① 怎樣做好人事管理
導語：人力資源管理水平的高下一定程度上影響著企業團隊的績效，也直接決定了企業是否可以持續健康發展。
怎樣做好人事管理
一、樹立全員HR意識
正如人力資源管理不能與企業其他管理割裂開來一樣，人力資源管理也從來就不是人力資源部門一個部門能夠做好的事情。從管理學的角度看，一個人的管理范圍一般為6-12人，管理的人數太多則會導致管理的效果大打折扣。
因此，讓人力資源管理工作直接面對公司的全體員工是不現實的，即便是勉強做到效果也會很差。另一方面，由於分工有不同，術業有專攻，人力資源管理對各個崗位員工的專業了解程度畢竟不會很深，而且對他們在崗位上的表現也肯定不如他們的直接主管詳細周到，因此，要想做好人力資源管理，就必須依靠一線主管和各部門經理，充分發揮他們的作用，調動他們的積極性，這樣才能使人力資源管理的政策自上而下地深深根植於企業內部，滲透到企業的每一個角落。
除了發揮各部門經理在人力資源管理上的作用外，充分調動員工的積極性也非常重要。人力資源中員工發展最主要的內容就是員工的自我發展，讓員工學習和了解人力資源的相關理論和知識，對於幫助員工理解企業人力資源的政策意圖，自我規劃職業生涯和學習發展有著十分重要的意義與作用。
在以後的培訓工作中我們不應為搞培訓而搞培訓，那樣必然導致形式主義，而應當藉助培訓打造學習型企業，多為員工提供培訓的資源與條件，不要把大量的精力放在安排培訓的行政事務性工作上。
另外我們應當充分利用公司內部區域網的有利資源，導入人力資源管理信息化工具，一但某一位員工有了好的人事管理建議或看到了優秀的人事管理文章，就及時的放在公司的內部區域網上，讓員工運用信息化平台自我管理，這樣可以大大解放人力資源管理的生產力。在人力資源管理的具體操作過程中我們應當提倡行銷HR，即企業員工(包括上下級)視為客戶而不是被管理者，通過授權、鼓勵、信任、參與而非獨裁、控制、強迫、防範的途徑來開展人力資源管理工作的方式。
二、明確崗位職責，進行職責管理
職責是企業管理中經常談到的話題，員工盡職盡責是企業職責管理的理想目標。部門間的互相扯皮、上下級對職責期望不一致、職責不清晰和員工推卸責任等問題都是由於職責管理不當而出現的。解決這些職責管理問題的最好方法是進行組織設計和工作分析，在進行組織設計和工作分析時應當注意以下幾點：
1.組織設計和工作分析要科學合理
公司應當組織相關人員對公司的生產工藝流程、部門之間的業務分工進行分析，採取科學的技術和方法進行組織設計和工作分析，制定出合理的部門職責規范和崗位工作規范，使得組織架構趨於合理，職責劃分得科學。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責要求，在自己的崗位上符合職責要求地進行工作。如果組織設計和工作分析不合理，那麼得出的管理規范必然是行不通的.，其結果可能導致更多問題的發生。
2.要努力避免形式主義
在進行組織設計和工作分析過程中我們不能因企業費用、時間或精力等各種原因，而對組織設計和工作分析採取湊合的態度，組織設計和工作分析相當粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。
這種形式主義的組織設計和工作分析的效果是很微弱的。組織設計和工作分析由於要求科學、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當多的具體問題。只有組織設計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。
3.要盡量克服歸罪於外的心理
職責管理中的另一突出問題就是歸罪於外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領域內很好地履行自己的職責。
寄希望於公司能將所有的職責都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進行組織設計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現實的。解決職責管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經理人的共同職責，需要各位經理人勇於承擔對員工和部門職責進行管理的職責，防止沖突和矛盾的發生。
4、避免輕描述、重使用
輕描述、重使用，指的是進行職責界定和職責描述時，沒有運用科學的方法，
也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和隨意地制訂職位或崗位的說明書。崗位說明書中規定的職責根本不合理，或與另一個崗位的職責是相沖突的，結果實際上是各個崗位憑空描述各自的職責，沒有考慮到相互之間的關聯性和彼此間的協調和配合，這樣一來相應的為將來的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患。
企業和員工都需要對職責的具體內涵作出科學的界定和正確的理解，尋找出達到企業和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。但是，組織設計和工作分析並不能完全解決職責管理中出現的所有問題，還需要各位經理人勇於承擔對員工和部門職責管理的職責，以有效防止沖突和矛盾的發生。
三、進行目標管理，明確公司、部門、班組和個人的工作目標
“目標管理”強調個人目標、團體目標和企業目標的統一，個人和團體的利益同企業的利益融合在一起。採用員工自我管理的方式，讓員工自己當老闆，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。通過上級分權和授權來實施例外控制。
“目標管理”中的“目標”應由上下級共同制定的，進行目標管理時應按以下程序進行：
1.制定目標
制定目標包括制定企業的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標准，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。
2.目標分解
建立企業的目標網路，形成目標體系統，通過目標體系統把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網路圖就知道工作目標是什麼，遇到問題時需要哪個部門來支持。
3.目標實施
要經常檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現偏差。
4.檢查實施結果及獎懲
對目標按照制定的標准進行考核，目標完成的質量可以與個人的升遷掛鉤。
5.信息反饋及處理
在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年尾發生了亞洲金融危機，那麼年初制定的目標就不能實現。因此在實行考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。
為了使PE理論更具可行性，還需要一系列的配套措施，除了建立完善的培訓、學習機制外，還要建立“人才倉庫”，實施“種子計劃”。具體說來就是在PE理論的指導下，由公司宏觀調控，各部門分別建立自己的精英檔案。對所列入精英檔案的員工要重點培養，全面提高其各項素質。
此外，還要對進入精英檔案的人員給予獎勵，這樣能夠激勵其他員工的積極性，爭取進入精英檔案。對於精英們要高標准、嚴要求，除了加強培訓教育外，還要由公司領導及相關專家人員對其進行頻繁的考核，以促進其不斷的提高和進步。
這批精英人才就是公司的“種子資源”，他們不僅能夠保證公司的人才供給，同時也起到榜樣的模範作用和帶動作用。對於一個追求發展、渴望進步的公司來說，優秀人員何拒其多。但這種數量基本固定的均衡是一種動態的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更優秀的人員取代。嚴格執行劣汰制，就會激勵所有有上進心的員工持續地努力，所有人都看到希望，也受到威脅。長此以往，將保證所有員工都具有較高的綜合素質。
② 如何做好一位人力資源的管理者
人力資源管理者應具備的素質
現代企業的人力資源管理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當作一種資本來開發利用。人力資源主管是戰斗在第一線的基層管理人員，是人力資源決策信息的提供者，人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質提出了很高的要求，它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗。
人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動，協調處理企業的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。
人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區，把人力資源管理看成是一種戰略性的管理，並把人力資源經理或主管稱為戰略合夥人。
人力資源主管的角色
助手和參謀角色
人力資源主管在與上級的關系中，最主要、最直接的關系是你的老闆，因為你要隨時與他聯系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關繫上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老闆的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的「錄音機」和「傳聲筒」。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找准提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。
每一位老闆都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善於在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助於培養你和老闆在工作中的默契與和諧。
服務者和監督者角色
在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，並通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，並最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭「求同存異」，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損於公司形象的話不說，有損於他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。
自律者和示範者角色
人力資源主管在管理直接下屬的過程中，應該在要求自己嚴於律己，同時把律己的影響力輻射到周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到，公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者，同時又是模範的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：
•要了解你的下屬關心什麼，幹些什麼，需要什麼，並盡力滿足他們的合理要求。
•要想贏得下屬的尊重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在於手中的權利，而在於你的下屬的信服與支持。
•要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們幹得好壞。
•做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：「信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。」
運動員與教練員角色
人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人力資源主管有如下八項體會：
•要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：「我們」比「我」更重要。
•要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。
•首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心。
•要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識。
•要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等於零。
•如果下級都對你敬而遠之，你將成為「孤家寡人」，因此要平易近人，和員工打成一片。
•要多和員工談心，但最好以對關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。
•要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，並努力把人們「導向」目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。
輔助決策角色
以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色，人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。
輔助決策的特點
輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。
從屬性
輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什麼問題決策，人力資源主管就只能在該問題上提出建議，進行參謀，不能超越范圍，更不能背著領導另搞一套。
從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執行。為什麼領導已經決策的事，首先必須服從？因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執行者也是—個很好警句。他說：「指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不幹怎麼知道不行!你去幹了，行不通了，錯了，責任是我的。」人們往往難以接受這種思維：「明明覺得錯了，還去干，這不是不負責任嗎?」持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。
在執行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、准確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養。
實用性
輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫「老總出思路，你出辦法」。
超前性
決策是著眼於未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統信息和環境信息。在掌握信息的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。
協調性
人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關系。決策前後，都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源，形成整體效應，達到「人心齊，泰山移」的境界。
輔助決策角色的要求
既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在「謀」字上下功夫，為領導「斷」提供充分准備。
參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領導出「餿主意」、幫倒忙。
「善謀多謀，謀准謀深」就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業務水平、職業道德素質，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機；在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要；在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是，看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。
人力資源主管的素質要求
人力資源主管的素質要求是由人力資源管理的任務、職能以及人力資源主管的角色所決定的。
現代企業中，需要人力資源主管具有多方面的知識，在理論和實踐經驗都擁有過硬專業素質，具體應包括如下修養素質、知識與能力。
過硬的人格品質
人力資源主管的人格品質不應成為一個空洞的口號，它應包括兩方面的內容：即政治修養與職業道德。
政治修養
人事主管的政治修養一般包括以下內容：
(1) 具有堅定的人生觀和全心全意為員工服務的精神，時刻以企業的利益為重，不為個人或小團隊謀私利。
(2) 有先進的理論水平和正確的世界觀和方法論，堅持理論聯系實際的作風。
(3) 要堅持四項基本原則，在思想上、政治上自覺地同國家保持一致。堅定不移地貫徹執行國家的法律法規，敢於同危害國家及企業利益的行為作斗爭。
(4) 事業心強，有朝氣、有干勁、有膽識，為企業建設勇於探索，銳意改革，作出積極貢獻。
(5) 思想解放，實事求是，尊重知識，尊重人才。
(6) 有優良的思想作風和嚴格的組織紀律，謙虛謹慎，公道正派，作風民主，平易近人。
職業道德
人力資源主管的職業道德的基本要求是：
(1) 愛心：愛職業。愛員工、敬重領導。
(2) 責任心：認真做好工作中的每一件「小事」。人力資源管理工作事無巨細，事事重要，事事都是責任。
(3) 業務精益求精：時時、事事尋求合理化，精通人力資源管理業務，知人善任，用人有方，追求人與事結合的最佳點。
(4) 具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。
(5) 樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。
合理的知識結構
人力資源主管必須具備合理的、廣博的知識，其知識結構應是「金字塔」式的，基礎知識是塔基，相關知識是塔身，而塔尖則是專業知識。人力資源主管的知識結構如圖1所示。
人事管理是需要經驗積累的，而以上書本知識則是經驗的總結，是間接經驗。
間接經驗來自於書本中總結的規律、准則和分析與解決問題的方法、手段。這些前人總結的寶貴經驗和創造的精神財富是通過後天的學習和培訓獲得的。這些知識的獲得，使人事主管建立起合理的知識結構成為可能。
那麼，作為人力資源主管，起碼應掌握哪些領域的知識呢?專家們認為，對人力資源管理工作有益的主要的知識領域大體如下：
•哲學，探索人類特性和人類行為的本質。
•倫理學，處理和解決道德觀念和價值判斷問題。
•邏輯學，討論推理規律和原則。
•數學，描述數量、體積、系統之間的精確關系。
•心理學，研究個人意識和個人行動的現象。
•社會學，研究人類群體的形式和功能。
•人類學，研究自然、環境同人類社會和文化形態之間的關系。
•醫學，所有分支都旨在保障人類的健康。
•歷史學，以記載和解釋以往事件為主旨。
•勞動法學，調整勞動關系及與其密切相關的一些社會關系。
•經濟學，旨在對有限資源的各種競爭的用途作出最佳選擇。
•管理學，研究對有組織的人員的靈活領導。
•組織行為學，提高管理人員的能力，促使管理者達成近期和遠期目標，並使他們所管理的人的目標也同時得以實現。
一位人力資源主管對上述知識掌握多少才合適呢？早期，追溯到一二個世紀以前，不掌握多種知識，就不算受過教育。一般來說，企業管理者都堪稱是具有多種技能和廣博知識的人。後來，逐漸進入專業化的時代，人們若想在每一個內容浩瀚的知識領域變成專家，就不得不花費全部的精力和時間。然而，哲學家僅僅有時間從事哲學，醫學僅僅有時間研究醫學，管理者的精力則局限在企業，等等。
但是近幾年來，似乎又有一個復歸的趨勢，即向著專業化的研究之間必須加強協作的方向發展。管理學家、社會學家、經濟學家、數學家等等，開始攜起手來合作，以解決人的問題了。
先進的人力資源管理觀念
先進的人力資源管理觀念主要是「管理觀念」和「價值觀念」的轉變。
先進的人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，具體包括下述管理觀念的轉變。
(1) 指導思想的轉變：由「對工作負責」，「對上級負責」到「對工作的人負責」。
(2) 管理方法的轉變：由「教你如何」，到「叫你如何」，再到「引導你如何」。
(3) 管理手段的轉變：由管理者的「中心指揮」變為「中心導向」。
(4) 管理組織的轉變：由下屬的「參與管理」到「共同肩負責任」。
(5) 管理職能的轉變：由「組織、控制、指揮、協調」到「育才為中心，提高人的素質為目的」。
(6) 管理環境的轉變：由「簡單」、「緩慢」到「復雜」、「多變」。
(7) 管理者自我意識的轉變：由「上級比下級高明」到「下級的具體專長和具體能力應高於上級」。
(8) 管理內容的轉變：由「簡單的任務完成」到「建設高情感的管理場所」。
(9) 管理目標的轉變：由追求「一般」到追求「卓越」。
(10) 管理效果的轉變：由「差強人意」到「主動精神」。
尊重人才，尊重知識，是現代的價值觀的核心，為了確立起這一個新的價值觀念，必須丟掉以「長(官)者為尊」的核心的舊的傳統價值觀念。切實做到「不唯上，不唯書，只唯實」的處事准則。
人才使用原則
(1) 用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力。
(2) 用其所願：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意願、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一。
(3) 用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。對業績卓越、時代感強、身體健康的人才，即使到了退休年限，經審批仍可延期任用。
做領導的要保護積極做事的人，保護那些有干勁、有稜角、鋒芒畢露的人。成功的人往往是個性很強的人。個性強的人，幹得多，說得多，錯得自然也多。只要能保住他，要盡量保住他。只要不是原則問題、道德問題，而是個性特徵問題，如冒失、自認第一、易得罪人等，只要不影響大局，就應給予保護。
先進的人力資源管理方法
人力資源管理應走向制度化、規范化，必須摒棄那些憑經驗的隨意性的管理方法。人力資源主管應掌握以下人力資源管理的先進方法。
任務管理法
通過時間運作研究確定標准作業任務，並將任務落實到人，這樣一個組織中的每一個人都有明確的責任，按職責要求完成了任務，就付給一定的報酬。
任務管理法的基本要求是規定組織中每一崗位人員在一定時限內完成任務的數額。也就是平常說的全額工作量。科學管理和經驗管理的區別，不在於是否給組織的成員分配任務，而在於所分配的任務的質和量是否過了科學方法計算得來的，用科學方法去計算任務的質量要求，就必須進行時間和動作研究。任務管理法的最明顯的作用在於提高組織的效率，而提高效率的關鍵又在於科學地作時間、動作的研究。
權變管理法
權變管理法的基本點可概括如下：「組織及其管理的權變觀認為，組織是一個由分系統所組成並可由可識別的界線與其環境系統分開來的系統。權變觀不僅探索了解組織與組織環境之間的相互關系，而且了解分系統之內和各分系統之間的相互關系，從而得出變化因素的關系模式或構圖。它強調組織的多變特性，並力圖研究組織在變化的條件下和在特殊的情況中如何進行經營管理。各種權變的最終目標是提出最適用於具體情況的組織設計和管理活動，」這就說明，權變方法是以組織的系統理淪為基礎，是組織系統理論在管理實踐中的運用。
權變理論指出了管理人員作選擇時至關重要的四個因素：① 組織中人員的性格；② 任務和技術的類型；③ 組織的經營活動所在的環境；④ 組織面臨的變化和不確定程度。大多數研究，都是針對後三個因素進行的。
運用組織管理的權變方法，首先要求我們要善於「診斷」組織和環境的特點。根據組織和環境的特點來確定組織的目標，並調整組織結構，協調組織活動，使組織能適應環境的變化而存在和得到發展。
法律管理法
組織管理的法律化只有通過法律制度才能貫徹和落實，因為組織管理的顯著特點之一是法律管理。《企業法》對於從法律保護企業改革的成果；為推進企業深化改革提供法律依據；理順政府與企業之間、企業與企業之間以及企業內部各方面關系；從法律上確定企業的法人地位和廠長(經理)的法人代表地位，以及加強企業組織管理，充分挖掘企業潛力，具有重大意義。
運用法律手段進行管理，重點的是按《企業法》和《勞動法》等法律法規的要求，明確企業享有的權利和承擔的義務。
經濟手段法
經濟手段是指按照客觀經濟規律的要求，運用經濟手段調節各方面的經濟關系，以提高企業經濟效益和社會效益的管理方法。在實際工作中，使用的經濟手段有稅收、價格、利息、工資、獎金、罰款、經濟責任和經濟合同等。運用這些經濟手段，調節各方面的經濟關系，有利於調動各級組織和廣大群眾的積極性，有利於提高工作效率和效益。
經濟手段法的實質是貫徹物質利益原則，使各級組織和個人從經濟利益上關心自己的工作成果，積極主動地開展有各項經濟活動，實現管理目標。各種經濟手段的使用，都有一定的環境和條件要求，在使用過程中，要對經濟環境和經濟條件進行分析，不能硬性規定，不能機械搬用。
定量分析法
定量分析方法已越來越普遍地被運用到企業的組織管理中。定量技術最重要的作用是，迫使管理人員以明確的形式表述一個問題。
基本的工作能力
僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源主管來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備大量的直接經驗，這些直接經驗體現於基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。
寫作能力
寫作是人力資源主管的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源主管之手。所以寫作能力是人力資源主管的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源工作的有機組成部分。
人力資源主管寫作任務的范圍是比較廣泛的。可能有制度、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、致詞、演講稿、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。
人力資源主管應是一名寫作高手，在寫作的文字中不僅要能夠准確表達意思，而且也要能准確地表達態度和情感。簡單來說，人力資源公里的文字寫作不僅要符合一般的寫作要求，而且也要符合人力資源工作的要求。
(1) 內容要真實准確。人力資源管理工作的基本原則之一就是「真實」。人力資源主管在進行文字寫作時，一定要反映真實的情況，讓事實說話。
(2) 立場要公正。既不能偏袒組織的利益，也不能迎合公眾不正當的要求和情趣，人事主管要客觀公正地反映情況。
(3) 形式要多樣。人力資源管理工作的文書，大多是乾巴巴的公文，但也有洋溢著善意，向員工傳遞友好的情感慰問信等。涉外單位如賓館等單位的人力資源主管，還應有較強的外語表達能力。
以下為提高寫作能力的輕松方法：
在進行寫作前得作一番仔細的檢查。這一步無須花費你的腦力，但必須給予關注。
•在檢查寫作之前先把它暫時放一邊。
•校對寫作時要一邊閱讀，一邊圈出錯誤。
校好一份人事文字至少要重復一次這兩步。有些人則需要重復三到四次。
•刪去無關緊要的文字。
•不要寫錯人名。
•使用規范的書寫語。
•不要生造句子。
•使用俚語和縮寫應視情形而定。
•寫作之前要明確思想。
•寫主動語態句子，不寫被動語態句子。
組織能力
人力資源主管的組織能力是指人力資源主管在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。
人力資源主管的組織能力包括以下內容：
(1) 計劃性。人力資源管理活動是要有計劃的，不僅要明確為什麼進行，進行什麼和怎樣進行，而且還要知曉先做什麼，後做什麼。只有明確了這些，人力資源管理活動才能有條不紊地順利進行。否則將陷入雜亂無章的境地。
(2) 周密性。要保證人力資源管理活動成功，就要對方方面面的問題考慮周全。作為人力資源管理不僅要重視大的方面如活動的內容、形式，而且對一些細小的方面如員工的接待、環境的布置、儀表、儀容、穿著服裝等均應引起足夠的注意，不要因為細節方面的失誤而破壞總體效應。
（3）協調性。一項人力資源管理活動並不是少數幾個人力資源職員的事，而是需要各方面的配合和支持。所以組織能力強的人力資源主管也應是一個協調關系的專家，調動積極性的高手。爭取各方面的幫助，把人力資源管理工作做好。
表達能力
作為經常要和各方聯系的人力資源主管，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要藉助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法；你可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績；你也可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善於與人交流永遠都是人事主管必備的素質。
請注意，在進行交流表達時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助於改善態度，更有力地影響周圍的人。為了改善日常用語，專家們建議，你不妨說話時做如下改變：
觀察能力
人力資源主管的觀察能力是人力資源主管在人力資源管理理論的指導下，對周圍的人和事從人力資源主管角度予以審視、分析、判斷的能力。
人力資源主管觀察能力的強弱對於人力資源管理工作的效果和組織的人力資源管理狀態來說至關重要。
人力資源主管的觀察能力可以從三方面表現出來：
(1) 對周圍的事從人事管理的角度予以審視。人力資源主管的頭腦中應有一根人力資源主管意識的弦，把周圍發生的事與維持良好的人事關系結合起來。
(2) 對周圍的事從人力資源管理的角度予以分析，人力資源主管應能准確地分析周圍所發生的事件的前因後果，能夠從此預測出人力資源管理發展的趨勢。
(3) 對周圍的事從人力資源管理的角度予以判斷。人力資源主管應能對周圍的事或現象給組織的人力資源管理狀態所帶來的影響作出正確的判斷。
人力資源主管若是能做到上述幾方面，那麼他的觀察能力便是強的，便會有利於人力資源管理工作的開展。
應變能力
人力資源主管的應變能力是指人力資源主管在遇到一些突發性的事件或問題時的協調和處理能力。
人力資源管理工作的內容有時是多變，因而對於人力資源主管來說，要具備較強的應變能力也成為從事人力資源管理工作的基本要求之一。
在人力資源管理工作上，應變能力強不是指一般意義上的化險為夷，保證員工不受傷害，而是指人力資源主管在遇到突發性的問題並著手解決時，使自己的工作對象——員工也不受到傷害，始終與員工處在良好的關系狀態上。
人力資源主管的應變能力應包括這樣的內容：
(1) 遇事不慌張，從容鎮定。應變能力首先要求的是遇到突如其來的事或問題，不可驚慌失措，而要保持鎮靜，迅速地尋找對策。
③ 如何做一個合格的管理者
具備這些條件我們就可以認定或稱之為優秀的管理者或管理專家。
（1）優秀的管理者重視目標和績效，是能影響單位經營成果的人。
(2）既然工作的目標是在於提高整體績效，自己能作哪些貢獻，又如何激勵他人作出自己的貢獻，決策者本人應做到心中有數。
（3）管理者和被管理者，本身就是一個矛盾的共同體，人無完人，知人善任，看到的是一個人能做什麼，而不是不能做什麼，一般人則正好相反。
（4）本身具有較高的情商，他的無情他的有情在他的身上和諧統一。
（5）集體利益永遠大於個人利益。個人為全局可以忍辱負重，敢於承擔責任，不管其過程是如何坎坷，曲折險峻。