❶ 怎麼樣才能做好零售業管理
你這個問題涉及太廣，具體答案說不準，最近我也一直在為類似事情頭痛。不過最近我寫了一篇階段性管理的目標書，大家可以相互探討與學習一下。上面有些內容是借鑒了同行的。 2009年下半年度及2010年上半年度工作開展目標與方向 目標：提升形象，注重細節，塑造「冠軍精神」方向：突破瓶頸，追求卓越，健康持續發展2009年上半年結合xxxx目前工作現狀，整體工作階段性雖據有一定的目標，但方向性不強；前期各崗位付出諸多努力，但成果不突出；各級管理人員及員工作肯定，但效果不明顯。整體來講，我超市各門店各環節工作銜接不夠；各管理崗位及工作崗位流程意識與細則量化意識仍然欠缺，使工作具有一定的盲目性與盲從性。每天忙於機械化式運作，理不出主次與先後頭緒！分不清工作重點與輕重緩急，促使工作量大，工作效率低，工作成果不明顯！為便於後期工作針對性與階段性的開展，各級管理人員必須加強自我總結，自我學習與管理中心整體學習融合；自我思考，自我創新與管理中心整體營運同步；杜絕培訓、總結、溝通、灌輸、執行、維護等流於形式，加強對前期工作的穩定、維護，深入學習與探討後期工作的鞏固與加強，把工作細則化（量化），逐個、逐群、逐區的進行思想溝通與行為標准培訓，避免後期執行工作的枯燥感與成就感！漸漸做到工作在落實中細化——在細化中創新——在創新中發展——在發展中落實的良性局面。各區域經理及主管應加強自我學習及相互學習、溝通的氛圍，充分發揮其區域經理及主管對區域員工的引導、思想溝通、工作啟發作用，杜絕在職無建樹，在職無作為現象！對工作執行不徹底，維護不周全，跟蹤不到位等管理人員可考慮調離原工作崗位，或考慮降級處理！為促進後期工作的開展，管理中心與各門店工作的融會貫通，部門與部門間的協調，使工作不再盲目與盲從，現制定出以下年度工作開展目標與方向：一、試行服務意識與行為標准（8月初——9月底）「服務意識靠啟發，行為標准靠制定，執行標准靠量化（細則）」，也就是各級管理崗位工作人員須盡快上升自已對所轄區域的專業性以及對整個賣場的綜合能力性，這樣才能有力、有餘的啟發（指導教育）下級員工，從而使員工對崗位的認識與理解深入，降低工作的強度。達到個人強者向團隊強者轉型。而標準是啟發的一個延伸，我們只有把服務意識及崗位意識工作做到實處，注重每一個工作環節的特點；了解各管理人員的思路，尊重其見解，重視員工所想，解決員工所急。這樣才能在工作期間針對賣場中潛在的問題，根據實際情況制定出適合我超市發展的行業標准。那麼我們又如何來執行這一套標准！首先必須讓員工對崗位工作有一定的認識與了解，我們必須正確的結合企現狀，把我們共同的目標與方向用來影響員工，達到「靈魂的影響」植入適合企業發展的「精神基因」。這一點是需要我們管理人員根據不同的員工；不同的文化修養；不同的理解能力，根據實際情況去不斷的進行跟蹤、講解、回訪。保證工作執行的質量與維護成果，做到執行徹底，不反彈。拿我們近期在前台所執行的工作來說，前台工作近期改變較為明顯，成果是肯定的。這是我們管理人員不斷的要求，不斷的講解，不斷的與前台工作員工溝通所致，使員工在心裡上有一個新的認識，對工作崗位有一個新的理解，所以養成了收銀與接待顧客我們必須做到的一標准！所以得到了顧客的肯定與認可，也得到了全體員工的肯定。當然前期工作得到肯定，並不代表我們已經做到盡善盡美，我們遠景目標還有一定的距離，這仍是我們後期工作需要健全與努力的一個目標。可能有些管理人員會說「我們需要的是一個可參可比的標准，告訴我們，大家去執行就可以了」所以針對這句話我想與大家講解一下，如果我們在思想上都沒有讓員工養成一套工作的意識、對客服務意識以及區域工作執行與注意事項等，我們又何以來要求員工直接按照標准來做呢？況且這種標準是根據區域不同、風俗不同、文化不同來根據實際情況制定的，也就是根據企業的實際情況，因地制宜。在這里我要特別強調我們的策略：「中庸、變通」以及「外圓內方」或者「行圓思方」必須合理把握。實際上，正是這種消極傳統文化因子的傳承，或者消極地理解這種管理哲學的內核，導致了我們很多人無法正確對待管理中所出現的問題，甚至出現妥協。也許有些管理人員及員工認為執行與落實維護服務意識與行為標准很難理解，比較抽像。甚至懷疑他的出台與執行可能也就是「虎頭蛇尾」，白花時間，耽誤了正常的活動，還不如直接花時間做幾檔活動吸引人氣，抬高銷量。在這里我可以很明確的告訴大家：「培養與執行服務意識及行為標準是一項長期而艱難的工作，蘊含潛在銷量。是「服務有價」的表現形式。不可低估、不可折扣執行、不可搖擺不定、不可因枯燥感而停滯不前以及出現細微成果出現滿足感！管理中心對這一項工作的長期執行與量化灌輸絕不動搖」！因為這項工作關系XXX超市的根基，關繫到企業能否走過5年，7年、10年甚至20年的根本！我們必須把這項工作給抓起來並做強勢扭轉，並長期不變的保持運作下去！塑造一個嶄新的XXX。下面我就我們8月至9月開展「服務意識與行為標准」工作，作以下部署。並非只限這兩個月，其實這項工作在7月份已經啟動，只是各管理人員及員工沒有深刻的認識與理解。而是隨著周邊競爭態勢的加劇與改變不允許我們長時間把工作目標單一的放在這上面，我們必須舉一反三，深入的進行融會貫通，並加以運用，並在實際工作中得到驗證與啟發。它將是我們近兩個月的工作目標重點與後期的管理策略。但也並不是讓大家放棄銷售不抓，而是要達到「穩中促增長」的前提要求，起碼做到銷售額沒有明顯的跌幅！至於如何做到「穩中促增長」管理中心企劃部已經出具年度企劃預案，稍候由企劃部經理黃輝給大家做詳細介紹！其目的就是盡己所能，保住XXX市場份額，最大程度把穩住原有消費群體！8月工作重點：試行《員工行為形象服務動作方案》實施意義：通過對全體員工形象重新塑造，對現有服務進行升級，形成統一標准。拉大與同行之間服務量化的區別和差異，形成亮點。逐步向服務標准化；經營服務理念化轉變，突破原超市以活動促銷保增長的單一銷售增長瓶頸。改變活動開始銷售增長，活動停止銷售停滯或下滑的局面。以顧客的認可與肯定為動力，打造「二星級超市，五星級服務」！要求：1、 依照西門店冉光耀制定出來的《員工行為形象服務動作方案》向全體員工推廣，執行與落實的前提是管理人員必須做到自我熟悉和掌握，對每一個分解動作有一個充分的認識；2、 由各部門經理及主管充分做好全體員工的思想動員工作，對此項工作開展的必要性進行充分說明，禁止「虎頭蛇尾」；3、 各管理人員須注重日常員工對此項工作的表現，隨時、隨地、隨人、隨事的進行跟蹤、回訪，防止員工對此項工作的不理解從而出現反彈現象；4、 針對此項工作執行與落實的困難與強度，各管理人員應做好充分的思想准備。杜絕向此項工作妥協讓步，停滯不前的不進取思想；5、 此項工作前期為啟發、動員、落實為主，發現潛在問題，保證執行落實方向不變！6、 在必要時，可針對部分員工由專人專職負責對其進行講解與指導，輔助落實工作的正常開展；二、9——12月深化落實《員工行為形象服務動作方案》實施意義：通過對執行過程的了解、熟悉、掌握以及顧客的認同與肯定，使員工真正認識服務的重要性以及對額服務的要求點，形成統一共識，共同無條件鞏固前期方案，使工作做到實處！要求：1、 建立與培養員工服務的專業性，使員工日常工作必須形成工作要求與標準的習慣，逐步演變成XXX的標准形象；2、 員工熟知每一個動作要領及熟知整套規定方案的每一個環節，初步具備「為人師表」單獨培訓新進員工的能力，從而減輕管理人員日常工作的強度；目的：「追求冠軍——成為冠軍——保持冠軍地位」直至「冠軍精神」成為XXX所有成員的共同心願、精神風貌和做事風格。工欲善其事，必先利其器（顧客心理與促銷技巧的掌握）「工欲善其事，必先利其器」這句話我們結合企業實際情況可以這么來理解：「要想促使一件事情的完美完成，首先必須對這件事情做充分的了解，並加以掌握與熟練運用，制定出相關的細則標准，並有效的灌輸至每一個人，達到統一標準的理想效果。那麼我們要想門店銷售理想化，把促進銷售增長，提升企業核心競爭力的另一方式——服務，是不是要做深入的剖析呢？我們經常以XXX水果是宣漢形象，開業時銷售業績達到了多少；或者是XXX總店自開業以來是創造了一個超市奇跡，打造了一個新的商圈，搞活了周邊產業的發展等等來自許，突出XXX歷史的光輝業績，結果呢？周邊范圍的競爭中，我們在相關領域都處於落後的位置，而落後就決定了我們只能做些人家不願做的環節和守著價值創造不大的另類市場。然而，不管企業是如何逐步熟悉市場規則下的經營，甚至於清晰地了解到我們在同業態背景下的實際劣勢位置，能夠積極應對那些極大的挑戰，但慘淡經營突破不了瓶頸卻有可能成為以後不爭的事實。我總結這些話並不是來說明我有多麼厲害和清高，因為我們必須清楚的認識到零售企業必須隨著消費者不斷變化的需求而變化。所以要提醒大家，我們是站在同一起跑線上的團隊，來和競爭對手賽跑。不管團隊中前面的人跑得再快，但跑在最後一位的將決定團隊的輸嬴。所以我們必須講究團隊合作共勉，共進共退，樹立團隊的整體榮譽，從而提升整個團隊的素質和戰鬥力。所以不要在乎日常工作量的繁瑣與大小；不要在乎同事間的磨擦與分歧；而是要注重每件事情的完善與完美。經典馬克思主義哲學闡述了一個簡單而深刻的道理，有因必有果，有果必有因。我相信我們前期的努力與付出，以後會得到顧客的認可與肯定的，所以這就需要大家共同齊心協力。發揮大家各自的長處，突出各自千里良駒的優勢；人中龍的霸氣；鳥中鳳的與眾不同。現就9——12月深化落實《員工行為形象服務動作方案》的細節延伸作以下工作部署。逐步開展與落實下列工作1、《賣場陳列基本知識的掌握》2、《員工應有的自身素質》3、《門店員工銷售服務技巧》4、《連帶銷售的技巧》5、《如何接近顧客並盡快促成銷售》6、《男顧客購物服務應對對策》7、《如何正確處理顧客投訴》以上每一項工作的落實與靈活貫通，都需要長期堅持和努力，希望每一位管理人員按照以上工作計劃合理的安排時間和進度，保證工作的正常開展。
三、2010年後期市場拓展與如何促進銷售額的穩定增長待續------ 由於我們大多數人都沒有長期從事超市零售職業的設想與系統規劃，甚至於經常考慮個人創業，對於職業未來迷茫，或者是對於激烈競爭環境下的生存狀態不適應，總想去尋找安逸舒適的空間與環境，從而也降低了我們企業從業人員的職業化水準與程度，從而難以獲得穩定增長的體系競爭力。
所以我們有必要重新總結自我，認識自我，認識XXX。不斷追求進步，不斷進行改善，不斷將企業資源進行戰略聚焦和整合。我們有理由相信，精於方法、工具和具體措施的運用，對於提升我們XXX當前業績會有更直接的促進功效。「爭當宣漢業態首，敢為同行天下先」這種豪邁與壯舉，並不是讓我們私慾不理智地膨脹，更不是讓我們沉迷於虛幻的夢想，更多的是號召我們突破過往的局限。不要誤認為獲得質的飛躍，實現企業理想的期望寄託在出現某個偉人或者「個人強者」之上，這種傑出人才是帶有極大的偶然性，它是一種極端稀缺的資源。如果我們將企業運命改善的希望寄託在這類人物身上，那麼我們將無法真正主宰自己的命運，也不可能獲得個體的自我實現。我堅信，從現實條件和自我努力直到理想的實現，並非遙不可及的事情。對於企業的成長與成功也是如此。讓我們一起努力------
❷ 零售商如何管理庫存
可以使用易訂貨系統軟體，輕松管理庫存，隨時查看庫存現狀，智能庫存提醒，讓商家掌握商品庫存情況
❸ 零售管理之怎樣當好店長
轉載以下資料供參考
如能當好門店店長
1、以身作則，以己正人
以身作則，以己正人是管理者最基本的操守。
對於店鋪店長來說，這一點更為重要。你只有對自己更嚴格一些，身先士卒，模範帶頭，才能讓你的下屬佩服你，跟隨你。
但是，在多年的顧問生涯中，我也經常看到很多車業店鋪的員工，一旦當上店長以後，就真以為自己是在當官了，拋棄掉了以前一些好的習慣和做事方法，開始堂而皇之地指揮員工做這做那，自己卻什麼都不做。
有些店長在日常管理過程中，對店員百般要求，而對自己則極為寬容；店鋪制度要求店員要遵守，但是自己卻常常帶頭違反……
這些問題一而再、再而三的發生，只會導致一個結果，那就是你作為店長的威信喪失殆盡，根本就不可能贏得員工的擁戴，當然也就肯定當不好店長，更不用說能夠帶領大家共同努力提升店鋪的整體業績了。
店長是一個店鋪的「靈魂」，作為店長一定要在乎自己的一言一行，當你要求員工要做到的，一定要自己首先做到。只有自己以身作則、以己正人，自己做好了，才能去要求員工，員工也才會聽你的。這是你管理好員工的前提。
2、誠實信用，說到做到
????? 店長作為一店之長，在員工心目中具有無上的權威。
作為店長，特別是新店長，你所說的每一個字、每一句話，你和員工的交談、你對員工的承諾、你對員工的要求、你制定的制度、你宣布的紀律、你承諾的業績、你頒布的獎勵措施等等，員工都會牢記在心裡的。
千萬不要以為這些事情說說就可以了，你必須兌現你對員工的承諾，否則你就失去了員工對你的信任。
【案例】山東濰坊某車業店鋪的張店長為了鼓勵員工積極性、提升店鋪營業收入，在員工大會上提出只要當月營業收入達到25萬元，就在工資之外額外獎勵每位員工200元。員工群情激奮，上下努力，終於在月底完成了這一任務。
但是，張店長認為似乎任務很容易就完成了，覺得給員工的獎勵有點多了，發工資的時候只給每位員工多發了100元的額外獎勵。
這一打折直接導致員工的積極性下降，他們對於張店長說的話，也不太相信了。張店長的信用受損，威信自然就降低，導致了很多管理工作無法有效履行，店鋪的經營業績在很長一段時間里也徘徊不前。
作為店長，一定要對自己所說的話負責，一定要說到做到，誠實守信，說出的話、答應的事情一定要兌現，只有這樣才會讓店員信服。
3、公私分明，一視同仁
????? 作為新上任的店長，在店鋪的日常管理過程中一定要注意公私分明、一視同仁。
很多店長剛剛上任的時候，多少會對自己以前關系比較好的員工或者比較聽話的員工特別的關心和照顧，而不喜歡那些有個性的、原來和自己關系不好的員工。這會直接會導致店內員工之間的隔閡，當然就會影響店鋪的業績表現。
作為店長，一定要做到公私分明，一視同仁，營造起一個公正、公平的環境，才能確保店內有個良好的團隊氛圍。
4、勇於認錯，敢作敢當
?????對於新店長來說，店鋪日常運營管理還是一個新鮮事物，很多地方都不是很成熟，做事的過程中，通常會有很多錯誤或者失誤的地方。
作為店長，做錯事情是不可避免的，也是成長過程中不可缺少的「閱歷」。但在做錯事情的時候，要勇於承擔責任，千萬不要礙於面子不認錯或是推卸責任。
一個敢於認錯和負責任的店長更容易贏得員工的認可。同時一個敢於承擔責任的店長，才能真正擔負起店長的任務和使命，才是一個名符其實的店長。
店長的這種勇於認錯、敢作敢當的精神也會激發員工勇於承擔責任的氛圍，從而帶動良好的團隊氛圍。
5、提升管理，精習技術
????? 作為車業服務店鋪的店長，必須在技術和管理方面同步提升。
以前做員工時，只要做好某一項單項工作、只要精於單項技術就可以了，現在做了店長，角色完全不一樣，工作職責也不一樣，當然對於你的要求也就更搞了。
根據筆者在車業服務店鋪多年顧問的經驗，作為店長，必須在管理和技術方面有更強的實力。
首先是技術實力。作為店長，必須有高人一籌的技術實力，如果沒有技術實力，很難贏得員工的尊重與信任。
其次是管理能力。不論是管理事，還是管人，都要求店長更多與公司、店員、顧客進行各種溝通和協調，工作內容相當復雜，這就對店長的管理能力提出了更高的要求。
要想當好一個店長，必須迅速提升自己，使自身的能力和職位相匹配。而這些需要提升的能力中，管理能力和技術實力最為重要，也是核心因素。
店長，店長，一店之長！作為店長來說，職位本身並不重要，重要的是你要擔負起店長的職責，擔負起團結員工、培養員工、帶領員工把店鋪的經營業績搞上去的重任，同時讓所有的員工在你的引導下健康、快樂的成長。
❹ 零售管理的步驟
一、產品鋪市
無論是批發經銷企業還是生產廠家的終端工作人員，都要把產品鋪市工作放到首位，因為產品放在倉庫永遠沒有展示在店頭所得到的銷售機會多。特別是通過中間商向終端鋪貨的廠家，其終端工作人員在工作中，更要重視產品鋪貨率，不能因為自己不直接和終端發生商業關系而忽視產品鋪貨情況。只有保證了較高的終端鋪貨率，產品銷量持續穩定增長才能得到保障。
二、產品陳列
在固定陳列空間里，使本企業每一種產品都能取得盡可能大的銷量和廣告效果，這是產品陳列工作的最終目的。
零售終端工作人員在每一個零售終端都要合理利用貨架空間，在保持店堂整體陳列協調的前提下，向店員提出自己的陳列建議，並盡述其優點和可以給店家帶來的利益，得到允許後，要立即幫助終端營業員進行貨位調整，用自己認真負責的工作態度和飽滿的工作激情感染對方。如果對方有異議，先把他同意的部分加以調整，沒有完成的目標可在以後的拜訪中逐步達成。
三、POP促銷
終端工作人員應充分利用企業設計製作的各種POP工具營造吸引顧客的賣場氛圍，讓企業的產品成為同類產品中
消費者的首選。終端工作人員在放置宣傳工具時，應先徵得終端同意，並爭取他們的全力支持，以避免本企業的宣傳工具被其他同行掩蓋。如果好的位置已被其他同行佔用，並且終端不支持替換，可先找稍次的位置放下，以後加強和終端的溝通，尋找機會調整。能夠長期放置的宣傳工具，放好之後要定期維護――注意其變動情況並保持整潔，以維護企業形象。終端工作人員要珍惜企業精心設計的POP工具，合理利用，親手張貼或懸掛，放置在醒目的位置，並盡量和貨架上的產品陳列相呼應，以達到完美的招示效果。用於階段性促銷的POP工具，促銷活動結束後必須換掉，以免誤導消費者，引起不必要的糾紛。
四、價格控制
在每次終端拜訪過程中，終端工作人員都要注意企業產品售價的變動情況，如果遇到反常的價格變動，要及時追查原因。監督企業產品市場價格的穩定情況，是終端工作不可缺少的一項內容。
五、通路理順
維持順暢、穩定的銷售通路，是銷售活動順利進行的一項基本保障。消費品經營便利，中間商數量眾多，通路混亂現象經常發生。區域之間串貨、倒貨乃至假貨橫行等問題的出現，不但危及銷售通路中各環節的利益，而且直接削弱了企業對市場的控制能力，因此必須理順各終端的進貨渠道。對於沒有從經銷商處進貨的零售終端，要向他們言明利害，使他們充分意識到，從非正規渠道流入的貨物，因得不到廠家售後服務、易出現劣質產品等問題而帶來的損失。
六、客情關系
和各零售終端客戶之間保持良好的客情關系，是終端工作人員順利完成各項終端工作的基本保證。長期維持良好的客情關系，能使本企業的產品得到更多的推薦機會，同時可以在客戶心目中保持一種良好的企業、產品、個人形 象。在零售終端，營業員的推薦對產品的銷售起著舉足輕重的作用，因此終端人員在和營業員進行交流和溝通時，要對他們的支持表示感謝。尋找機會巧妙運用小禮品，對加深客情關系很有益處。
七、報表反饋
報表是企業了解員工工作情況和終端市場信息的有效工具，同時，精心准確地填制工作報表，也是銷售人員培養良好工作習慣、避免工作雜亂無章、提高工作效率的有效方法。工作日報表、工作周報表、月計劃和總結等，要根據實際情況填報，工作中遇到的問題要及時記錄並向主管反饋。主管要求定期填報或臨時填報的、用於反映終端市場信息的特殊報表，終端工作人員一定要按時、准確填寫，不得編造，以防止因信息不實而誤導企業決策，並及時通過互聯網傳達給企業。
❺ 零售行業的管理方式
如何在內陸城市鄭州創造8000萬元的區域市場銷售佳績？李寧的答案是：一名履歷平平的年輕經理和她的金牌團隊。
張靜在這一行業如日中天。作為鄭州一動體育用品銷售有限公司（以下簡稱鄭州一動）的總經理，其母公司李寧有限公司（2331.HK）的內部銷售數據顯示，在過去的一年，她帶領大約200名團隊成員，賣掉了37萬件貨品，直接管理的十家直營店面的出貨金額就高達8000萬元，考慮到去年李寧66.9億元的總銷售收入，這一數字足以讓人驚嘆。張靜是這家中國本土最大的體育用品製造商當之無愧的超級銷售聖手，她的同行嫉妒地說，如果她選擇跳槽去別的公司，其年收入一定比現在多很多。
張受到關注是理所當然的。在加入李寧5年後，她在2007年成為鄭州一動的總經理，當年即把店效比（營業額與盈利能力之比）提升了47%。一年後，奇跡再次發生。將店效比又提升了76%。今年第一季度，這一數字又同比增長了51%。在公司內部和同行看來，張簡直成了點石成金的人物——在其上任之初，一家位於鄭州中心城區的李寧專賣店的每月銷售額僅僅5萬元，張靜卻將之提升至60萬元。「她簡直無所不能。」李寧首席運營官郭建新對她贊不絕口。
不過，若翻開張的職業履歷，你會發現其經歷平淡無奇。她並非知名商學院的模範生，在大學主修財務，畢業後在鄭州當地一家不知名的小公司做會計，直到2002年加入李寧。人們的好奇在於，在這樣一個消費能力不強的中國內陸市場，這位履歷平平的區域經理是如何擊退耐克、阿迪達斯這樣的跨國競爭對手，從而製造出如此銷售奇跡的？
人的秘密
「零售業最核心的秘密還是團隊的專業性以及穩定性。」張靜告訴《環球企業家》。在張靜領導的團隊中，多數是在李寧工作超過五年的老員工，這些人能夠敏感地對市場做出預判，並保持著一種常人難以企及的偏好：尋找產品或店面滯銷的關鍵障礙然後一舉擊破。
或許你能夠從訂貨會上張靜略顯詭誕的行為中窺得其因。李寧公司每年都會舉行四次訂貨會，多數銷售人員可能會把它當做一場時裝秀而已，通常經銷商的參會陣容是：男老闆、男老闆的妻子和一名店長。而張靜一出場最少就有9個人，包括產品主管、零售主管、陳列專員、培訓專員、店長、物流配送、市場推廣等各個零售環節。有時候還有帶上幾名初出茅廬的導購員。「你們要大膽地發表意見，否則下次就不讓你們來了。」張會對這些導購員「威脅」說。
張把9個人分成三組，在三天的訂貨會上人人如臨大敵，手裡拿著各種各樣的表格，大多與上市期、色彩、尺碼、價格、推廣資源、面料、版式、科技、功能等十個維度息息相關，然後與設計師面對面地溝通面料、顏色等問題。「不要憑感情采購，我們不想存貨太多。而且你們要記住：沒有利潤，就不好玩。」張靜用祝福的口氣說。
張靜知道她贏得利潤的王牌是什麼：人。你很難想像眼前這位年輕的零售主管王艷如何培養起對產品和市場的敏銳直覺。在三天的訂貨會上，王的任務是從近3000個的貨品當中挑出大約1／3用於店面的直接銷售，這是一個非同一般的選擇時刻，因為所挑貨品的走貨量直接決定著當年的銷售額。
在一場場眼花繚亂的時裝秀之後，王就必須埋頭於碼放著密密麻麻商品的貨架間長達三天之久。她在一款健身系列的露背裝的大號尺碼上畫了一個大大的叉——這意味著這款貨品將不會得到大量訂貨。
「特別胖的人會穿露背裝嗎，不會的。」王艷對《環球企業家》解釋說。除此之外，她基本放棄了大批量采購大黃、大紫服裝的打算，其選擇的顏色幾乎無一例外都是藍黑白三種顏色。什麼樣的顏色最終會進入減價區？──所有那些古怪的顏色。緣何如此？「當地的消費水平還沒有達到買一件黃色上衣只配一件黑褲子的水平，消費者總希望買一件衣服能百變搭配。所以黑褲子可能就是最好賣的。」王艷說。
這種事先的預判來源於什麼？過去數年的銷售分析數據以及經驗。
產品主管石建黨是對付這些銷售數據的高手，在李寧工作的五年時間讓他從一個服裝業的門外漢磨礪成地地道道的行業專家。「只要是我主挑的款式和訂貨量，基本上和實際銷售偏差不太大。」石驕傲地對《環球企業家》說。他最倚重的數據來源於一種在李寧內部稱作「EPOS」的信息化系統，這實際上是一種零售便攜端的系統，李寧目前已經將這個系統輻射到縣級市場，其中的數據每一天都會更新一次。這種日常分析的關鍵指標主要有以下幾個：價格、新品凈銷率、零售指標達成率、庫銷比、庫存周轉率等。數據擁有影響力的原因之一，是它不僅能預見什麼產品有銷路，還能預見購物習慣在發生怎樣的改變。
而在門店裝修這一環節上，趙紅梅則是專家。在五花八門的裝修細節中，什麼物料最讓趙感到頭痛？燈具。李寧要求店面所有的燈具都必須保持一致，只要出現任何色差或者不亮都必須更換。由於各地供電電壓不同，可能會導致燈管發黃或者發藍。「你很難達到統一性，但只要有問題，你就必須更換。」趙紅梅解釋說。還有服裝板牆用於插貨的支桿，由於經常使用，它可能會彎曲變形，這些都需要勤於維護。
趙因此得到了一個綽號：「趙裝修」。事實上，趙的確對裝修了如指掌，其用於項目考核的指標就超過一百項，這些都需要很高的工作技巧和強度才能完成，其繁瑣程度有時候連張靜都感到頭痛。
裝修完畢後，就需要往裡面添傢具和部署人員，這是零售主管王艷的份內之事。她的例行工作之一就是帶領著兩名巡店督導每周必須走訪超過40家店面，並與每一個店長都保持著親密的私人關系。雙方提及頻率最高的話題包括是否滯銷與缺貨、是否有基礎設施需要維護、新產品如何陳列、店員培訓進程以及物流是否足以支持等。在她看來，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系統更快一些。店面存在的所有問題——監督零售運營所有的標准，包括產品陳列、VI、員工培訓等所有東西，並非一一都能夠在電腦前呈現。
對於零售店面的店員來說，最為忙碌的時候出現推廣季，比如五一、十一、中秋等節假日。屆時，每一家門店都需要重新進行特別陳列，陳列專員陳紅蕊就會異常忙碌，她需要統計每個店鋪的陳設量、尺寸以及陳列的類別。對於零售行業來說，最普遍的一個趨勢可能就是促銷的常態化。這是已在李寧工作8年的陳紅蕊的心得。
激活之法
位於鄭州西郊的李寧建設路店位置偏遠，周圍消費能力也不高，年營業額長期都在10萬元以下。張靜起初對這家店也沒有信心。在她看來，這個店面貨品滯銷的原因相當復雜。但一名導購出身的實習店長很快就取得了讓銷售業績翻倍的奇跡。受此啟發，張對管轄區域內的每一家這類「死店」的銷售額增長變化的原因都進行了特別分析：到底是貨品、消費人群還是員工的原因導致營業額的浮動？最後調查得出的結論只有一個：你是否能夠最大限度地激勵人。
張靠的不是親自上陣，也不是構想新的廣告或宣傳口號，而是做了她最擅長做的：尋找能人並動員他們，然後讓其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表現突出的最底層員工嘗試管理這些存在問題的門店。結果引爆了所有基層員工對管理的熱情。
這也是一種變相激勵。為了觀察這些晉升者，一年之內，她不輕易調動他們。而對於考核指標的設定，比起銷售額，她更在意單店的盈利能力，並以此發放薪酬。
張開放自己的辦公室，並隨時抽查員工進來聊天，希望發現問題。她想釋放一種信號：所有人能有機會展示自己，並有機會分享公司的最新信息和了解管理層。
在張靜所領導的公司內部，人力資源經理可能是壓力最大的人——每個月，他都要懷著畏懼的心理向張匯報一份關於員工離職的詳細資料。首先是招聘成活率，這意味著要以最合適的標准招聘到最合適的員工。其次是每一位離職員工的離職原因以及個人詳細資料。張認為這些信息給她提供了鮮活的分析材料：企業是不是有管理隱患？是不是待遇沒有競爭力？還是企業文化有問題？如果在一個月中有數人從同一個店離職，那就跟店長的領導力有很大關系。張還保持著每月查看每位員工工資收入的習慣，她認為從中可以發現如下問題：比如過高的工資背後可能隱藏著單店營業員太少，銷售額是否飽和，人手的增加是否可以直接帶來更高的銷量，是否應該提高店長的銷售指標等。
「從數字上你總能發現很多一連串的相關問題，這是一個逆向思考的方法。」張靜說。她有一個專門的數據整理班子，幫助處理她布置的各種研究性課題。
公司業績增長可能來自任何級別的任何員工——張對此深信不疑。為此她極其看重招聘，一個店員的招聘至少經過她本人的兩輪篩選，首先是親和力、氣質、表達和溝通能力，然後是零售部門的模擬考核，比如扮演消費者來考察其應變能力。之後是三天的實踐考察期。這些員工會被特別派往更加細分渠道如特價店或者旗艦店。除此之外，還有性別比例。這種人力資源的細分並非來自李寧總部的要求，而是張靜的經驗。她還會在意每一位店長和副手的性格搭配。
而對於如何發掘他們的優點，張靜則樂於通過一些隨機的與眾不同的方式。她習慣於在一些經營會後對與會員工提問，比如每個人用五到十分鍾時間進行諸如「假如我是一名店長」這樣的演講。張異常看重這些非正式的表現機會──通過演講者的表現來發現那些潛在的優秀人才。
「當你需要人的時候，這些人就變成你的後備軍。」張解釋說。在她看來，這些基層人員承擔著一家公司最基本的任務：銷售，是他們帶來了利潤。「讓我感到驕傲的是，他們幹得漂亮。」張說
❻ 零售管理的人員管理
對廠家來講，只有在零售終端完成的銷售，才是銷售的最終實現。對銷售部門來講
，零售終端工作的好壞，影響著商品被顧客接受的程度、銷售目標的完成。因此，對零售
終端的規范和管理是銷售工作中最基礎的工作內容，也是銷售力最基本的體現。零售終端管理主要體現在兩個環節。由於銷售工作的特殊性，終端工作人員70%以上的工作是在辦公室以外進行的，因此，企業對終端工作人員的有效管理是零售終端管理中的首要環節。
企業對終端工作人員的管理
表現在以下幾個方面：
一、報表管理
運用
工作報表追蹤終端人員的工作情況，是規范終端工作人員行為的一種行之有效的方法。嚴格的報表制度，可以使終
端工作人員產生壓力，督促他們克服惰性，使終端人員做事有目標、有計劃、有規則。主要報表有：工作日報表、周報表、月總結表、競爭產品調查表、終端崗位職責量化考評表、樣品及禮品派送記錄表、終端分級匯總表等等。
二、終端人員的培養和鍛煉
一方面加強在線培訓，增強終端工作人員的責任感和成就感，放手獨立工作；另一方面，給予其理論和實踐的指導，現問題及時解決，使終端工作人員的業務水平不斷提高，以適應更高的工作要求。同時可以增進主管人員對終端人員各方面工作情況的了解，對制訂培訓計劃和增加團隊穩定性也有不可忽視的作用。
三、終端監督
管理者要定期、不定期地走訪市場，對市場情況做客觀的記錄、評估，並公布結果。終端市場檢查的結果，直接反零售管理模型
映了終端人員的工作情況。同時，建立健全競爭激勵機制，對於成績一般的人員，主管一方面要幫助他們改進工作方法，另一方面要督促他們更加努力的工作；對那些完全喪失工作熱情，應付工作的人員，要堅決辭退；對於成績突出的人員，要充分肯定成績並鼓勵他們向更高的目標沖擊。
四、終端協調
企業對終端工作人員所反映的問題，一定要給予高度重視，摸清情況後盡力解決，這樣既可體現終端人員的價值，增強歸屬感、認同感，又可提高其工作積極性。同時鼓勵他們更深入全面地思考問題，培養自信心。
企業擁有一套完善的終端人員管理制度，並通過它來約束終端工作人員的行為，終端管理的首要環節才能有所保證。終端工作人員對零售終端網路的管理
終端工作人員對零售終端網路的管理
可採取以下三個步驟：
第一步，終端分級
根據各終端所處位置、營業面積、社區經濟條件、營業額、知名度等情況，把個人所管轄區域內的零售終端進行分級。各方面條件最好的為A類終端，至少要佔終端總數的五分之一，作為工作重點。條件一般的為B類終端，至少要佔終端總數的三分之一，作為工作次重點。其餘為C類終端。
第二步，合理確定拜訪周期
根據終端類別設置拜訪周期，突出重要的少數，提高工作效率。A類終端每周至少拜訪一次，B類終端每兩周至少拜訪一次，C類終端每月至少拜訪一次。
第三步，明確目標、具體任務
單純的終端工作不像商業銷售工作那樣，可以根據銷售量和回款額的多少來直觀地評價，但這並不說明終端工作就沒有標准可循。一個優秀的終端工作人員，應該明確自己的工作目標。例如：每天拜訪多少家終端，每家的產品陳列要做到哪種水平，各類終端產品鋪貨率要達到多少等等。每日總結自己的工作，評價目標完成情況，不斷積累經驗，提高工作能力。終端人員在零售終端所需完成的具體工作大致包括：產品鋪市、產品陳列、POP促銷、價格控制、通路理順、客情關系、報表反饋等七項。
❼ 零售業管理方法
還是成本收益原則嘛。零售環節靠你們的營銷手段打開銷路，那麼剩下的就是成本費用的控制問題。
1.零售業的采購，你們的零售業不管是不是應稅消費品，流通環節都是要有增值稅的問題，請一個有經驗的財務人員是非常有必要的，因為要處理你們的各種憑證，普通發票，專用發票，報稅記賬等等，所以這個人員請得好一些很有必要。工資待遇適當的客觀。
另外你們的主營業務是購進賣出賺差價，那麼根據你們的貨的競爭壟斷程度決定供應商，如果專業程度很高，那麼你們的要價能力弱比較被動，這時就要建立好跟供應商的關系，保持長期合作關系，不要再信用期後付款等等，以享受長期合作帶來的折扣，降低成本。
2.店面營運，店面營運跟人員是分不開的，一個有經驗的主管，把培訓環節做好，根據你們對工作的要求程度高低選擇最經濟合適的人員打理店鋪，每一個直屬管理的直接面對的下級數量有限，權衡好管理的數量，因為管理人員身上發生的費用是一種階梯式成本。
3.人員及防損管理，根據科學管理的理論，把管理落實到每個人身上，每個人都是主人，樹立良好的員工意識和內部關系，不論誰的工資高，誰的工資少，先把蛋糕做得夠大再考慮怎麼分蛋糕，明確每個人的責任和義務，每個人的任務完成情況也是期末業績考核的依據。
❽ 如何才能管理好自己企業的零售商
產品流通過程中分為SELL IN(進貨） SELL OUT（出貨）兩個過程。個人認為我們應該著眼於SELL OUT 幫助零售商出貨，賺錢。只要零售做好了，我相信什麼銷量，回款。都不會出現問題。
具體做法：幫助零售商把店面管理好。幫助零售商把人材培養好。
❾ 如何做好零售店管理工作
二、經常和員工交流，了解員工的想法 作為一個店的管理者，店長要了解員工的真實想法和工作狀態，多和員工談心，交流，員工對店長和店內的管理方法可能會有許多不滿意的地方和意見，通過交流可以傾聽員工的真實想法，讓員工講出來，店長才能真正了解員工到底在想什麼，合理的建議我們店長在經後的工作中是可以採納的。所以，店長和員工之間需要經常的交流，徵求員工對店內發展的好的建議，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出店長的看法，在交流的過程中店長和員工之間的感情也比原來深了，一些小的誤會也在交流中解除了，員工也能感覺到店長很重視自己的想法和看法，員工沒有了抱怨和不滿，工作狀態自然也會越來越好，對店內的工作是有促進作用的。
三、店長要用自己獨特的人格魅力來吸引員工 店長要想員工對自己的管理心服口服，絕對不是簡單的命令、要求和懲罰能做的到的，需要店長的言行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工自願服從店長的領導和管理，這種靠人格魅力吸引員工的力量遠遠大於制度的約束，能夠把員工的心收在一起，當員工喜歡店長這個人時，就會很賣力的為店內工作。店長的人格魅力和做事的風格直接影響著每一個員工，店長怎樣才能做到有獨特的人格魅力呢？那就要從自身做起，努力提高素質，盡量做到寬容、大度，積累工作經驗，多看書多學習，在長期的積累中人格魅力才能形成，員工才會喜歡你。
四、給員工任職負責店內某一項具體工作 給員工任職負責店內某一項具體工作是管理中最有效的激勵措施，把權利給員工意味著員工有獨立處理事務的能力，意味著店長很信任她，意味著店長和員工同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要店內的每一項事情都由店長去做，完全可以授權的事不要自己去做，比如任命店內產品管理由張三完成，衛生管理由李四來管，被任職的這個員工一定會非常用心的完成店長交代的任務，因為員工的內心有了被認可的感覺和被肯定的喜悅，當然有更多的責任和工作熱情，店面管理起來就容易多了，員工的責任心也越來越強了。
五、員工希望在工作中能學到知識，有所發展 我們的員工雖然年齡不大，但是每個人對人生的規劃都還是不錯的，還是希望工作能給他們帶來更好的發展機會，都希望通過自身的努力有晉升的可能，不會永遠在一個崗位上工作。作為店長，你要認識到在員工成長的過程中，他們需要更多的運用自己的能力來和店同成長，共發展，並且有被認可的機會。我們的店面不斷的壯大，能夠為他們提供新的發展機會，根據能力的不同有晉升的空間，刺激員工的挑戰性，通過店面這個平台施展她們的能力。培養員工的學習積極性，為了得到更好的發展機會而努力，他們就會留下來踏實工作，人人都希望獲別人能看到自己好的一面，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對店內的忠誠度越來越高。
六、幫助店內員工制定一些目標 每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的，往往是想法有但行動還不夠，聰明的做法是店長為每一位員工制定一個適合於個人的可能實現的計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工的工作時經常詢問員工將來打算干什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標，並且交給她們達到目標的方法，然後盡力培養他們，首先要教給員工在做好現有的工作基礎上，不斷得學習其他可能用得著的知識，向著自己的目標而努力。不能光有想法不付諸於行動，要培養員工做個有準備的人，有準備是指多吸納不同的知識和經驗，當機會和平台有了的時候自己有能力勝任工作，並能實現自己的目標，問問我們的員工在工作之外的時間都學了哪些東西，店內可以買些書給員工學習。
七、讓員工參與到店內的管理工作中來 我們發現在店內的工作中，有一些員工確實能給店裡的工作帶來好的想法，當一個員工提出一個看似簡單的想法如果真的可行，而且能給工作帶來幫助，節省時間，節省開支就可以採納，讓員工參與進來，讓員工知道店長對她們的意見很重視。員工不希望被店長簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與店內工作的一些討論，並且很希望自己的想法能夠被採納。當員工希望參與，而你卻不給她這種機會時，他們就會疏遠你。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有採納他們的建議，員工也會更願意支持你的工作。
八、店長對員工的承諾一定要兌現 也許你忘記了曾經對某個員工許下過什麼諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為店長的你，任何看似細小的行為都會對店內的員工產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該努力去實現自己的諾言，當你沒辦法實現事先的承諾必須改變計劃時，你要向員工解釋清楚原因。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠，不再相信店長說的話，如果沒有把握做到的事最好不要事先承諾。
九、多表揚員工 每個員工都希望得到店長對自己的工作的肯定，有了成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在對店內員工獎勵時事先要公開獎勵的標准，讓員工看到這種獎勵是建立在公平的基礎之上的，要使員工了解獎勵標准和其他人獲得獎勵的原因。在開例會時給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起其他沒被表揚員工的意見，認為店長偏袒某一個員工，獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效很重要，一定要獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
❿ 零售企業如何實現在線零售管理
提出零售戰略，管理渠道沖突，了解在線產品/服務的定價，實現滿意的購物經歷，設計在線商店的布局，管理品牌，建立正確的激勵機制。零售系統,是為傳統零售企業專業打造的新零售解決方案,幫助企業快速搭建新零售平台,實現線上線下門店,會員統一管理,統一營銷。
若要釋放引擎的強大能量，需要為其注入購物者洞察以及銷售和市場營銷之間的高度連接，這樣消費品企業才可實現有針對性的最佳店內品牌活化。
銷售前台系統主要目的是進行銷售數據的收集並將它匯總後傳到後台進行核算。銷售單的設計清晰、簡明。國內零售管理類的研究生課程比較稀缺，僅有對外經貿大學與法國高等工商管理學院共同開設的零售工商管理碩士課程。
近年來，購物者營銷在零售企業和消費品企業中已經成為一個越來越流行的主題，而且已從戰術性職能轉變為一種戰略性增長手段。購物者營銷究竟是什麼它是一系列旨在招徠並影響購物者的戰略總匯：不僅改善零售體驗。
而且說服購物者購買更多商品並更頻繁地光顧這家店鋪。一旦消費者走進商店，他就成為一名購物者，就可能受到一系列精心設計的戰略影響，從店中店和陳列一直到樣品展示站和堆頭。最終，衡量購物者營銷成功與否的標准就是能否把受到吸引的購物者轉變成定期光顧的顧客。