⑴ 作為企業管理者,應該如何駕馭好自己的員工
作為一名管理者，首先培養自己的誠心和善心。先從以下幾個方面磨練自己。
管理者要自製、（以身作則）
努力、
毅力、
獻身（工作上要拚命、不是發號施令，是帶頭干）、激情（率先作他人的榜樣）氣魄（領導者的氣質）
熱誠（管理者的熱忱，是帶動員工努力工作的動力，只有這樣，員工才會幫助領導完成使命）。
磨練（祈求困難和勞苦）
積極、無私、虛心、守諾、
民主（要有接納別人意見的胸懷）
坦誠（獲得尊重的基礎）
隨和(是別人難以拒絕你的請求)
權威
體諒（慈悲為懷）。
松下的創始人松下幸之助先生就曾說過，一個不能為員工作出標准示範的企業家，或者他說的與做的不一致，那他的話肯定缺乏說服力，而且作為一個成功的企業家，既要有示範的能力，也要有示範的氣概。
對每一位員工，在工作中根據不同類型的人進行培養。
無論是誰都具備無限可塑造的可能性。如何塑造員工，讓其發揮100%的能力，就看企業如何培養。
培養人才其實就是指素質培養。對培養人，其實就是企業職員所具備的素質是「善」還是「惡」的問題。人就如一顆沒有打磨的鑽石。根據打磨、拋光的不同，其本質的發揮也不同。而且打磨的人如何將隱藏無限的各種各樣閃耀的光打磨出來，所持有的看法很重要。
培養人，首先認清培養人的本質、找到各種人所持有優秀素質的發揮可能性，如何發揮出來首先教給他，因該錘煉的就錘煉，耐著性子打磨拋光，這是基本。
但是，現實生活中，我們往往認為員工不按我們想的那樣去做，就被認為「那人不行」「那人沒有能力」很急躁的下定義。還沒有耐心打磨，就把人本來持有的光輝給剝奪了。所以，為了培養人，經營者、責任者首先站在人性角度上，發現各種素質，找到適合於那名職工的培養方式、動腦子、想辦法，不要輕易放棄，耐心的繼續下去，這是最現實、最重要的。
請你參考【親歷日本企業管理】一書。
http://..com/question/147109353.html
⑵ 管理者應為員工樹立什麼樣的榜樣
在激勵員工的過程中，管理者自身的因素至關重要，領導本身的行為是整個組織的風向標，所有員工都會拿它作為參照。因此，管理者有必要把自己塑造成員工的榜樣，用自己魅力非凡、令人折服的人格去贏得尊敬甚至崇拜，進而激勵、感召和駕馭員工。
中國自古以來就有「強將手下無弱兵」之說，管理者在下屬的心目中就是他們的榜樣。員工總會將領導作為模仿的對象，模仿管理者的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。
管理者的德行好比風，員工的德行好比草，風向哪邊吹，草就向哪邊倒。「君明則臣直」，可見，管理者在工作中的示範效應自古就受到重視。所以，希望員工做到的，自己得首先做出個樣來，持之以恆的實際行動更甚於多餘的說教。在不聲不響的努力工作過程中，員工自然會被感化。
在企業中，如果管理者能夠率先垂範，以身作則，那麼這種激情和精神就會影響員工，讓大家形成一種積極向上的態度，形成熱情的工作氛圍。
管理者的榜樣作用具有強大的感染力和影響力，是一種最好的示範，對員工是—種極大的激勵。相反，假如管理者常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會成為這樣的人。
管理者就是員工的表率，員工則是管理者自己的一面鏡子。員工的—些行為，其實大多是管理者自己做過的。甚至從一定意義上來說，組織的文化就是管理者的文化。有什麼樣的管理者，就有什麼樣的企業文化。比如，微軟公司由於其創始人比爾·蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而勇於進取創新，敢於冒險成為微軟公司企業文化的鮮明特點；而IBM公司的情況恰恰相反，其創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制定了嚴格的規則，因而IBM公司的企業文化特徵表現為穩健與保守。
可見，管理者的所作所為，幾乎全部都在部屬的效法之中，並且還會對組織的文化有深刻的影響。所以，請你仔細檢點自己的全部言行，不要表現出你不希望在員工身上看到的那些言行。管人先管己，如果自己都做不到，又用什麼規矩去約束和管理別人呢？
管理者要時刻牢記，任何一個組織對於它的管理者來說都是其觀點、力量、信心、憂慮和缺點的一面准確的鏡子。你必須在你所說和所做的所有事情中為你的員工樹立起一個標准，樹立起一個榜樣讓他們學習，這是任何一個管理者也逃避不了的義務。除此以外別無他途。要在工作中始終記得自己是員工的榜樣，任何時候都走在他們的前面。
⑶ 如何培養一個優秀的管理者
1、提升團隊價值：
首先你要創建一個經營團隊，要不斷提升團隊的價值，讓你的員工變得更加強大，讓員工有能力配合團隊工作進展。
