理
1.明確目標，上下同欲
無論是團隊還是個人，目標意識非常重要。對於團隊來說，最清晰的目標就是什麼時間最終交付什麼成果，這個成果可以是一個產品的哪些功能，也可以是客戶需求滿足度達到多少等等。總之這個目標一定要清晰，最好可衡量，當然，還要保證團隊每個成員都清楚的知道自己做這項工作最終的目的是什麼。只有這樣，最終交付的結果才是有價值的。
除此之外，制定團隊目標時還要注意一點：一定要跟公司整體目標保持步調一致。這里的步調一致是宏觀對齊並非簡單的目標拆解。例如，公司今年在產品上的核心目標是上線一個大版本，那麼你的核心目標一定是與大版本上線相關的。
2.做好規劃，有條不紊
從一開始就對項目進行規劃可以確保每個項目里程碑都在實際時間線上，一直到項目完成。每個人都知道誰負責項目的哪部分並且能夠全面洞察正在進行中的工作和已經完成的工作。然後，協調並安排整個規劃中的項目，確保能最大限度的利用你團隊的時間。
3.依據項目目標和關鍵結果劃分工作優先順序
每天每個員工都可能會有多個不同的跨項目任務需要去完成。這個時候，每個任務看起來都是重要且緊急的。那麼他們應該從哪裡開始著手呢？
他們應該把自己大部分的時間和精力放在哪裡才能使自己的工作效益最大化？當然了，有些任務和項目是比其他的要重要一些的。這個時候如果有一套定義明確的目標以及工作如何取得成果的想法或許能幫助你如何判斷這些任務及項目的優先順序。
對那些與公司或部門目標一致的任務保持清晰的認知，有助於讓每個人都保持在同一節奏並使每個團隊成員都能做出影響大局的決策。所以，衡量目標的關鍵結果就是判斷各項工作的優先順序之一。
4.明確分工，責任到人
目標是從認知上建立統一，避免資源浪費。而在具體的執行過程中，項目負責人或者部門經理在分配任務時一定要明確每個人的分工，讓每項任務都有唯一的負責人。這里唯一的負責人並不是這件事自始至終都由一個人負責，而是讓他作為這件事的主導者去推動、協調工作，這樣做能讓每個人都有較強的責任意識。負責人對這項任務的最終結果負責，參與人配合負責人的工作，可以就某些方面提出意見。
❹ 怎樣完善項目管理流程
項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源 分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程 中，才能有一個參照，並通過對計劃的不斷修訂與完善，使後面的計劃更符合實際，更能准確的指 導項目工作。
以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該准確，所謂准確，就是實際進展必須按計劃來進行。實 際並不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科 學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。
項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具 體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過 程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。
項目管理的過程式控制制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差並採取糾 正措施，使項目進展朝向目標方向。
控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項 目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標准、狀態報告及風險應對。基 本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。
一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干係人的 交待，更是以後項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了 項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。
項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干係人要做 一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成 員的不負責任。
項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評 估等手段來進行，形式是根據情況採用，但一定要明確，並能達到效果。如果能對項目進行收尾審 計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。
我們團隊現在使用的是日事清，日事清日報的基礎模版是KPTP，四個部分就組成了一份清晰明了的 工作記錄，這樣的記錄既能充分體現你當前的工作狀態，又能層次分明地向領導傳遞工作困難與你 的工作能力
❺ 怎麼進行項目管理
說到項目管理，首先項目管理就是運用各種相關技能、方法與工具，為達到項目目標，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。項目管理分為5個階段，包括啟動，規劃，執行，監控，收尾。而項目經理是項目團隊的領導者，他的主要作用是領導團隊准時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目經理需要對項目進行計劃、組織和控制，為項目團隊完成項目目標提供領導決策，同時還要適當激勵項目團隊。
所以一個項目的項目經理，肯定是要深諳項目管理之道、熟悉項目管理知識體系、能夠熟練運用項目內外各種資源、能夠為了實現項目目標定製合理的計劃、同時還要能合理安排項目成員的時間和工作任務。業界有個專業的項目管理證，叫PMP，感覺你都不太明白項目管理需要做的事情，建議你可以學習一下這個PMP，學習後你就更體系的明白理解項目管理了。
❻ 如何管理項目
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❼ 怎樣才能管理好一個項目
在我們實際去執行一個項目的時候，往往會遇到各種預料之外的情況，導致項目沒有按照我們預期的進度和方向去發展。
那麼項目管理中有哪些核心要素？在項目進行中會遇到哪些問題？遇到問題後我們應該如何解決？
這是東方今天主要想聊的幾個問題。
一、什麼是項目？
對於產品經理而言，項目是什麼？項目就是在約束的時間范圍內，組織有限的資源去完成一項任務。最後交付的結果就是項目的產出。
項目的核心要素有三：
資源
時間
產出
這三個要素構成了項目的整體。這三個要素之間有什麼關聯呢？我們先來看一下項目的流程是怎樣的。
在一個項目開始的時候我們會先設定預期的產出。在產出設定後，我們會去倒推需要投入多少資源，需要多久的研發時間。
從上圖中我們可以看出，資源、時間、產出構成了項目的整體。而一個項目的產出由資源和時間決定。
當我們進行項目管理的時候，實質上是對這三者的進行操控。通過調整資源、時間和預期產出讓整個項目在我們的控制之內。
如果將產出的放在第一位，我們可以操控地是時間和資源。如果將項目時間放在第一位，我們可可以操控地是資源和預期產出。
我們還需要建立一個意識，項目是動態變化的。在項目進行的過程中，這三個元素都可能受外界影響產生變動。
為什麼很多時候項目不會按照我們的預期進行？原因就在於項目運行的過程本身就是一個動態的系統。三個子元素存在變動的可能，而構成的項目整體自然也是動態變化的。
我們所說的項目管理其實是將項目維持在一個相對穩定的動態變化范圍內。
二、項目三要素
我們已經知道，項目的核心要素由資源、時間和產出，項目管理也是對這三者進行操縱。所以對於這三個要素一定要有深入地理解，我們才能做好項目管理。
1. 資源
項目中，最核心的資源就是人員，而人員組成的是團隊。所以對於資源的管理，其實是對一個團隊進行管理。
除了團隊成員本身的技術實力以外，我們還可以通過其它形式去提高一個團隊的整體戰鬥力。那麼如何才能讓一個團隊具備高強的戰鬥力？
我們要做到以下兩點：
尊重個體的獨立人格。
建立團隊的共同認知。
怎麼理解這兩點？
每一個團隊成員都是獨立的個體，也都有自己的個性。每個人都有擅長的一面，也會存在一些缺陷。比如有的人狠話不多，交付的任務可以高效地完成，但不擅長溝通；有的是團隊調和劑，雖然技術實力不是最強，但能夠很好地協調項目推進。
一個人的獨立人格，
❽ 怎樣才能管理好一個項目
項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。
【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理
老邱解答
如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
項目立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命為項目經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。原來，制定項目章程之後，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
項目是由一個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應該有高層級的目標和范圍。作為項目經理的你，應該繼續觸發需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現一個新產品，有的是為客戶部署一個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單一個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類項目。
這類項目的項目經理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計數據是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那麼作為部署類項目的項目經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類項目。
你的用戶群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發用戶對於需求的表明。
無論在哪種模式下，這時候的項目經理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一台投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合並需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種類型的需求合並到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復雜也打了不少退堂鼓。
原來項目將來做出來是這么復雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這么復雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴匯總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。
現在社會，頭腦風暴軟體已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老闆們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因為這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子里空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鍾休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之後我們的探討才真正高效，而你的專業也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開始，在他們心中，你已經是一個非常專業和優秀的項目經理了。
此時的項目經理也心累，想想以前做了這么多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知項目經理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對於一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和准備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做一個表，註明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？
歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。
❾ 如何做好一個項目的管理
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提問者：卓君
提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理
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如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？
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