⑴ 如何對管理幹部進行考核
定期對各級幹部業績進行考核，是全面了解幹部本人及其領導班子成員完成任期目標的有效手段之一，是加強幹部管理、對幹部實施獎懲和職務升降的重要依據。同時，也是發現、培養、提高幹部德才素質及工作業績的重要途徑。
（1）幹部考核存在問題。
在幹部考核的實踐中，人們也遇到了許多困難和問題。其中，尤為突出的是人事考核的技術問題。如果認真去搞，則十分復雜與繁瑣，最終效果也不一定好，事倍共半、得不償失；如果粗略一點搞，則由不痛不癢、流於形式，甚至帶來不應有的負面效應。
就目前企業考核幹部而言，仍然存在以下幾個方面的不足：一是考核指標的設置上比較概括籠統，考核內容相對抽象，從而增大了考核者的主管隨意性；二是在選取考核者大都由各單位選派指定，認為因素多，技術含量低；三十消除認為主觀誤差的了能力低，使極少數別有用心者仍有可乘之機；四是綜合評價排定名次時，依照加權平均分的高低而定，由於各單位參與考核的群體不同，對考核尺度的把握很難一致，造成不同單位之間分數不完全等價，這樣自然導致所排定名次的可信度、准確性較低。
因此，如何提高幹部考核質量，使考核結果能夠公正、客觀地反映所考核對象的真實情況，使廣大幹部見賢四齊、爭相仿效；學有榜樣、趕有目標，依然是新時期企業管理的一個重大課題。
（2）如何改進隊幹部的考核
對此，筆者通過對人事考核理論的學習和琢磨，並結合目前幹部考核存在的問題，提出提高幹部考核質量、完善考核體系的一些思考。
1）設計出高質量的幹部考核指標體系，這是考核成功的前提，也是整個考核活動的中心與紐帶。考核指標體系通常由考核要素（德能勤績|）、考核標志和考核標度（賦分標准）組成。在指標設置上一定要遵循同質性、可靠性的原則。力求「少而精、少而全」。
另外，在指標設置上，盡可能避免使用那些抽象深奧、冠冕堂皇的言詞，如「政治思想好」，「工作熱情高」等高度概括的術語，因為這類語句存在相當大的模糊性，難於防止考核人員憑主觀印象進行打分，從而導致不同的考核者對同一對象的評定結果相差甚遠。應當明確提出「政治思想好」、「工作熱情高」的評判標准，如對後者提出「工作認真、對其他人迴避的艱巨工作任務能主動要求承擔及在工作需要時能主動加班加點、不計報酬」的評價標准，這樣就能准確的衡量「工作熱情高」這項較抽象的標准。只有可考性與操作性有效的結合，才能使每個考核者能夠根據被考核者的個體特徵客觀准確地予以辨別和評價，從而大大地減少了考核者的主觀隨意性。
2）客觀公正的獲取考核信息是實現高質量考核的基礎。隨著政治體制改革的不斷深入，也加速了企業民主化的進程。企業對幹部的考核大都以民主評議為主導，即由其直屬下級給上級考核。就目前狀況而言，大部分考核者仍存在畏懼心理，若踢了上級缺點，怕被記恨而報復，給穿「玻璃小鞋」，一般只報喜、不報憂。為了消除顧慮，必須採取無記名評價表。同時，下級還易於僅從與被考者的關系增大考核的人為誤差。為了消除這種誤差，採取抽樣技術選取考核是最為科學的方法，為保證考核者數量上的充足性與分布上的代表性，可進行分層抽樣（如科級幹部、管理人員、班組長、一般職工代表等按比例分給一定的指標，將所有具備考核資格的人員分類編號、各自拌勻，然後按所定名額任意抽取，被抽簽選中的便有資格參與考核）。
那麼，怎樣來確定考核數量呢？這里涉及數理統計方面的知識，如果考核者的數量太小，則會影響代表性，過大，則增大操作的難度，即費時又開支大。
3）控制欲消除認為誤差是取得考核結果真實的保證。
在運用抽樣技術的同時，要不斷地提高考核者的素質，讓每個考核者掌握考核的標准語內容，熟悉考核對象的特徵，珍惜考核的權力和機會，對職工負責、對自己負責，培養其客觀求實的態度、穩定的情緒，使其不帶任何條條框框、不憑主觀意志考核，不因個人的好惡思想、不用感情與偏見代替考核事實，同時，對那些極個別從派性出發、斷章取義、信口雌黃者能及時識破與查處，並取消其考核資格。
在考核組織上盡可能做到細致周密，把考核的每一個細節都重視起來。如在普遍採用無記名評價表考核時，考核者之間一應保持適當的距離，以避免相互干擾。把個別談話獲取有關信息也可變為無記名問卷表的形式，考核者之間也應保持適當的距離，以避免相互干擾。把個別談話獲取有關信息變為無記名問卷表的形式， 從而盡可能的消除考核者的個人顧慮。
在綜合分析評價統計時，按照10%-15%的比例去掉極端最高分與最低分，這是消除考核人為誤差最有效的手段之一。因為盡管在整個考核過程中採用了各種技術，但仍難於排除個別考核者過分的感情意識色彩或不負責任的評判所造成的認為誤差。
4）建立起以本人述職、自我評議為參考，以茗築評議為基礎，以考核小組（專家）考核為核心的幹部考核機制。幹部本人述職，自我評議，很有必要，因為只有本人最了解自己的所作所為，通過述職，亮相，可以使考核者了解考核對象在任期內的政績，同時也能考察到一些個人的有關素質（如組織能力、口頭、文字表達能力、實事求是的態度等）。因此它是不可缺少的。然而自我評價，只能作為參考，如果將本人自我考核也加權計入總分，難免有失真之嫌。
民主評議則具有全面性和廣泛性，通過抽樣確定的考核者所進行的考核，能夠代表群眾，可以反映領導在本單位的微信和認同程度。班子成員內部的排序完全可以按民主評議分數的高低排名，因此，民主評議是考核的基礎，這一條符合民心，不能動搖以公司考核小組成員的考核未核心，是針對在全公司范圍內考核排名及時發現超群人才而提出，由於考核小組成員大都具有考核方面的技術和經驗，理論、政治修養較深，而且他們在公司各二級單位較少有個人厲害瓜葛，很少干涉個人恩怨，較易客觀公正，而且在各二級單位所用的考核方法與標准時一致的，因而考核所得分數具有可比性。但是，這些人對各二級廠礦不可能全是內行，獲取的信息有一定的局限性，筆者建議考核組成員的考核應在對這個單位民主評議、個別談話（或問卷）完成後進行。在匯總時去掉極大極小兩個分數後加權平均計分。這樣考核後評定的名次的准確性和可行度人民將無可爭議。
⑵ 如何做一個合格的管理幹部
一、管理者必須具備的個人特點和管理才能
1、有管理的願望：一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈願望。較高的地位和優厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的管理願望才是管理者實現高效管理的原動力。
2、與人交往的才能和感情的交流：一個合格的管理者必須具有通過書面報告、信件、談話和討論與人交往的能力。要有理解別人感情的能力，並能應付交往中出現的各種情況。
3、正直和直率：這是一個合格管理者必須具備的最高道德品質。只有在工作中錢財方面以及與他人相處中作到誠實直率，努力使上司了解本人的情況，堅持做到完全真實，才能成為一個真正意義上的合格管理者。
4、過去作為管理者的業績：任何一個行業，不可能從普通職工中挑選出高層的管理者，因為他們沒有管理工作經驗，而過去作為管理者的工作業績可能是對管理者今後工作表現的最可靠的預報材料。在某種意義上來講，在公司里取得的工作經驗是一個管理者事業成功的關鍵。
5、技術才能：它是一個合格管理者所必須具備的運用工具和特殊技術的能力。對於任何一項管理工作它都包含特定領域所需的特殊知識和技能，只有具備了這些基本能力才能實現高效的管理。
6、與人工作的才能：這種才能體現了一種合作的力量，只有具備了同其他人共同工作的才能，才能開創一種環境，使人們感到放心，並可隨便表達意見。
7、概念的才能：只有具備這種才能，才能看到「大局」、認識某種情況下的關鍵要素並懂得各要素之間的關系。
8、設計才能：要成為一個較高層次的有效管理者，必須不僅僅能看出問題，還必須具有一個優秀設計工程師的能力，能找出實事求是地解決問題的辦法。只有具有這樣一種設計才能，才能根據各種面臨的現實設計出一個可行的解決問題的辦法。
9、分析和解決問題的能力：一個合格的管理者必須能夠看出問題，分析復雜的情況，並通過解決所遇到的問題利用出現的機遇。他們必須審視周圍環境，並經過合理的過程看到那些影響機遇的因素。
二、怎樣去做一個合格的管理者
學過管理的人，都會如數家珍地說出一些管理大師的名字以及他們所倡導或開創的流派，如X理論（「性善 」論）、Y理論（「性惡」論）、Z理論（「日本式管理」論）。在剛剛接觸管理工作的時候，簡單地認為只要照搬某個流派的管理做法就能成為一名合格的管理者，但是實際工作證明了我的想法是錯誤的。其實不同的理論都有其產生發展的背景，各有側重點，也各有特定的適用范圍。
我在公司從事了二年的管理工作，離一個優秀管理者的距離還差得很遠，但是，我認為要成為一名合格的管理人員，應該從以下方面入手：
1、共同建設高度認同的企業文化：高度認同的企業文化是科學有效管理的基石。良好的管理取決於對某些基本價值觀的接受，管理工作必須藉助於一個平台，也就是一個環境，這個環境包括物質環境和人文環境。現代化的高科技企業最重要的不是先進的技術，也不是雄厚的經濟基礎，而是「人」——訓練有素的員工，而任何一個員工特別是新員工要接受企業的基本的價值觀念，是一個非常艱苦的過程，必須向其灌輸基本的價值觀念，所以初期培訓和後續教育是一個很重要的環節。
2、理解人類共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏見、感知、性情、積極性和才能：管理者要培養的最有價值的素質是——耐心、和藹和體貼別人。機器和化學劑不會介意你對它們溫和還是粗暴，但人類會。 你的手下不僅是工程師、會計師、行政人員、銷售人員，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友、喜好和厭惡。人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。反之，他們就會失去為你工作的動力。「己所不欲，勿施於人」，這也是管理上的金科玉律。當你將批評下屬或表達不滿時，先問自己，「我是否喜歡別人用這種方式對我說話呢？」想想如果自己處於他們的位置，希望得到何種和藹和體貼呢？然後再以同樣的態度施於下屬。
3、廣開言路： 一個真正具有生產效率的部門是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的時間和更低的成本，生產出更高質量的產品。要達成這種革新，必須接受新構想，而且還要鼓勵下屬創新。激勵辦法很多，如給獎金、假期或禮物。但最有效的動力是，讓員工知道管理層確實在聆聽或將員工的建議和構想付諸工作中。
4、給屬下一個上升的空間 。如果員工沒有可望得到的上升空間，那麼他的工作就到頭了。工作到頭的員工通常表現煩惱、不愉快、生產效率低下。把你的部門組織起來，讓每個人都有晉升的機會，形成在頭銜、職責、地位和薪酬方面的邏輯晉升階梯。如果你的部門太小，不能做到這步，晉升機會可能不可避免地要向部門外的職位發展。若是這樣，不要拖住屬下的發展，反而要鼓勵他們達到自己的目標，那麼在與你一起的歲月里他們會使出最大的干勁。
5、組建一個成功的團隊：一個成功的管理者應該成為孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規范化上，不爭功、不搶利。個人的力量永遠是有限的，而建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊卻是至關重要的，集體的力量壯大了，個人的表面成績隱去了，但他對組織目標的貢獻，卻是任何一個只突出個人業績的主管無法比擬的。
6、批判和自我批判同時不斷學習新的管理知識和方法，並恰當地結合實際工作付諸實踐；學習所屬領域的專業知識，提高技術技能。
7、善於授權：管理者並不是任何事情都必須親力親為，英國著名的維廉·巴克萊博士在其撰寫的《花香滿徑》一文中指出：「我們不應該把所有的事都抓在自己手裡，認為只有自己才做得好。」此語道出了授權於下屬對管理者的重要性。我們常常看到許多主管成天忙於應付各類例行或例外事件，他們自己也總是抱怨工作太忙，都快喘不過氣來了，乍一聽，還挺讓人敬佩他們的敬業精神。其實細細想來，這只能說明他們不善於授權，不善於將工作轉移給有能力的下屬去做，或許是不信任下屬，或許是一種私心在作祟，不給下屬在實踐中磨練從而提高各方面能力的機會。有的管理者甚至將一些有價值的信息，好的方法緊攥在自己手裡，形成一種這事非他莫屬，別人無法替代的局面，這實在是各級管理者必須克服的。一個似乎看不出有多大業績的主管，但他所帶領的團隊業績突出，他所培養的幹部個個出類拔萃，他起到的是一種催化劑和粘合劑的作用，也起到一種給組織造血的功能，這樣的人才是優秀的管理者。
最後，送給所有管理者一句季寧（Horold Green—— G理論的開創者）的經典名言並以此作為本文的結束語：管理企業就像在烹調食物，大致上你會照著食譜做菜，但真正動手時必須用所有的感官，隨時觀察，隨機調適，在「嘗試錯誤」中，你會逐漸積累經驗；這就是成功管理的藝術，沒有秘訣，沒有公式，也沒有理論
⑶ 如何做好一名基層管理幹部
一、業務能力 作為基層管理者首先要熟知自己管轄范圍內員工工作的內容、程序及制度，並能熟練操作。只有這樣，基層管理者才能在員工工作時起到有效監督、指導的作用，並在需要時提供必要的協助。如果基層管理者對自己管轄范圍內員工工作的內容、程序及制度不了解、不掌握，就無法在員工工作出現偏差時給予正確的指導，就無法在員工工作出現空缺時時給予及時的補位，就無法從日常工作中發現問題，給予員工有效的培訓，要想給別人一杯水，首先自己要有一桶水。這就是為什麼大多數基層管理者來自於員工中的業務尖子的原因。作為基層管理者不能只限於已知的程序范圍，要通過不斷總結和學習，對程序不斷更新，以達到不斷進步的作用。這就要求基層管理者好學、好研究，帶領團隊不斷提高。
二、自我約束力 基層管理者最先應管理好的就是自己。規定的制度自己應最先遵守，起到榜樣作用，只有這樣才具有說服力。俗話說「上樑不正下樑歪」，一項制度能否貫徹執行基層管理者自己的表現為員工起著上行下效的重要作用。就拿遲到早退這個簡單的例子來說，如果基層管理者自己遲到早退，員工勢必跟著遲到早退，而基層管理者在管理這一現象時也會明顯底氣不足，更無從樹立起自己的威信。
三、工作積極性 要想讓員工工作具有積極性，基層管理者首先要工作積極，為員工起到帶頭作用。在面對困難時，基層管理者要首當其沖地工作在第一線，帶領員工一起戰勝困難。如果基層管理者在困難時期只是在一旁指手劃腳，讓員工沖鋒陷陣，相信沒有一位員工會心甘情願地賣苦力。B座開荒就是一個明顯的例子，如果飯店各基層管理者沒有加班加點帶領員工奮斗在開荒第一線，B座就不會按期完成開荒任務。
四、正確決策，敢於承擔責任 任何企業需要的是辦實事的管理者，而作為基層管理者更是一線員工的頂樑柱。正因為基層管理者比普通員工有經驗、有技術、有辦法、有分寸、有高度，所以在員工工作中遇到難題時，基層管理者就應挺身而出，教員工如何解決難題。在員工的眼中，基層管理者也許與普通員工沒有什麼區別，但在員工最需要幫助時，基層管理者的價值由此而體現。試想當員工用求助的目光望向基層管理者時，基層管理者不但不能做出正確決策，反而躲避難題，出現問題後只會怪員工沒有做好，這樣的基層管理者在員工心目中的威望將會處於什麼位置。
值得說明的是，基層管理者的能力與權力有限，在自己許可權范圍內解決不了的事千萬不要隨意做主，但應向上級提出合理化建議，經上級批准後方可行動。
五、使用有效的管理辦法 1、檢查與獎懲相結合
檢查是檢驗產品質量好壞的有效途徑。基層管理者應經常檢查員工作程序是否規范、記錄是否完整、產品結果是否符合標准、員工是否遵守崗位規章制度等。工作程序直接影響了產品質量，所謂的程序管理就是在員工工作過程中管理者要進行有效監督，發現偏差及時更正，以保證最終產品的質量合格。
記錄具有可追溯性，酒店工作中各項記錄交接都是十分重要的，稍有遺漏都可能釀成大錯。所謂的痕跡管理就是要求任何工作內容都能落實到文字上，做到有據可查。
酒店產品不同於其它產品，由於服務無形的特點，賓客滿意度成為衡量酒店產品是否優質的唯一標准。盡管如此，許多產品質量是否合格仍是在我們掌控之中的。
如設施設備、原材料、衛生、物品配備、基礎工作（如鋪床質量）等，所謂的事前控制就是需要基層管理者在產品提供前發現問題所在，預見到問題產生的後果，提前整改，保證為客人提供的是合格產品。
即使基層管理者嚴格自律，也並不是所有的員工都能自覺遵守崗位規章制度，這取決於員工的自身素質、天生性格和工作態度等因素。但是通過檢查和及時管理基層管理者能盡可能的減少員工違反規章制度的情況發生。如果一名員工違反了規章制度，基層管理者對此現象不加以管束，那麼就會有更多的員工違反規章制度，久而久之整個團隊會成為一盤散沙。就好像一隻羊跳進了山谷，就會有更多的羊往山谷里跳，直至整個羊群墜谷，這就是羊群效應。
木桶定律告訴我們，一隻水桶能容納多少水取決木桶最短的那根木板。在一個團隊里，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。所以基層管理者要通過不斷檢查找出團隊中最薄弱的環節並下狠功夫。
「想要得到什麼就獎勵什麼，想要避免什麼就懲罰什麼。」對獎勵不要吝嗇，對懲罰也不要手軟，做到獎懲分明。只有這樣才能激勵員工向團隊目標發展，減少與團隊目標相反的行為出現。對員工只有懲沒有獎，會打擊員工的工作積極性，而對員工只有獎沒有懲，會使員工驕傲自滿，無視制度，所以基層管理者一定要有一套完善的獎懲制度，並在執行獎懲機制時做到公平、公正、公開，不能因為私人感情出現偏袒或者報復行為，否則不僅會使員工對管理層失去信任，產生消極心理，更嚴重者還會破壞團隊氣氛使整個團隊向畸形發展。
2、合理安排工作和休息時間
「好刀用在刀刃上」，作為基層管理者要能預見到工作量的大小，根據工作量靈活合理地安排好員工的工作和休息時間，保證在工作量大的時候有足夠人員運轉，在工作量小的時候在經營正常運轉的情況下，讓員工得到適當休息。這樣不僅能夠使員工精神飽滿地工作，也不會造成人力浪費。
3、人性化管理與制度化管理
人性化管理不是放縱式管理，有的員工將人性化管理理解成一團和氣那就是大錯特錯了。制度化管理與人性化管理是相輔相承的。在員工做了違反原則的事情，比如違反了工作紀律，制度管理是最為有效的管理辦法。而當員工在工作、生活中出現了困難或者在思想上出現很大波動，作為基層管理者就應該關心員工的疾苦，與員工談心，找出問題所在，努力幫助員工解決困難。雖然基層管理者的能力有限，但是通過基層管理者的努力，多少會減輕員工的痛苦程度，讓員工感到一絲溫暖。親和力對於基層管理者來說是十分重要的，如果整日擺著一副鐵面無私的臉孔，員工不但不會給基層管理者任何關心的機會，有的員工還會對基層管理者產生抵觸情緒。
六、對上級和下級負責 基層管理者在企業中起著承上啟下的作用。要正確理解和向員工傳達上級的各項指令及團隊精神，並認真貫徹於基層工作中，也要廣泛了解員工思想和團隊動態並無誤地匯報給上級，成為上級和下級的溝通橋梁。讓員工明確團隊的目標，也要向上級提出合理化建議，促進團隊發展。
總而言之，作為基層管理者本著對企業負責、對上級負責、對員工負責和對自己負責的態度工作，一定會在管理工作中有所進步的。
⑷ 企業怎樣管理中層幹部
對中層幹部考核要與企業下達到本部門的目標相結合，一般採取量化考核與素質考核相結合的形式。量化考核採取記分卡的形式，素質考核採取職工打分形式，其中：量化考核應當包括完成公司目標（分）、回款率（分）、資金佔用（分）、顧客滿意度（分）、衛生環境（分）等，總共100分。素質考核應當包括德、能、勤、績等幾個方面也是100分。在計算幹部總得分時，可以按量化考核得分佔70%，素質考核佔30%，這樣考核就比較全面。
⑸ 如何做好一名企業的中層管理幹部
去看看袁立君老師的視頻吧！應該夠你學得了！
袁立君適合於企業中層管理幹部的培訓，是一位專業的老師！
⑹ 怎麼管理好基層幹部
1、制定活躍的管理制度；2、隨時了解職工幹部的動向、想法；3、多聽取職工幹部的建議或意見；4、總之把握好以人為本的管理理念。
⑺ 怎樣做到幹部管理從嚴
從嚴管理幹部要把思想教育與制度約束緊密結合。
治國必先治黨，治黨務必從嚴。從嚴治黨，是保持黨的先進性和純潔性、增強黨的凝聚力和戰鬥力的重要保證。從嚴治黨，首先要體現在幹部管理上，對幹部一定要嚴格要求、嚴格教育、嚴格管理、嚴格監督。只有加強幹部管理，從嚴管好乾部，把從嚴管理幹部這個關鍵抓住了、抓好了，才能在基層、在群眾中有說服力，才能帶動從嚴治黨方針的全面貫徹落實。
從嚴管好乾部，要在標准從嚴上體現先進性。取法於上，僅得其中。通過從嚴管理培養造就好乾部，就必須把標準定得高一點、要求提得嚴一些，讓幹部跳起來摘桃子，在對標尺、照鏡子、抓整改的過程中，不斷取得新的更大進步。當前，這個標准已經明確，就是信念堅定、為民服務、勤政務實、敢於擔當、清正廉潔，要把這「二十字」轉化為從嚴管理幹部的具體實踐，努力使每一名幹部都牢牢地把這「二十字」刻在腦海里、嵌在心頭上，落實到為人修身、幹事創業、為官用權的行動中。要突出領導幹部這個重點，在堅持好乾部「二十字」標準的同時，深入進行「三嚴三實」專項教育，引導各級領導幹部自覺踐行「三嚴三實」要求，爭做焦裕祿式的好黨員、好乾部。
從嚴管好乾部，要在制度從嚴上強化約束性。從嚴治黨靠教育，也靠制度。作為全面從嚴治黨的重點，從嚴管理幹部同樣要把思想教育與制度約束緊密結合起來，同向發力、同時發力。既要提高建章立制水平，不斷密織和加固制度的籠子，防「暗門」、堵「天窗」，真正用制度管權、管事、管人;又要切實抓好制度執行，強化剛性約束，堅持做到制度面前人人平等、執行制度沒有例外，確保管好、管實、管出效果。當前，要針對幹部管理中的薄弱環節，繼續加強對「裸官」、吃空餉、檔案造假、領導幹部在企業違規兼職等突出問題的專項治理，將治理成果以制度的形式固定下來，為好乾部的成長成才構築起一道堅固的制度屏障。
從嚴管好乾部，要在處置從嚴上保持純潔性。蓄滿好乾部的「一池春水」，必須堅持對幹部隊伍實行動態管理，從嚴處置不合格幹部，努力形成能進能出、能上能下、優勝劣汰、充滿活力的管理機制。要注重在從嚴管理的實踐中檢驗和識別幹部，對發現的苗頭性、傾向性問題，要做到早教育、早提醒、早糾正，對不適應「為官不易」新常態、滿足於「為官不為」的「太平官」，對離「二十字」標准相去甚遠、與「三嚴三實」要求背道而馳的問題幹部，以及罔視法紀、頂風作案的貪腐分子，要堅持猛葯治痾、重典治亂，依法依紀依規進行從嚴處置;性質惡劣、問題嚴重的，要勇於刮骨療毒、壯士斷腕，堅決清理出黨的幹部隊伍，充分發揮反面典型的警示教育作用，讓幹部心有所畏、言有所戒、行有所止。
對幹部從嚴管理，就要做到有職者必須忠於職守、有權者必須秉公用權、有責者必須嚴格問責。要通過嚴格管理，促進和監督幹部正確履職、秉公用權、認真負責，否則就容易出現庸官、太平官乃至貪官。從嚴管理幹部，不僅事關黨的事業發展和人民的利益，也是對幹部真正的關心愛護。嚴是愛，寬是害。各級黨委及其組織部門對幹部的管理必須嚴起來，對不稱職的幹部要及時調整，對以權謀私的幹部要及時查處，對不負責任的幹部要及時追究。這樣才能形成一個職權責相一致，人人向黨和人民負責，人人忠於職守、守土有責的局面。
⑻ 怎樣提高公司幹部管理水平
這是各種綜合性的因素造成的。可能跟整個公司的管理體系、高層領導的能力、崗位配備、人員因素、公司歷史原因等，都有關系。
開公司不是開機器，不是說你按幾個按鈕就可以，一個公司的振興也不是說幾條規章制度就可以的。原因很多，決策者就要細細考量再細細調整，否則要決策者干什麼？
樓上的我不好做評價，我只想說一下，很多人就是這樣的，沒有調查研究，拍一下腦袋，就可以寫出一堆條文來，至於能不能實施好，那就是實施者的問題了。
我只能猜測以下給點意見，因為這種情況很常見。最簡單的辦法就是拉一打一，聽話的找一個人重點獎賞，公眾場合重點表揚，不聽話的也找一個，小事懲罰，公眾場合重點批評。這個方法看似簡單，其實很有效。