❶ 怎樣做好中層管理者
導語： 充分認識了中層管理者承擔的角色，並且努力從以上幾個方面去加以修煉，我們將成為一名合格的中層管理人員。中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。
怎樣做好中層管理者
一、決策者的角色
作為管理者，會不斷遇到各種問題，需要解決各種問題，所以經常扮演決策者的角色。但是做決策是一件非常慎重的事情，絕不是拍腦袋那麼簡單。
那麼一名合格的中層管理人員究竟應該具備哪些能力才能扮演好這些角色呢?
二、承上啟下、上通下達、信息有效傳達、溝通的能力
這是作為一名中層管理人員的基本技能，能否很好的解讀公司的目標、戰略，並將其有效分解為本部門的目標，制定本部門的策略，傳達給團隊每一位成員，在實際實施階段採取有效的溝通方式來監控每項工作的完成，是是否能做好本部門工作的基本前提，溝通包括與上級、下級及橫向部門的溝通。
⒈與上級的溝通
作為部門經理，與上級溝通的時候，主要是主動地單項溝通，向上級匯報上級最關心的工作，讓上級了解你在不斷探尋更好地開展工作的可能性，或是匯報可能引起爭論的事情，並且加以證明，做到防患於未然。
⒉與下屬的溝通
在與下屬溝通時要注意：需要下屬做事情時避免使用命令的口吻。有些中層管理人員為了表現自己的權威，總是對下屬吆五喝六，結果往往適得其反;召開非正式的集體會議是了解下屬、與下屬建立順暢溝通渠道的有效方法，完成一個命令再發發布另一個命令，如果一下發布好幾個命令，會讓下屬有無所適從的感覺;盡量減少批評，多些贊許;允許員工申訴反對意見。
⒊與橫向部部門的溝通
需將自己放在服務支持的角色，與相關部門建立互動溝通，做到信息暢通，及時解決問題，防患於未然。
二、過硬的專業技能及管理技能
一名中層管理人員首先要具備本專業的技能，並成為本領域的多面手，這樣在企業遇到問題時，才能用專業的眼光來看待和解決問題，當然作為一個管理人員，不僅僅需要這些，同時還必須具備管理能力，因為中層管理人員肩負著團隊領導責任，不僅要完成個人目標還是帶領團隊完成部門使命，不僅自己要跟著企業一起成長，還要使團隊的每一位成員都跟著企業共同成長。
管理能力被定義為有效地利用組織內的資源以實現所要達到的目標的一種能力。例如作為一個財務主管，應該懂得如何管理錢財，讓每一分錢都發揮最大的作用;如果是一個技術經理或是生產車間的管理人員，則要懂得如何利用現有的設備和材料使生產達到最大的產量、最好的質量。可見針對不同部門的管理人員，對於管理能力的要求也是不一樣的`。基本上，可以從以下三個方面說明部門經理的管理能力：
⒈管理手段
管理手段即如何去組合並使用現有的資源，並有效地利用資源的技巧。部門經理是一個雙重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求與企業中的其他人員是不同的。
⒉互相配合
不僅要了解自己的部門是如何運作的，更要了解本部門與其他部門是如何配合和合作的。這體現出一個部門經理的全局觀念。
⒊人力資源
人是最難管理的，而在我們的日常工作中，幾乎所有的管理工作都是與人打交道的。管理人力資源是整個管理能力的一個重要部分。
三、信息溝通的角色
中層管理人員是連接基層員工和高層管理者的橋梁。一方面，要把上層的批示、決策和方針傳達下去，另一方面要將基層的各種信息、狀況匯報上去。但是，中層管理人員不是簡單的傳聲筒，對於上級的批示首先要根據部門的具體情況分析、權衡，把它變成部門的工作內容傳達下去;對於下屬反饋的信息，比如市場信息，中層管理人員要做相應的匯總後，再呈報給上級。此外，部門經理還要加強橫向溝通，也就是部門之間的溝通。減少部門之間由於相關信息不一致而產生的不必要的磨擦。
四、人際關系的角色
出色的中層管理人員不僅要在公司內部有良好的人際關系，而且在公司外部，尤其是與客戶以及其他利益相關部門也要保持良好的關系。部門經理應該意識到，自己是公司形象的代表，在與客戶或其他部門交往的時候，代表的是公司的形象。
五、會識人、用人、培養人(用養並重)
在實際工作過程當中，中層管理人員還肩負著識人、用人、養人的大任，目標和策略確定後，能不能找到合適的人來執行，這是一個項目成功的前提，在實際操作過程中也只有認清每一位團隊成員的優缺點和知識技能，也才能在工作中使他們揚長避短，及時給予他們以幫助，進而來提升下屬各方面的技能，促進他們的成長，使他們的個人目標和部門目標、企業目標有效結合，將其打造成為企業需要的人才，最終達到留住人才、發展人才的目的。
中層管理人員在有效識人、用人的基礎上還要培養接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放權，讓下屬學習獨立承擔，不要怕下屬超越，這是做為一名管理者的重要任務和素養。
六、以身作則
某種意義上講，中層管理人員就是企業制度、文化的代表和體現，員工做事的榜樣和標桿，任何事情，都必須以身作則，一個中層管理人員做到100%，下屬員工有可能做到80%就已算不錯了，有可能更低，如果作為一個管理人員不能以身作則的執行每項制度和任務，總打折扣，到了員工那裡，結果不盡人意也是可想而知了。
七、適時的給予下屬幫助
任務不是交到到下屬那裡就可以了，還需要時時監控，進展如何?是否偏離組織目標?是否遇到困難等等，遇到困難需要及時給予下屬幫助，指導下屬工作方式、方法，這樣才能促進下屬的成長，成為下屬心目中值得信賴的領導。
八、信賴下屬
信賴下屬不能流於口頭形式，真正的信賴是指敢於放權，相信他們一定可以做到，做錯了不怕，要使他們從跌到的地方站起來，鼓勵下屬去做挑戰性的工作，並和下屬之間建立起互相信賴的工作關系，勇於深刻自責，自我批評，這樣才能使下屬敢於直言，遇到問題才能及時毫無保留的溝通。
九、公平公正
對於企業團隊任何成員、任何事情，需要做到公平、公正。不能因為個人感情及其好惡而影響各項制度的執行，樹立公平公正的形象，這樣才能使自身建立起凝聚力和影響力。
十、良好的服務意識
任何企業的最終目的都是通過提供某種服務而達到盈利的目的，中層管理人員肩負著上傳下達的使命。這種使命感最後也會通過服務傳達給企業、客戶、員工、競爭對手等等。不論我們是做什麼工作的，從事何種行業、職業的，最終目的就是為客戶服務，所以是否具有良好的服務意識，也是一名中層管理人員乃至任何員工的重要素質。
十一、傾聽的能力
英國首相丘吉爾曾說過：勇氣就是要能站起來大聲地講出自己心裡的話，同時也要能靜下心來聽別人說。人最大的缺點是精於看別人的缺點，並沒有用心理解別人所講的。特別是當管理者在享受權力果實時，若不懂得自省、聆聽異見，權力的腐敗就油然而生。而在當前急速變動的環境里，領導者若不懂得聽，就不能有效地掌握信息;若聽不見員工與客戶的聲音，便無法在之後對市場反應做出及時的判斷。
十二、將團隊打造成“學習型組織”
為什麼要學習?事實上，管理者必須讓員工明白：學習就是要創新，就是要幫助我們(個人與公司)能在最短的時間內創造最高的利益，以增加我們的附加值。如何有效的建立起“學習型組織”可以從四個方面來做：
⒈從管理者做起，形成風氣;
⒉建立與員工對話、分享的空間;閱讀只是學習的一個小部分，通過對話與分享更能有效的學習。所以要塑造一個可借所有員工真誠交流的空間。
⒊獎勵創新;學習不僅是為了知道，這並不是最重要的，重要的應在於學習之後產生新的經驗、改變我們自己能夠以不同的角度來看待事物，並且藉由多種角度的觀察想出各種不同的解決方法。因此獎勵非常重要，鼓勵大家學習、創新、應用於實際工作。
⒋善用網路做好知識管理。讓每個人都可以將好的知識、經驗、方法傳播出去，做到共享。
做好一個中層管理者的經驗分享：
一是向下錯位，忙於具體事務，成為一個大辦事員。有些中層幹部不懂得如何激勵與授權，事無巨細，大包大攬，幹了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲於應付，工作很被動;不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發揮積極性與創造性，同時員工也得不到鍛煉，技能難以提高;有時還使員工無所事事，沒有進取心，只會機械地操作。中層幹部單打獨斗，團隊整體執行能力就偏弱，使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導，分管領導就不得不成為部門經理，導致整個公司角色錯位。
二是規劃能力偏弱，公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪裡算哪裡，工作重點不明確;總結能力不夠，不能針對實際情況，及時修正整體工作方向。
三是思想僵化，沒有創新意識。有些中層幹部的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見，不能發現問題，更不能解決問題。問起來，過去一直是這么做的，現在還是這么做好像沒什麼不對，最後，習慣成自然。
四是固步自封，沒有學習意識。有的中層幹部不能正確自我認知，認為在這個崗位上我專業技能最強，好像這個位置就非我莫屬;有的幹部學習意識淡薄，不知道外面的世界已發生的變化，不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新，例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落後了十年;有的幹部自認為還不錯，自我感覺良好，不知道過去曾經是徒弟的競爭對手，如今無論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經遠遠超過了我們。不願學習，羞於請教，得過且過的思想比較嚴重。
五是有些中層幹部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問題當面不講背後嘀咕。中層管理幹部不同於一般員工，我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關繫到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動創新、全力以赴，具有務實並且積極的態度。
❷ 怎樣成為一個合格的中層管理者
怎樣成為一個合格的中層管理者
俗話說，中層不倒，企業不倒。可見中層管理者的重要性。怎樣成為一個合格的中層管理者呢？下面我帶著大家一起來了解一下吧！
很多老闆對中層管理人員的培養沒有有足夠的認識。導致企業中的中層管理普通存在著以下四方面的問題。
1、角色轉換速度慢，管理能力差
中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經驗和管理技能，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢?首先要使他們在潛意識中實現從「我們」到「我們做」、再到「你們做」的轉化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最後再根據自己的實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中要先從心理上轉變崗位角色，提升管理能力在後。提升管理能力並不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷地學習、演練和總結積累才能練就。
2、危機意識淡薄，學習力不夠
中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業領導對中層管理人員的關注和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。
3、業務能力強，交際能力差
企業中層是由基層員工提拔起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之後，工作的主要方向發生了變化，由原先基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這樣崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。
4、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事
中層管理者與企業最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業的執行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業所有基層人員都會這種思想。這樣企業才能做到上下同欲，萬眾一心。
提升中層管理人員的領導力，既是當今時代擺在所有企業面前的新要求和新課題，更是當今企業管理的新使命!中層是企業組織里連接「頭腦」和「四肢」的「脊柱」，承擔著企業決策、戰略執行及普通員工與決策層管理溝通的職責。然而同樣作為中層，有的人倍感「夾心餅」之煎熬，有的人則作為流砥柱而獲得不斷成長。
中層是中「艱」力量。有人曾形象的說中層是：上有嚴管，下有驕兵，旁邊還有人競爭;沒有財權，沒有人事權，只有做事權。在上下煎熬之下，中層必須如履薄冰、艱難成長。所謂艱難困苦玉汝其成，很多優秀管理者都在煎熬中艱苦卓絕的奮斗，不獨培養自己的超世之才，也養育堅忍不拔之志。在此環境下，中層經理人的八項能力迅速提高：信念力、影響力、人際力、包容力、溝通力、協調力、決策力、協作力有助於他們在職場中穩步前進奠定了堅實基礎。
1).信念力。 一個沒有堅定信任的人，是不可能成為偉大企業家的，因為到達勝利的目標或者終點的路上，是不可能一帆風順的。因為在通往成功的路上，有可能會碰上這樣、或者那樣的問題或者阻礙，這時如果沒有堅定的信念，是很難戰勝困難，勇往直前的。
2).影響力。 一個偉大的企業家，必須具備強大影響力，否則還難成為偉大的企業家，因為要改革、要推進新的管理措施，必然會引來強大的阻力或者是不和諧的聲音，這時，企業家如果缺乏對他人的影響能力，必將使改革受阻，或者是良好的.管理措施不能得到有效的貫徹和實施。
3).人際力。 作為領導者的你，是否經常思考這樣的問題：自己該與什麼樣的人交往，並與其發展什麼樣的關系?如何進一步處理好、利用好這種關系?譚老師表示，企業家要願意投資在建立與保持人際關繫上，有能力讓團隊成員信服，帶得動工作團隊，而且需要的時候，找得到人幫忙。
4).包容力。 對我們自己而言，有時候舌頭和牙齒也會「打架」。更何況是企業的人，身為企業的企業家，有時候也會被下屬、客戶、供應商，甚至社區等誤會。作為企業的企業家，是繼續沖撞對抗，還是停下來找出口?企業家得有包容能力。正所謂宰相肚中能撐船!否則，企業就很難運作下去了!
5).溝通力。 對管理人員來說，想要在自己的公司里躋身領導之位，領導溝通是首先必須掌握的技能。譚老師表示，溝通是一種自我推銷能力，是一種良好的口頭表達能力，作為一個偉大企業家，須具備卓越的溝通能力，因為只有溝通才能消除隔閡，消除不理解，最終達成默契，最終在執行的過程中，大家步調一致、統一行動。
6).協調力。 企業領導者的協調力涉及部門協調、利益協調、工作協調、環境協調和人際關系協調等項內容。其中協調人際關系的藝術是重點，包括處理好與上級、與下級及與同事的關系。對上級要尊重，要服從，要配合，出力而不越位。對下級要多服務，多支持、多關心、多溝通，寬嚴有度。對同事要多通氣，多協作，相互配合，互相促進。實踐證明，一個班子內部能否做到關系順暢，心情舒暢，在很大程度上取決於一把手的協調作用。領導者只有提高協調藝術，才能充分發揮組織內各要素的作用，使組織產生「系統放大」效應，極大地提高組織的整體功能。
7).決策力。 成功的領導者的另一個要素是決策水平高。近年來，「決策」成了商務人士的日常用語，很多企業的高管，特別是一把手，往往以「決策者」自居。全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們為「適合的人」，韋爾奇稱他們為「明星」，已故的杜拉克把他們描述為「運籌帷幄的指揮大師」，這些管理專家所談到的是那些真正決定企業興衰的人。作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬於核心才能的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對於領導者來說，最重要的是決策，佔47%;其次是用人，佔35%，專業只佔18%。
在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。問題在於，即使占據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在於關鍵時刻能做出正確的決策。決策關系重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策才能體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策才能。
8).協作力。 做一個成功的領導，要通過協作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之採取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的才能。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。通過組織和社會轉變實現的變革會幫助這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，幫助他們更清晰地了解他們在社會生活的各個領域中做出的特殊貢獻。
企業面對企業發展的新形勢，各種挑戰非常復雜，以核心管理層的領導力在企業的運營決策中的作用越來越重要，提升核心管理層的領導力，成為企業迫在眉睫的重大課題。需要高層領導重視及中層領導自我提升。
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