Ⅰ 如何管理好並購的公司
一、清晰認識並購後管理整合可能存在的風險
並購後的整合雖然只是並購鏈條的環節之一，但卻是時間最漫長、變數最多且與結果相關度最高的環節。並購後管理整合是一項復雜且代價高昂的管理行動，容易引發如下問題：
1、整合目標及重點不清晰，與最初並購目標向左，各方缺少掉對整合目標及效果的評判標准，使得在整合過程中並購方及被並購方、第三方無所適從。
2、整合僅停留在治理結構層面，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空，不能有效體現並購方意志。
3、以亂制亂，並購方本身管理體系混亂，但強行進行業務及管理整合，最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。
4、並購方對未來發展搖旗吶喊，而被並購企業冷眼旁觀，或貌合形離。
5、急於推進，但缺閉毀乏章法，眉毛鬍子一把抓，局面越發混亂，人心渙散。
6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。
並購交易的對象是一個組織生態而非投資產品，不是簡單的買賣投資問題，許多並購方如果忽視此問題，只願意為交易付費而不願意為結果投資，將必然導致風險發生。鍵如
二、樹立正確的管理整合理念
不同的並購出發點和情景決定了不同的並購整合方法，並購方需從實際出發，明確並購後管理整合工作。
不同的並購出發點決定了不同的並購後管理整合命題
以市值管理、投資為核心的並購，重心在於資本層面的整合；以提升全產業鏈競爭力，降本增效為目標，重心在於戰略資源協同上的整合；以管理模式、人才、市場、產品、技術等全方位互融為目標，重心在於對管理與業務的深度整合，以達到互補互融，加速成長的目標。當然，這樣的劃分並不絕對，以投資為目標，也需關注被並購企業的效益提升問題，只有被並購企業具有成長性，投資估值才得以提升，反過來才能更好的反哺實業的發展，但在具體的管理整合方式上，與其它模式還是存在較大區別的。
不同的並購情景決定了並購後管理整合的具體工作
如在行業屬性上，行業內並購或跨行業並購不同，前者強調對供應鏈的整合及管理的深度整合，而後者強調對集團資源的重新分配及總部與下屬業務間功能、管理關系的的重新調整；在地域屬性上，本地並購與異地、海外並購不同，管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平，也影響了總部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上，「小並大」與「大並小」不同，因位勢產生的管理稿態啟話語權差異，及組織規模大小本身的生態差異，將對整合過程中的管理政策、人才政策、財務政策產生重要影響。
無論並購目標、情景差異如何，我們都可從中尋找出一般的規律，我們將其概括為三個層面的並購後整合命題：
1、第一層面為並表整合
可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式，並購方出於並購目標本身或對整合效果擔憂等考量因素出發，選擇最穩妥方式進行整合，這樣的整合至多在數字或資金排布上體現共同效益。在經營上並購方只通過董事會參與重大事項決策，但並不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的並購易體現於短期收益，但從長期來看，無論發生與相關行業或非相關行業並購，都不利於釋放長期效益，即無法有效降低內部成本或提升總體收益，1+1仍等於2。
2、第二層面為業務鏈整合
可理解為戰略整合。這通常發生在產業上下游，如A為B的產業上游，並購後確定了定向的供應關系，而降低了內部交易成本，提高了內部協同效率，而最終提升了產品的整體市場競爭力；也常體現為有業務協同關系的整合，典型如文化+地產，產業互補，釋放出1+1大於2的效益。這樣的並購整合操作簡單且易體現收益，不失為一種好的運行模式，但如果要追求更長期且更大的價值提升，仍不足夠。
3、第三層面為管理及業務的深度整合
可理解為運營整合。這是更深層次的整合，涉及面廣，操作難度大但影響深遠。許多企業糾結於深度整合怕風險，不整合又釋放不出效益的困擾中。關鍵問題還是出在缺少深度整合的工具和方法，對於管理粗放的中國企業而言，更是如此。早年聯想並購IBM，從戰略至資本、從文化到團隊、從技術到供應鏈、從產品線到營銷的各種深度整合，便是典型案例。
對於有抱負的企業而言，並購後的管理整合能力，應該成為企業的一種高階的核心管理能力。我們建議，在明確企業未來並購戰略後，企業應首先進行一輪系統的內功夯實，全方位的強化及提升內部組織管理水平，並加強企業在核心人才上的儲備。
三、並購後管理整合的操作方法
並購整合的質量與速度決定企業重組的成敗，根據諸多項目實操經驗看，我們將整合分為三個關鍵階段。
1、並購規劃期（100天）
管理整合的起點在並購戰略制定時，而並不是並購完成時。我們建議在並購前期，並購方應通過正式或非正式的方式對被並購標的進行局部或系統的管理診斷，而不僅基於外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。
並購前的系統診斷，對並購戰略的清晰化及並購後的整合意義重大。只有對被並購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆的在並購環節提前布局，理性判斷並進行合理的條款設置。許多並購後的實際情況與前期預期差異大，問題多出於此。
值得一提的是，這樣的診斷並不是並購方對被並購方的單方面診斷，同樣還需對並購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題並盡量在並購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。
2、設計與整合期（100天）
整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，並在後續優化期主推四個關鍵點工作，以全面推動雙方在關鍵結構上互融。
三條主線工作：
1）戰略運營線：整合戰略與目標計劃。通過共同規劃，建立雙方的方向共識，並通過內外宣貫提升士氣。明確關鍵工作的主次先後關系及目標分解體系，加強雙方核心業務的協同性……通過戰略及經營的整合，推動雙方在正確方向上步入統一節奏，提升戰略協同。
2）組織管理線：通過組織架構及職能梳理，一方面實現雙方關鍵職能的合理分工，避免資源重復配置或管理體系模糊不清；另一方面，構建能夠支持戰略實現的組織功能，保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝通機制、推行業務流程梳理、並對關鍵群體實施激勵……通過系統的組織體系優化，深度釋放企業運營效率。
3）團隊建設線：根據戰略及組織職能的發育需要，從大局出發，盤點雙方內外部人才，以最優配置方式，重構團隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率，橫向優化團隊組合釋放效率。根據經營目標執行及管理機制運行，建立標准並動態評估團隊，優勝劣汰……通過團隊的深層次融合，加快戰略及管理融合，最大釋放關鍵人才的配置效率。
3、優化期（100天）
設計整合期的工作，是雙方在關鍵管理體繫上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化，運營效率要隨著「時間玫瑰」逐步釋放，在此過程中，需要細心呵護，逐步深化。
因此我們建議並購方至少要設置100天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作，進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。主要包括四項基礎工作：
1）決策機制建設：決策是敏感話題，科學合理的決策機制是雙方的共同訴求。選用賢能，梳理決策機制，建立有公信力的決策團隊及決策機制，是推行企業向正確方向運行、規避風險，推動企業融合，讓被並購企業「口服心服」的執行統一戰略的關鍵步驟。
2）管理機制建設：以「有利於管理效率提升，有利於業務回報提升」作為衡量標准，推出能夠提升士氣、保障三條主線工作落地的管理制度，作為體系融合的有力補充。包括但不限於經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。
3）管理平台建設：「可衡量才可管理」，推行以運營報表、財務報表、管理報表及人事報表等類別構成的管理平台，逐步通過IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及溝通效率，增強融合頻度。
4）文化基礎建設：在管理與業務融合的基礎上推動文化融合，重新梳理文化體系並明確中短期的企業文化構建思路，「你中有我我中有你」，體現雙方共同價值。確定每年的文化主題，抓重點推行互融，做成一家人，在此基礎上逐步發揮文化價值。
Ⅱ 如何管理並購的公司
導語：要想維護好收購企業的團隊，並讓這些並購業務成功，需要注意以下八個方面。一起了解一下吧！
1、關注並購公司的所有人
逐步了解並購來的公司的所有各個方面，將是非常重要的一步。不僅僅要與這些公司高層管理人員打資產，而且還要盡可能地與公司里的所有員工打交道。這樣會有助於你在並購了該公司之後繼續控制這家公司，並幫助你決定你可以與這些公司的哪些部門展開密切合作，並注意避免一些問題。如果必要的話，還要找到一種方法，與公司聯合創始人分擔任務，這啟斗樣你們當中的一個人才能夠運營公司，並讓其他創始人研究如何最大程度地利用這家公司的員工和資源。
簡而言之，在並購了公司之後，讓這家公司創始人和員工保持滿意的措施不僅僅是考慮財務因素，而且還要考慮像找尋一些方法來指引公司前進方向以及學習興趣事物的因素。對此，克里斯蒂安稱：「對企業家而言，在考慮並購業務的創收方面，至少有一點很重要，即買家需要擁有與成立公司相似的方法和長遠目標。」
2、人才
克里斯蒂安還指出，人才是在快速變革的市場上決定最終成果的關鍵因素，而快速變革的市場往往也是並購業務經常發生的地方。作為交易一方的首席執行官，你應當通過你的重要人才來洞察一切。克里斯蒂安指出，並購業務之所以失敗，往往是因為整合後的新管理團隊未能讓重要的人才參與相關事務。克里斯蒂安表示：「當你安排交易時，你不要忘記重要人才，如明星程序員、藝術家和建築師等。你羨旁或如何才能創建一切（是從財務上還是其它事務），從而盡可能長時間地維持你的明星人才？你如何才能夠讓並購後的企業生活保持盡可能的豐富？」
公司創始人應當獲得員工的信任，並提供讓員工信任的內容。可以解釋你的新目標，以及這一新目標緣何令人振奮，並讓你的新人才為這些新目標奮斗。明星級人才重視他們在初創企業里的自治權和影響力。因此，找到一種方法，以維護這些明星人才在合並公司中的感受，這也是非常需要的。另外，還要盡可能地找到最好的機會來維護這一團隊。克里斯蒂安聲稱：「並購業務中往往會談一些空話。員工們想注視你，並試圖弄清你是否仍在做決策。你要確信你仍在做決策，員工們也將聽從並購方企業首席執行官的號令，這樣才能讓信息對稱。」
3、企業文化
在一個渴望發展的初創型企業，沒有什麼財務獎勵計劃能夠替代或復制這種企業固有的動機。有時候，很難讓買方兄伍贊同並購企業的這些文化問題，但通常情況下，這也與賬務問題同等重要。需要提醒並購方首席執行官的是，保留並購企業文化以及「事情完成方式」將是吸引人才的關鍵因素，同時也對並收購而來的企業實體的表現起到關鍵作用。
克里斯蒂安對此稱：「最終，你建立了你的公司，來改變世界，並可能與你喜歡的人一起，在你喜歡的環境和文化中工作。你的員工可能會因同樣的原因而加盟你的公司。保留了這些文化，你就會在業務並購之後擁有最好的機會來獲取成功。」
4、戲劇性因素
並購交易如何能夠讓問題簡單化的一個方式就是整合兩家公司的員工、頭銜和薪酬體系。人們往往忽略並購前的一些員工的頭銜不高，但是，一旦交易並購之後，人們就會關注他們的新頭銜，並與同行進行比較。
換句話說，「我是負責人還是高級負責人？是21級還是23級？」克里斯蒂安對此稱，人們在這些問題上的關注往往導致他們忽略了對產品和客戶的關注。因此，克里斯蒂安建議，如果可能的話，要保持員工電子信箱的獨立性，並讓員工不要關注這些事情，或者在一切准備就緒之前不要整合並購企業的人力資源部門。在人事更替的情況之下，人才的心思分散得越少，企業成功的可能性就越大。
5、過多還是過少？
這並不意味著你不應當整合並購企業的部分部門。畢竟這種並購交易有著一些業務邏輯在內——這也是兩家企業合並的理由所在。有時候，正確的答案就是交易當天就將一切進行整合，但有時候並非這樣。克里斯蒂安聲稱：「在我的.一家公司中，我一直非常擔心這家公司會遭到破壞，以致於最終我錯過了諸多發展業務的機會。」
你對並購企業的整合程度需要與你的目標相一致。例如，你整合的一個原因可能就是要把你的初創企業的科技經驗與你買下你企業的大品牌公司相整合。但是，克里斯蒂安對此稱，這種目標需要一定程度的整合，這樣你之後才能執行此前的目標。整合進程過緩將會破壞企業的表現，當然，整合進程過快也肯定會出現問題。總而言之，對並購企業的整合程度需要適當。
6、交流
讓你的員工獲悉情況將是整個合並過程的一大重要行為。你希望真誠的表述業務並購的合理性，以及此交易的原因。克里斯蒂安稱：「不要假裝明天也沒有什麼事情發生。坦誠一點，並告訴員工，這種風險即將結束，另一種風險即將開始。先慶祝一下，然後再從細節開始，不要把一切想當然。引導他們漸漸了解到，新事物將會令人振奮，而且充滿趣味。」
員工將關注你，而且他們會想：「我的首席執行官會留下嗎？你的一言一行起到什麼作用呢？」因此，你需要作出你能夠實現的諾言。對此，克里斯蒂安稱：「最差的事情就是——告訴員工事情正像之前那樣進展，或者作出一個你無法實現的承諾。」
克里斯蒂安還聲稱，小事情可能會產生大問題。你需要告訴員，他們在新公司仍將會獲得免費的水果。但是，接下來，並購方的首席執行官可能會說，你們不能這樣。對此，克里斯蒂安聲稱：「如果你必須在員工面前違反承諾，那麼你就將失去更多。如果你在水果這一小問題上違反承諾，那麼未來在諸如公司戰略等大問題方面，你的言行會有什麼作用呢？」
7、投資戰略
克里斯蒂安對人才的重點關注方式同樣也適用於其投資業務方面。在經營投資公司時，克里斯蒂安主要是在整個員工隊伍中挖掘人才。他稱：「在游戲領域，你需要更多的關注藝術負責人和主要程序員，而不是首席執行官。一旦公司成功之後，首席執行官才會顯得重要一點，但是在推出產品之前，首席執行官的作用就是要挽留相關的重要人才。」
游戲初創型企業成功的可能性更高，只要工作團隊此前一起工作。特別是對游戲公司而言，產品就是工作團隊的靈魂。克里斯蒂安對此稱：「關注產品就像是關注工作團隊——你會有一種直覺知道他們是誰以及他們關注什麼。」
8、處理沖突事務
在被問及如何處理銷售公司時面臨的沖突事務這一問題時，克里斯蒂安聲稱，他的公司（最近涉及到15億美元的Supercell與軟銀交易之中）一直支持創始人。他稱：「我們毫不含糊地支持創始人想做的一切。我們力圖起到幫助作用。我們會設計戰略，並考慮哪些人值得交流，哪些人不值得交流。但最終，我們還是企業家自己，因此我們會把自己當作是顧問或幫助者，以此來制定決策。但最終這還是創始人的號召。」
除了上述八大方面之外，克里斯蒂安還談及了以下一些事務，例如，Initial Capital只用自己的資金來投資，而不會採用外來資本。克里斯蒂安稱：「我們更會更多的考慮將自己看作是是我們所投資的公司的聯合創始人，而不是財務上的投資人。我們沒有任何基金問題需要擔心，因為我們用自己的錢進行投資。我們不必要擔憂其它融資問題，這會讓我們完全自由。」
另外，克里斯蒂安還在關注游戲公司，並相信你們仍然能夠創建大規模的業務，並提及了Supercell的事例。他還稱，游戲行業已經擁有一個非常成熟的市場，因此需要相關的重點計劃。另外，克里斯蒂安還稱，Initial Capital也投資更多的應用生態系統，包括物聯網、消費者健康應用等。