㈠ 管理方式的四種類型
管理方式的四種類型
管理方式的四種類型，四種常見的企業管理模式未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎,其他幾種管理模式的某些有用的因素，那麼管理方式的四種類型是什麼？
管理方式的四種類型1
第一種管理方法： 貧乏型管理，這是一種既不關心生產，也不關心人員的管理方式。這種管理者就是缺乏熱情和上進心，比如公司里不求升職，只求以最小付出保住職位的人，就是熬資歷的那種。
第二種管理方法： 權威型管理，從字面中就能看出是崇尚權力關系的，要求部下必須服從管理，工作要符合他的標准。在這種環境下工作員工的精神處於緊綳狀態，但是效率也是比較高。
第三種管理方法： 鄉村俱樂部型管理，這種管理環境就比較寬松一點，領導者會給下屬展望未來，並許以承諾，但是長時間過去，畫出來的餅始終吃不上，下屬就會失望繼而離開。
第四種管理方法： 中庸型管理，從中庸一詞中可以了解到，這種管理力求與大眾保持一致，辦事有度，處理適中，不會標新立異，在領導方法上，主要以溝通和激勵為主。
管理方式的四種類型2
管理方法有幾種 分別是哪些？
1、韻律性。 企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
2 、既有整體性又有個體性。 企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「合攏式」管理中的一句響亮口號。
3、自我組織性。 放手讓下屬做決策，自己管理自己。
4、波動性。 現代企業管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。
5、相輔相成。 要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
(1)怎樣選擇下屬的管理模式擴展閱讀：
管理方法分類：人本管理。
從管理學的發展來看，對組織採取以人為中心的管理方法是在任務管理後提出來的。本世紀30年代以後，管理學家們發現，提高人的積極性，發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。
組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。
人際關系學家主張採取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，採用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產出最大的成果，達到提高組織效率的目的。
管理方式的四種類型3
1、價值管理模式
團隊管理的重點是在團隊成員之間形成共識，共同的價值觀和工作原則。事實上，共享一個共同的工作視圖可以被看作是一個團隊定義的特性，沒有它，一個團隊就只是一個鬆散的、無意義的人員集合。共同的目標使人們團結在一起，使人們感到能夠與他人合作，並感到他們與我們同在。因此，根據這個結論，建立一個有效的團隊的主要任務是形成一個一致的目標。
團隊管理者致力於統一團隊成員的價值觀，通過各種方式將工作的意義與團隊本身相結合，從而將未來可能出現的問題最小化，有效減少團隊成員之間的矛盾。這樣的團隊享有高度的群體自由，管理者可以授權下屬在一定范圍內發現問題並自行做出決策。這種管理模式在持續的團隊工作中是非常有效的，但前提是團隊必須長期存在。它使團隊成員彼此高度理解，消除了許多潛在的意見和行為矛盾。當團隊成員來自不同的`行業時，這種管理模型尤其有用。
2、以工作為導向的管理模式
這種管理模式屬於管理者向下屬「推銷」自己的決策。團隊成員需要理解任務的意圖，並鼓勵清楚地揭示挑戰背後的含義。團隊經理需要給予他們識別和改進任務所需的特殊技能，並鼓勵他們設定特定的目標來協調完成團隊任務的過程。這種管理模式要求團隊的所有成員將任務放在首位。個人情感和「地下議程」不被視為團隊行為的合法組成部分，也就是說，只有完成工作任務才是唯一的事情，一件重要的事情。
因此，團隊經理需要強調使用特殊任務來幫助團隊實現目標，定義時間表和子任務，培訓決策技能，並建立克服障礙的策略。這種管理模式是最容易創建高性能團隊的，它可以清晰地表達團隊的操作或溝通困難，從而快速地解決問題，使團隊成員不會對如何操作產生誤解。換句話說，這個管理模型就像一個診斷工具，可以讓管理者及時發現問題並解決問題，幫助整個團隊很好地履行職責。
3、人際協調管理模式
正如我們所理解的，人際協調管理模式強調團隊合作的人際特徵。隱含的思想是利用人們對彼此的理解，使團隊有效地工作。其原則是公開、公正地討論關系、矛盾和「地下議程」，營造互信氛圍，建立有效的團隊。這種管理模式給下屬群體很大的自主權，但管理者仍然要做出決策。
4、角色定義管理模型
團隊管理基於角色的定義，並傾向於強調角色的分類和團隊成員的期望。每個團隊成員都可以列出他認為其他成員應該做的事情。然後團隊成員聚在一起討論他們的列表和需求。談判結果將由雙方記錄下來並予以批准。雖然這種團隊管理模式仍然是建立在誠實和公平的基礎上，但它與人際協調的方法有很大的不同。它關注的是一個人做什麼，其他人做什麼。只要按照這個模型，人們就可以在我的工作中揭示出他們對他人的需求，而不需要進一步的分析。
㈡ 作為一個管理人員應該怎樣管理下屬
【一】、管理好下屬的方式：
一、作為一個管理者，要愛下屬。理由很簡單，那就是下屬是在幫你做事，是自己人，大家一個團隊並且目標一致。如果管理者把下屬當成對立的人來對待，那誰還願意為你做事呢。人無完人，每個人都有缺點，管理者要做的是積極發現並且使用下屬的優點，盡量規避下屬的缺點，而不是只關注甚至放大下屬的缺點，並且樂此不疲。只會找錯誤的管理者一定不是一個好的管理者，換句話說，發現下屬的缺點並不能表示管理者有多高明，而能把一個有缺點的下屬用好才能顯示管理者的本事。
二、管理下屬，就是要管理好下屬的工作，管理者必須明晰下屬的工作職責，並充分授權。同時須記住以下幾點：
1、授權不授責。也就是說授予下屬做事的權力，但是出了問題責任還是由管理者來承擔，這樣下屬才能充分放開手腳去做事，並深感「士為知己者死」。
2、授權不是放任不管、只要結果，還是需要管理者做好過程的監管和指導，保證事情的進展實時可控，不出意外。
3、對下屬的工作結果公正評判並獎罰分明。對好的工作結果要贊賞和獎勵，對做的不夠好的地方要指出、批評，批評要做到對事不對人；並給予適當的處罰，處罰的目的是為了讓下屬吸取教訓，從而下次做的更好。
三、管理高傲型下屬的方法
這種人自恃清高，不服管理，好大喜功，小事不屑做，大事又做不了，對搬弄是非樂此不疲，以挑拔離間為己任，事不關己，高高掛起，沒有團隊精神，只求完成自己傷內的事。
1、要沉住氣。2、忘卻這些。3、敢於批評。4、說一不二。5、提高她的忠誠度。6、她有功時，給她豐厚報酬，讓她受之無愧，反想到平時對你有愧。7、適當時候用適當的方法挫其傲氣。8、不與攻擊型的人正面沖突。9、不以怠慢回應傲慢無禮。
㈢ 如何管理下屬
很多管理者都有這樣的抱怨：為什麼我的下屬永遠不能和我步調一致?其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應該首先反省一下自己的領導方式，看看自己的問題出在哪裡。下面是一個成功管理者領導下屬應做的四項工作，看你有沒有做到。
1、讓下屬了解事情的全局安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他「你現在該做什麼「。有些管理者認為「下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調度者「，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的下屬會成為你的「跟屁蟲「，工作能力不會有任何長進。讓下屬了解事情的全局，並且了解其他員工是如何配合的，這非常有利於工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思考自己的工作，並且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
2、命令明確在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講的明確，比如「這件工作要求什麼時候完成「，「完成的標準是什麼「等等，都要講清楚。命令明確為分清職責提供了條件，當工作中出現了問題時，很容易分清是管理者的責任，還是下屬的責任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。
3、贊揚下屬每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認為：我已經為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。
4、誠實和值得尊敬要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實並且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現在你要勇於承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的服從感。
㈣ 跟下屬關系太好，適合使用怎樣的管理方法
跟下屬關系太好，建議你可以選擇以下幾種管理方法：
用 情感 管理。 因為關系好，正好利用這種感情來要求與約束你的下屬。但這種 情感 管理方式是一個「雙刃劍」，管得好可能事半功倍，一旦感情出現「波折」可能會出現「一團糟」的局面。
用理智管理。 不要把你與下屬的關系好作為你管理的前提，關系好可以是公事以外的，不能與公事混為一團。如果能理智地處理好這種關系的話，既保持了友誼，又有利於工作。
用權力管理。 你應記住，你現在是他們的上司，他們是你的下屬，你已經握有了對他們支配與控制權。要管住他們，你完全可以用好這個權力。不過，權力如果掌握不當，可能會破壞你與他們原來的友誼。
用制度管理。 一個單位都會有成型的管理制度，一切工作都以制度為前提，你的權力就是讓制度真正發揮管理作用。在制度面前人人平等，這樣既可避免「厚此薄彼」，又可以彰顯「公平公正」。如果這樣管理，他既不會破壞你與下屬的友誼，也有利於開展好工作。
當然，管理適用才是最好的方法。 你可以有針對性地對一個或幾個人採取不同的管理方法，也可以採取同一種方法。但不管你採用哪種管理方法，這種方法必須要以單位的整體利益為前提，不能感情用事，不能因小失大。
「我要辭職了「
「我可能真的不適合當領導」
深夜12點，朋友小木的一條微信嚇我一跳，曾意氣風發的她，走馬上任部門領導2個月後怎麼就像霜打茄子一樣，沒了氣勢。
一番追問之下，小木倒起了苦水：
本以為當上管理者，從此」人閑錢多「，職場開掛，誰曾想管理之路如此坎坷。
旗下5名下屬，升職前大家關系都不錯 ，其中3名還是老鐵，本以為她們會是最支持自己的。
結果變成了說不得，對方工作掉鏈子，很難拉下臉來指責對方；
安排的任務，稍微多一點，能推則推；任務稍復雜，能賴則賴，各種帽子戴下來；
偶爾急了，稍微指責一下，對方要麼當你玩笑，要麼就說你升任後，端架子；
關系鐵也不鐵了。
另1名，是競爭敗下的，自持專業能力壓小木一頭，壓根不聽指揮。
最後1名，資歷老關系硬，完全就是混日子，還到領導那打小報告，說自己領導不給力，領導指責小木，這下不僅管理失控，情緒也要失控了。
同事准點下班，自己擼袖子加油干，每天苦哈哈加班加點到11、12點下班是常態，就連星期六日也沒有休息，領導沒有表揚就算了，還批評，好幫同事把活幹了，還背後動刀子。
殊不知所有新任職管理者晉級後必須要通的第1關：工作思維的轉變，從執行者思維轉變到管理者思維。
小木不知不覺走進了管理誤區：1、職位提上去了，工作內容沒變；2、親力親為，認為驅動員工幹活，還不如自己干，獲得相安無事。3、喜歡用自己的標准去衡量員工，認為自己能做的員工一樣得做到。
如果深刻理解管理是」管事「而非」管人「，學會和同事協同協作。將大大提高管理通關率。
【鯊魚職場觀點】首先恭喜題主，升任管理者，開啟新的職場生涯。一開局就占據有利條件，群眾基礎好，跟同事關系好。但要順利開展管理工作，接下來的工作重點，建議先進行工作思維的轉變。
要知道這是晉級後要通的第1關，也是最重要的一關，就是思維的轉變。
1、讓下屬明白什麼是最重要的晉級管理者，第一要事就是對組內的每一個工作崗位作詳細的分析安排，界定每一位下屬應該做什麼，做成怎麼樣，即制訂相關標准。每一位下屬的工作職責都應明確。
作為管理者，交待工作任務時，務必讓團隊明確工作內容和目標，即工作要交待清楚。
比如，你跟下屬溝通時，」這邊有個項目，交給你來跟，緊急，要快哈「，
「你還有不明白的嗎？」
「你如果有問題可以隨時來找我」。
但是，你換位思考下，很多時候，一是你沒講是清楚，二是員工怕你覺得他笨，而說自己明白了？或者沒有問題之類？這樣自然沒有好的效果，甚至要重做。
正確的解法應是，「我這邊有個緊急項目，我和你說說情況,...」
「我剛才說得清楚嗎？」
「你覺得要完成這個項目，重要的是什麼？」
「如果要你來跟，你有什麼好的想法和建議？」
2、如何讓下屬更好的完成工作身在職場，不管什麼時候，我們都需要將本職工作做好。作為管理者，核心任務就是如何讓下屬成長並能夠順利工作。
作為管理者，單打獨斗模式是絕對通關不了，這也是為什麼很多新任管理者，在作員工時很行，但任職管理者卻被Diss的主要原因。
具體可這樣操作：
1）給工作的團隊提供清晰的方向感與目標
要讓下屬了解其工作對於實現組織目標的重要性這是非常關鍵。即在日常的工作中妥善溝通計劃的目的與目標，解釋各項作業的目的和重要性。
具體可以運用一些管理工具輔助管理：目標管理，計劃管理，流程管理；如對於不配合工作的員工可以進行，工作流程分解法，並據此建立相應的績效考核並公示，大家相互監督等。只要有用就行，無所謂你使用哪種管理方法。
2）激活下屬
日常管理工作中，要善於激活下屬，鼓勵不斷向新的目標挑戰，不斷追求更高績效。在工作不斷實現自我超越，完成原以為不可能完成的目標，創造出更佳的績效。
比如可以幫下屬設計線績效考核體系，幫助下屬做好績效管理和目標管理，過程中不斷給予肯定，助力下屬不斷向一個又一個目標挑戰。
3）給下屬提供價值
即支持下屬的成長和成功，作為管理者：
首先要真誠的關心下屬的生存發展，將組織的目標與願望轉變成個體有意義的目標，並能將組織目標與個體成員目標融合起來；
其次要提供給下屬發展的平台和機會，支持下屬的成長及成功。
4）建立協同協作的關系
首先你要獲得團隊成員的信任，這樣你才能發揮作用，帶動大家一起創造更好的績效。其次你要了解團隊成員的優勢和不足，做到揚長避短，才能建立起相互信任的關系。讓下屬在跟你合作的同時能學到方法和經驗，得以不斷成長。
5)做好向上管理
對於初晉管理者來說，你遇到的認為跨不過的難題，其實在上司面前，都不是事，他們都曾經歷過，所以遇到管理問題，多跟直屬上司匯報請教，他是你背後最大的支撐。怎麼讓你成長並順利工作是他的工作職責之一。
你的管理對象永遠只有一個人，那就是你的直屬上司，他手握著你所需要的資源和權利，唯有做好向上管理，你才能獲得更多的資源和權利，也才能更好的做好向上負責，助力團隊成員的成長及獲得成就，更好的實現組織目標，體現存在的價值。
3、管理是一門技術很多人認為管理是一門藝術，實際上，管理更是一門技術，像編程和寫文章一樣，有規律可循，只要你認真學，用心學，學到了，馬上就能用到工作中去，理論與實踐相結合，不斷提高工作的效率。
不要等到員工離職了，才知道自己不合適；被老闆罵了，才知道自己的管理有多糟糕；甚至因為管理上的事情，嚇得情緒崩潰，認為自己不合適當領導，想要逃避。
不要被困難嚇倒了，世上本無路，走著走著就有了。同理管理技能並非與生俱來，更重要的是後天的學習和培養。
總結：作為一名合格管理者，要明白你的績效來自於許多人，只有你的下屬，工作成果好，創造績效高，你的績效才能更被體現出來。而管理作為一門技能，是可以通過後天的學習和培訓獲得。
我跟下屬關系真的挺好。
舉個例子，下屬離職了，但是還願意無償回來干兩天活。
我覺得通過如下方法會比較合適：
1、 情感 管理
關系好，不是一朝一夕能夠培養出來的，關系好，是因為我們彼此認可，是你人格魅力的體現，也是靠譜的另外一種表示。因此，我們需要繼續保護好這一段關系。
情感 管理不是說你利用關系去管理他，而是利用關系去帶他、教他成長。告訴你所知道的，用自身的例子告訴他，我們的工作應該怎麼做？應該做什麼？同事關系應該怎麼處理。
讓他有成長，對他之後的工作或生活能夠明確的帶來好處，而不是因為關系好，坑兩次無所謂，這將很不利於後期的管理。
成長，對每一個都很重要，因此關系越好，越應該利用 情感 ，教會他怎麼成長，授人以魚，不如授人以漁。
2、公平公正
當關系好的時候，我們最難做到的是公平公正，因為關系好，他工作做錯了，我們也睜一隻眼，閉一隻眼。這樣做，實際是害他，同時也會引起其它同事的反感，對你的領導公信力會有很大的影響。
但是，的確很難，因為我們最少要做到人前公正，事後再與他單獨溝通，因為做為負責人，我們很多時候不得不考慮全盤。如果關系好，他也會理解你所做的，你把你的所思所想，與他溝通，可以征詢他的意見，而不是你擺出一副領導的樣子去聊。
往往這樣，他會更加反感，反而不好管理。
管理講究的合適，全盤考慮，不能因為個人感情，而改變一些既定的事實。
只要做到這一點，才能顧及好關系好的下屬，同時也能維護整體的公平。
當然，有些事，是我們能夠幫助的，我們可以存在一定程度上的偏袒，例如兩個人業績一樣的時候，提升關系好的。例如你自己獲得的線索，你私自給他，而不是利用公用的去偏袒。
題主升任後，好朋友成了自己的下屬，如果處理不好，不僅工作不好開展，還會損失幾個好朋友。如何處理這種關系，帶好團隊呢？
一、公事公辦，不要偏袒。工作就是工作，不要摻雜私人感情。這個態度一定要擺明。朋友做錯了，該指點就指點，該批評要批評，不要因為是你的朋友就網開一面，否則，別人有樣學樣，隊伍就越來越散了。
反過來講，下屬作為你的朋友，應該支持、理解你。一味要你照顧、要你兜底的，那朋友就成為累贅了。
二、積極溝通，不要擺架子。第一條講的是原則，第二條講的是方法。工作中有安排工作、總結復盤、也有檢討反思的時候，必須多多溝通。同時注意溝通方式方法，既然是朋友，那就開誠布公、坦誠交流，不要擺架子，老是說一些漂亮的場面話，否則，只會讓朋友覺得跟你距離越來越遠。批評下屬也是一樣，委婉一點指出缺點不足，最好再來點進步的建議，不要乾巴巴的訓，更不要說一些傷人自尊的話，才能達到既提醒又維系的作用。
三、下班之後，還是好朋友。工作只是生活的一部分。你們上班是上下級關系，下班還應該是朋友。要區分開來，上班就是嚴肅緊張的狀態，好好乾工作；下班了，原來怎麼一起玩一起鬧，現在還是一樣，不要生分了。
即便是這幾條做到了，時間長了，可能還是會有一點點疏遠和生分。記住，溝通是最基本的人際溝通技巧，也是最有效拉進距離的方法。如果一次溝通不行，那就多幾次推心置腹，總會有效的。
明確告訴你，你的工作很難開展。之前大家都是一起混的，怎麼就你能起來？是你業務過硬？還是矬子里拔大個？跟他們關系你覺得很好，那隻是你自己認為，送你一句真理，「同事之間沒有朋友」，只有利益，還有羨慕嫉妒恨。
做為你的上級領導，既然想要提拔你，就應該把你調到其它部門當領導，因為外來的和尚好念經啊！你也好正常開展工作。
原先都是你所謂的朋友，你認為的哥們，你當官了，他們無外乎想的是怎麼在你手下舒服，怎麼不幹活還能多得錢，怎麼能有機會往上串串。任勞任怨，不計報酬的一個都不帶有的。所以，你的官當的很累，整不好就耍你一個人。
言歸正傳，還得說說，既然已經當了領導，那就得保證部門正常運轉，該安排也得安排。提供以下幾點建議：
1、嚴格執行部門崗位職責，原先每個人幹啥繼續幹啥；
2、身先士卒，閑事雜事瑣碎的事多干點；
3、不能讓下面三人報團，形成小團體，那你就容易被架空。
4、工作之餘搞點小活動，喝點小酒啥的，誰花錢無所謂。
5、多關心下屬，沒事噓寒問暖啥的。
其實，當領導挺累的，上面有領導，下面有員工，上擠下壓的，真不是啥好活。自己好好斟酌吧！
在職場中，你遇到的問題是不可避免的：當老同事成為下屬之後，應該如何相處。
這個問題解決起來有上中下三策：
下策：維持現狀，不分彼此很多小公司、小團隊比較容易出現這樣的情況。一起打拚的兄弟姐妹，不分彼此，有事大家商量，沒有上下級之分。有時候雖然有職務，但是根本沒人當回事。
這樣的團隊適合初創公司，優點是：
但是等公司上了一個台階，員工數量達到一定規模，部門進行了細分，這種模式就不合適了。
《投名狀》中，三兄弟最後自相殘殺的最主要原因就是趙二虎（劉德華飾）始終還是把兄弟感情放在第一位，完全沒有意識到：「此一時彼一時」。
中策：換團隊、換部門、換人一般大公司用人都喜歡用自己培養的人才，員工升職是常有的事，所以對於員工升職的後續問題有一套行之有效的處理方式。最常用的就是：調離原團隊或者新建團隊。
當然，有的崗位可能更需要把升職後的新晉領導留下來。那也沒問題，可以把不好管理的下屬調至其他部門。
這樣一來，一切迎刃而解。
《亮劍》中，獨立團曾是孔捷的部隊，因被日軍特種部隊偷襲損失慘重而受處分。孔捷降職副團長，李雲龍接任團長。
等到獨立團打了勝仗，孔捷官復原職後，便調離了獨立團。畢竟他跟李雲龍太熟悉，長期居於其下，不是長久之計。
上策：成就他人，成就自己真正的領導者，最重要的能力就是識人、用人。如果連身邊人的心都籠不住，註定成不了一個優秀的領導者。
籠絡人心的第一步就是要學會「讀心」。讀懂對方心裡的真實想法，了解對方想要什麼。
第二步就是投其所好，滿足大家的需求，讓大家覺得「跟著你有肉吃」，自然就對你死心塌地了。
比如《楚漢傳奇》中的劉邦，一開始大家都是一起混的兄弟。他為人仗義、有頭腦，於是就成了領頭人。在楚漢爭霸的過程中，他逐漸成長為了一代梟雄，最後一統天下，改朝換代。
在這個過程中，劉邦就很好地做到了「識人」、「用人」，而這一切都建立在他籠絡人心的高超手段之上。
正是因為他用好了這些形形色色的人才，才最終建立了大漢王朝。
我是有故事的大狼，一個只說真話的營銷職場老司機，希望我的回答能夠幫到你。
跟下屬關系太好？不要自己騙自己了。人與人之間，和和氣氣的並不是真的好。只不過是各方進入了一個「舒適圈」而已。
公司的存在，首先是為了生存，其次是為了發展。對於在舒適圈中的人，只配擁有「坐吃山空」的生存模式，更談不上發展。
所以，刻意營造和和氣氣的工作環境，即不利於部門，更不利於公司。
然而，有些公司或部門隨著運營或運作，不由自主的就進入這樣一種狀態。這是為什麼呢？
這是因為作為管事人，存在三大問題:
1.對於工作成果的要求太高太細，以至於無法將完成工作的有效信息傳達給別人。
2.不相信別人的工作能力，不願意把工作交給別人。
3.不給別人試錯的機會，不願意承擔別人的工作失誤所帶來的不良後果。
這樣的領導，一天到晚代替員工做事，代替員工思考，成了「事兒媽」和「保姆」，員工則成了無所事事的人，除了拍馬屁維系自己的工作機會，沒有任何發揮自己能力的空間，自然而然就形成了「一團和氣」的氛圍了。
從原來的平級到管理他們，關系已經變了！要麼你的領導給你樹立威信，要麼你自己主動做更多，承擔更多責任，讓他們徹底心裡服你！不然，人心難測！
㈤ 如何確定管控模式
管控模式的類型
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。
1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業並購行為，是一種分權管控模式。
2、戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。
3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一灶世與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網路/技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。
管控模式的選擇
可能每個企業集團的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢?集團管控模式的選擇主坦冊要受行業特點、組織規模、發展戰略、企業家領導風格等因素的影響，企業應深入分析自己在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。
1、行業特點。
不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重與分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營後要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生讓辯宏產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外並無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。
2、發展戰略。
發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對於單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間需求平衡。
3、組織規模。
組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激勵的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。
4、企業家領導風格。
每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要。企業家亦是如此，有些企業家善於把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。
除了個性使然之外，企業家成長環境對集團管控也有影響。一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控，這是因為企業家成長於系統規范的組織當中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家是從事必躬親的小組織管理經歷成長起來，事必躬親往往已經成為企業家的一種領導習慣，對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之後也更傾向於沿用這種集權型管控。
除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只要把握這些影響因素並進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。