❶ 管理者為了提高權威，應用哪一種方法
管理者樹立權威不妨從以下方面考慮：
業務精通，明察善斷，力求改善。
言出必行，言行一致，以身作則。
聆聽民意，換位思考，重視民心。
平易近人，張弛有度，以理服人。
放權下屬，培養下屬，信任下屬。
一視同仁，客觀公正，棄惡揚善。
總之，管理者樹立權威非一朝一夕之工，下屬內心信服才是關鍵。
❷ 如何正確管理團隊，建立領導者的權威
說到「正確」就涉及到領導和管理兩個方面相輔相成。
首先你要知道什麼是正確的，為團隊指引方向，這需要領導力。
其次你知道如何正確的做事，把方向落地成日常工作，這需要管理力。
- 大師姐望娣 -大師姐的錦囊妙計，就在手百問答
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人才發展COE|多家世界500強企業領導力、解壓顧問講師|4D領導力教練|領越領導力講師|DISC認證顧問|哈里遜領導力測評認證顧問；
|暢銷書作者|《通往幸福的路上並不孤單》
|公眾號|共好星球
❸ 如何樹立領導者的權威
我們在做出懲罰時，不遷怒是一項非常基本的原則，同時也不要大搞株連，一人犯錯，九人遭殃。這對於領導力來說非常重要，會表明你是一個好領導還是一個壞領導。聰明和自信的好領導，他們在管理工作中，懲罰那些犯了錯誤的員工時，都會實事求是和就事論事，從不搞過度的懲罰，也不會去連累別人。這樣的好領導，他也會偶爾給予自己的員工法外的恩典，原諒他們並不重要的錯誤，在原諒的同時再提出員工的問題。雖然這種寬恕有時會違背公司的規章制度，但因為他施加得非常巧妙，所以一點都不影響自己的權威和形象。
如果我要對一名下屬法外開恩，我一定會先跟他討論具體的情況，確定沒有誤解事實之後，再責備部屬的不足之處。在責備中，我強調自己對他所期望的正確的行為，告訴他我對他的工作期待到底是什麼樣的，讓他明白我對他的重視，同時讓他明白問題在於他不當的行為，而不在他本人。
因為我們知道，責備的重點在於你要改變部屬不良的行為，讓他將工作做好，避免再次發生這樣的錯誤，而不是去羞辱他本人，攻擊部屬的人格。這往往需要管理者發揮出極大的自製力，不論你有多生氣，你都不應該亂發脾氣。
比如，當我能夠控制住自己的情緒時，我就會考慮，這個員工的情況，是否需要我給予一些法外的恩典呢？假如它不影響事情的解決和團隊的公正性，並對我的權威有益無害，我就會給予他想要的寬容。但如果對我的權威不利，或者傷害到了其他人的利益，我將不會這樣做。
當我們使權威與恩典共存時，作為管理者你一定要明白，想做到公正，你就必須約束自己的行為，使之成為一種標准和規范，發生問題後，你不是根據個人感情或者個人意識來行使手中的獎罰大權，而是嚴格根據規章制度進行。你需要民主公開，拒絕秘密獎懲制度。如果獎懲不公開，獎懲就失去了它在團隊中的價值和意義。手中握有此利器的管理者，也將因此丟掉自己的權威和聲望。
❹ 管理者提高權威途經
((管理者提高權威途經)) 1. 紀律嚴明,以身作則,嚴於律己。
2. 加強自身素養與知識,具備多元化的技術/觀點/能力 。3. 辦事果斷,下達指令明確堅定,下屬才會對你信服。遇到高難度疑難狀況請專家解決,不要擅自處理 。若是自己的過失必須自己承擔不要把責任推給下屬。4. 定期(不定期)與下屬餐敘,關心他們工作/家庭狀況,若有困難,盡力給予協助。5. 定期(不定期)舉辦集會或個人溝通,了解下屬對公司發展的意見,傾聽下屬提出的疑問,並針對這些意見和疑問談出自己的看法。6.信賴員工,尊重員工的個人價值。7.重點獎勵完成了高難度工作指標的下屬,獎罰執行即時/明確。8.言出必行: 員工會記住領導答應他們的每一件事,如果許下了諾言,就該負責。 ((如何管理好自己部門的成員))1. 確定工作方向，明確工作任務，確定工作時間，限定工作范圍。2. 督促員工加強學習，培養先進理念，提高素質、水平、要求、效率。 3. 建立有效的工作流程及績效考核制度。多層次激勵，點燃員工的學習熱情。4. 強化員工的責任心，明確了解個人職責，積極做好本職工作。 5. 建立明確的獎罰制度，採取多渠道、多層次的獎勵辦法，激發員工的主動及創造性，結合獎罰制度的基礎,建立合理的約束機制，避免員工只想得到好處，造成行為偏離工作目標。
6. 建立及時跟進機制:針對員工的達成率、生產率等指標進行考核，促使員工不斷反省改進。
(1) 事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。
(2) 事中跟進，在進行中發現問題時，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌。
(3) 事後跟進，找出原因後，提供具體措施，避免員工再犯同樣錯誤。 ((以上僅供參考.希望對你有助，如有其它問題請再提出，盡我所知回答))
❺ 誰知道管理者如何樹立自己的領導權威
李樺作為管理人員，在工作中最希望看到的事情就是下屬承認自己的地位，樂於接受自己的指令，並遵照執行。在這樣的過程中，所體現出來的就是管理者的領導權威。權威是存在於正式組織內部的一種「秩序」，一種信息交流的對話系統。如果管理者發出的指示得到下屬的執行，在下屬身上就體現了管理者的權威；同樣的道理，如果下屬違抗命令，也就說明了他否定了這種權威。因此，管理者是否具有權威性，檢驗的根本標準是接受其指示的下屬，而不是發布指示的管理人員。一些管理者之所以不能在組織內部樹立自己的權威，就是因為他們不能建立起這種體現權威的「秩序」。當組織中的多數人感到指示不利於或有悖於組織利益，從而會從根本上侵犯他們個人利益的時候，他們就會撤回他們的支持，在這個時候，管理者的領導權威也就不存在了。樹立權威的決定因素存在於下屬之中一般來說，為了使下屬承認管理者指示的權威性並且樂於接受他們的指示或命令，必須具備以下這四個條件：第一，下屬能夠真正理解管理者的指示。無法被理解的指示不具有權威性。如果發布的指示語言晦澀，令人費解，或者只羅列一些空洞的原則，連發布指示的管理人員自己都難以作到。在這個時候，下屬對待指示的態度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞責，應付差使。第二、在下屬做出接受管理人員指示的決定的時候，他相信該指示與組織的宗旨是一致的。如果下屬認為管理者下達的指示同組織的宗旨不相符合，指示也難以得到執行。最常見的例子是一些管理人員下達的命令自相矛盾，使下級無所適從，難以執行。對這種類型的指示，下屬往往就採取陽奉陰違的態度。因此，所有有經驗的管理人員都知道，在某些具體情況下，當自己要發布一個看起來同組織宗旨不相符合的指示的時候，必須採取必要的措施，做出補救性的解釋和說明，力求讓下屬覺得這種與組織宗旨不相符合的情況並不存在。否則，這類指示很可能得不到執行，或者執行得不好。第三、下屬認為管理者的指示同他的個人利益是不矛盾的。如果一項指示被認為會損害執行者的個人利益，執行人員就會缺乏執行的積極性，而這種積極性正是使管理者的命令具有權威性的客觀基礎。在這種情況下，很可能出現下屬不服從指示的情況。如果管理者多次發布這種指令，下屬就會採取迴避的態度、假裝生病或者敷衍應付，也有人因此而自動辭職，離開組織。第四、下屬在體力上和精神上能夠勝任管理者部署的任務。如果勉強一個絕對無法完成任務的人去執行任務，結果只能是拒絕執行或者敷衍了事。工作中也經常有這樣的例子，要求一個人去從事他力所不能及的事情，即使管理人員看起來，這些要求同下屬的能力之間的差距只是「一點點」，但是下屬可能並不這么看。因此在布置工作之前，與下屬良好的溝通，了解下屬的心態，調整部署，或者指導下屬正常的對待問題和解決問題是管理者的基本工作之一，這也將影響到管理者領導權威的樹立。上級的行動與領導權威的樹立看了以上的四個條件，有人就會提出疑問：「既然樹立權威的決定因素存在於被領導者之中，那麼管理者對於自己權威的樹立是否也能夠起作用呢？」回答是肯定的，這是因為被管理者在執行命令的時候，通常會遵循以下這三個原則：第一，是管理者發布的命令符合我們以上所說的四個條件；第二，由於每個人在心理上都存在一個「中間區域」，在這個區域的界限之內，下屬一般都樂於執行命令，並且不大過問命令的權威性；第三，大多數關心組織命運的人的態度會影響少數個人的態度，這有助與維護「中間區域」的穩定性。「中間區域」這個詞可以做如下解釋：如果把所有的命令按下屬可能接受的程度排隊的話，我們可以發現，其中有一部分是明顯不能接受的，也就是說，有一些明顯的不會被下屬服從的命令；另一部分處於中間狀態，即可能被接受，也可能不被接受（例如銷售經理要求銷售代表完成額外的銷售任務）；第三部分則是在一般情況下肯定會被接受的命令。這處於中間狀態的命令就是我們所說的「中間區域」。下屬一般會接受這一類命令，同時，他們也不會對命令的權威性產生疑問。「中間區域」的范圍可大可小，取決於經理對下屬的物質與精神刺激超過下屬所做出的努力和犧牲的程度。當上級給予的獎勵與刺激超過下屬的預期的時候，下屬就會將這些事情看作是自己應該做的工作，努力完成；反之，如果上級的刺激沒有的達到下屬的預期，由於下屬不完成這類工作（或者做的不夠完美），下屬也不會受到什麼處罰，在這個時候，下級一般會採取無所謂、可做可不做，或者「事不關己、高高掛起」的態度。因此，上級如果一味要求下屬做出貢獻，而不考慮給予相應的報酬，不考慮報酬與所付出勞動之間的可比性，最終會使下屬樂於接受命令的「中間區域」的范圍越來越小。管理者命令的有效性取決於下屬接受其命令的程度，因此，不服從領導或組織的指示，否定管理者的權威，對所有與這個組織休戚相關的人來說構成了一種威脅。因此，為了維護組織的權威性，大多數人對屬於「中間區域」范圍的命令都會樂於接受。這種多數人的意識是無形的，這就是人們常常說的「輿論」、「群眾情緒」、「集體態度」等等。這種多數人的意願有助於產生一種幻覺或影響力，似乎權威是來自上面。這種幻覺有有助於鼓勵個人順從大多數人的意願，接受上司的命令。相對於這些主觀性的權威方面來說，管理者更加關心的是權威的客觀性質，即他的指示得到執行和遵從的實際情況。「上級」本身並不就等於權威。嚴格來說，只有當「上級」能代表組織的意志或組織的行動時，才具有權威。這就是我們常常說的，只有當一個人作為正式組織的「官方代表」進行活動的時候，他才具有權威並能夠發揮相應的作用。信息交流系統與領導權威的樹立要建立和維護一種即能樹立管理者威信，又能爭取廣大「中間區域」員工的客觀權威，關鍵還在於管理人員能否在組織的內部建立起一種上情下達、下情上達的信息交流溝通（對話）系統，這一系統即能保證管理者及時掌握情況，以獲得作為決策基礎的准確信息，又能保證指令的順利下達和執行。我們可以將這一種重要的系統稱之為「權威的脈絡」。由此可見，權威的樹立既有賴於組織內部成員的合作態度，更有賴於組織內部能否建立起行之有效的信息交流溝通（對話）系統。沒有這樣一種系統，組織成員的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統運轉不靈，前後矛盾，錯誤百出，使組織內部成員無所適從，那麼，不要多久，對組織最忠誠的人也會掛冠而去。因此，這樣一種信息交流系統的建立和維護，是一個組織存在和發展的首要條件，其後才談得上組織的有效性和高效率。決定組織信息交流系統是否完善的主要因素有以下幾點：1、組織內部的管理者應該明確的宣布這種信息交流溝通渠道，作到人人知曉。換句話說，應該盡可能明確地建立起「權威的脈絡」，作到這一點的辦法有：及時公布官方的一切任命，明確每個人的崗位責任，明確宣布組織機構的設置和調整；進行說服教育等等。2、要把組織內部的每一個人都置於這種信息交流系統之中。換而言之，「每個人必須向某個人做出報告」、「每個人必須在某個人的領導之下」。也就是說，在組織內部，必須建立個人與組織之間的明確關系。3、這種信息交流系統的路線越直接，層次越少，距離和時間越短，就越好。這就是說，所有指令（書面或者口頭的）應該見諸文字，內容簡明扼要，避免任何誤會。4、應當注意信息交流系統的完整性。上級的指令要確保作到逐級傳達，人人皆知，防止「串線」現象的發生。5、首腦機關的工作人員必須具有應變的能力。這是因為首腦機關的首要任務是把收集到的有關外業務進度、成功、失敗、困難、危機的大量信息，經過綜合分析和研究，演變為組織新的業務活動指令和部署。這就要求工作人員不但熟練的掌握各種現代化的技術手段，而且具有廣泛的應變能力。此外，還必須善於及時的發現已經發出的指令，哪些符合客觀實際，可以執行下去，而哪些應該及時的停止執行。在現代社會中，一個人的能力再大，也難以適應大型現代化組織首腦機關的全部工作要求，所以首腦機關的組成人員至關重要。6、應該確保信息交流系統在組織運行中不出現中斷或停頓現象。這不僅僅是擔心一旦指揮中斷，信息無人處理，而且是為了防止發生「政出多門」的現象，一個大型組織或企業集團，在主要負責人空缺而又不為人們知悉的情況下，可以在一段時期內照常運轉，而不致於發生重大的問題。但是這種狀況是不能持久的，下屬一旦知悉實際情況，就可能出現「群龍無首」、「政出多門」的現象，甚至導致組織的分崩離析。7、確保每一項指令具有相應的權威性。也就是說，發布指令的人必須是享有「職位權威」的人，其所發布的指令應該符合他的身份和地位，必須在他的職權范圍之內，這一點非常重要，這就是為什麼很多企業要採取授權儀式、就職典禮、發布任命書、大會或適當場合公開介紹的方法，因為，這些都是管理者達到「職位權威」目的的普遍做法。有時候，為了達到某種預期的效果，在就職儀式上大事鋪張，鄭重啟事，使人印象深刻，這些看起來似乎是「做秀」的活動，實際上都是為了讓管理者明確地樹立起權威的形象。一項由組織的權力中心發布的指令本身就具有權威的性質。這種權威與身處權力中心的個人能力的關系不大。一個管理者可能本身能力有限，但由於處在「上級」的地位，他的意志自然得到重視和貫徹，這就是人們常說的「職位權威」。另外有一些人很有才能，他們的學識和能力深受人們尊敬，雖然他們在組織內部並不居於高位，但大家樂於聽從他們的意見，這就是「專家權威」。當「職位權威」和「專家權威」合二為一的時候，就會在組織內部產生巨大的信任感，包括處在「中間區域」以外的組織成員也樂於接受組織的指示，這樣就能建立起了真正的權威。
❻ 試述權利形成機制，如果你是管理者將怎樣提高你的管理權威
管理者要具備良好的知識結構，過硬的心理素質，思維的敏銳性和決斷力，交際和溝通能力，協調能力。
至於如何發揮出員工的動力和積極性的問題，是和公司的管理制度分不開的，尤其是人力資源管理部門的激勵制度分不開的，和管理者的條件沒有直接關系。管理者應具備的六大能力：1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴。2、協調能力。優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，並且在沖突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。5、培訓能力。聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，並讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法。6、統馭能力。優秀的管理者懂得信任部屬，並真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。 ------------
❼ 如何樹立企業管理者的權威
這個問題太大！
正好是我的研究生方向。
具體可以推薦你幾本專業
羅賓斯《管理學》，純理論。
《管理的實踐》德魯克
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